El liderazgo participativo

Autor: Héctor Julio Garzón Vivas

Liderazgo

16-04-2012

Se presentan algunos de los principales errores que cometen los que creen que el poder y la autoridad formal es suficiente para convencer a otros de hacer lo que deben, en el marco de los objetivos corporativos. Igualmente, a partir del análisis de algunos autores que tratan temas sobre el liderazgo, se presume la participación de varias personas al mismo tiempo en un equipo, pero cada una con habilidades y competencias diferentes, a partir de las cuales, y gracias a un adecuado empoderamiento, cada individuo puede ejercer el liderazgo, sin reñir con el liderazgo del equipo.

Liderazgo participativo

Hablar de liderazgo puede sonar a un tema de cajón y suficientemente agotado; pero la verdad cobra mucha importancia en el actual estado de cosas en las organizaciones. En este marco este escrito corresponde a una reflexión sobre algunos aspectos relacionados con esta característica que no solo es propia de las personas que están a la cabeza de un grupo de personas.

Lo antes dicho, se sustenta también en una frase de un autor conocido que plantea que la autoridad y el poder no son suficientes para que las personas realicen lo que deben hacer, -Peter Drucker, 1991-, con ello se quiere decir que cuando se tiene autoridad y poder de manera formal, no basta para convertirse un líder. Quien en las organizaciones públicas o privadas detenta la autoridad y el poder, no necesariamente es un “líder”, en el sentido de ser “aquel que tiene la capacidad positiva de motivar a otros a conseguir un resultado coherente con los objetivos de la organización”.

Muchas veces estando en el pedestal del poder desde el punto de vista formal, se cometen los siguientes errores1:

- No se tiene o se pierde la capacidad de escuchar a los demás.

- No se crean oportunidades para hacer de la participación una actividad permanente y positiva de parte de las personas en las decisiones de la empresa.

- No se enseña y lidera con el “modelaje”, es decir, se deja a un lado el comportamiento que sirve de ejemplo e inspiración para los demás

- Igualmente, no se valora de manera justa los aportes y el esfuerzo de los demás.

- Quienes se obnubilan por los “privilegios de la autoridad y el poder”, no entienden el papel de generar expectativas, que reten a los integrantes de su equipo, privándolos de la oportunidad de que vibren en la búsqueda de los resultados.

- Mucho menos brinda confianza suficiente para crean un clima laboral propicio para la productividad. Ahora, esto no significa que necesariamente se deben establecer relaciones estrechas que pasen al plano sentimental.

- Uno de los papeles fundamentales de los líderes que son los responsables de crear el ambiente, en donde las capacidades de los miembros del equipo se potencie.

- Quienes confunden su papel de liderazgo al de ser simplemente “jefes” nunca comprenderán que una de sus obligaciones es la de proveer o agenciar la consecución de los recursos necesarios para que los planes, programas o proyectos de lleven a cabo

El líder cuando motiva, hace que haya empoderamiento; logra que cada persona a su alrededor no solo sea consciente de sus responsabilidades u obligaciones, si no que se haga cargo de sí mismo.

Una de las competencias básicas que deben tener los líderes es lo que el Dr. Daniel Goleman, denomina Inteligencia emocional2, entendida aquí como la capacidad para comprender e interrelacionarse con los demás. Esta capacidad permitirá que los líderes logren sincronizar los objetivos de la organización, con los individuales, de cada uno de los integrantes de su grupo. Ello facilita el trabajo en equipo; y a la vez potencia la unidad de objetivos de conjunto. El clima emocional de una empresa, depende entre un 50 y un 70% del líder3.

Es claro que los líderes deben promover y fomentar la creación de una visión de grupo; esta visión no es la suya, es la del equipo, a la cual se llega a partir de un ejercicio de creación colectiva4; difícil de lograr cuando predomina la arrogancia personal en muchas de nuestras organizaciones. En este marco, los intereses del cada individuo están sincronizados con los intereses de líder y en armonía con los de la organización, así no sean iguales.

Para lograr sostenerse y mantener el dinamismo el líder debe esforzarse para que el ingrediente de la creatividad e innovación estén a la orden del día dentro de su equipo.

Un líder es un negociante de esperanza; esto significa que debe tener una habilidad genuina para lograr mantener prendida la llama, de forma continua y creciente, de la energía positiva en el corazón de los integrantes de su grupo.

Además debe inculcarle e instalar en la mente de “sus liderados” que no hay atajos a la excelencia; esto es que el esfuerzo y la constancia permiten obtener resultados efectivos, basados en una mayor productividad y cuya materia prima es el conocimiento. Incluso, que el fracaso está en el camino hacia esa ruta.

Finalmente, puede observarse que el liderazgo no es una actividad “individual”, si no que se realiza o materializa a partir de un equipo; no hay liderazgo sin equipo. Pero al mismo tiempo en la medida en que cada uno de los miembros de un equipo tiene unas competencias determinadas, es claro que a partir de su empoderamiento puede ejercer de manera continua o discontinua actividades de liderazgo. Es con base en ello, que hablamos de un liderazgo participativo5.

Bibliografía

- Desarrolla tu Liderazgo con 8 Herramientas de Influencia.

- “Hacia un liderazgo participativo”, Beatrice Briggs. En: http://iifac.org/bonfire/pdf/16_sp.pdf

- Liderazgo y Motivación, http://www.youtube.com/watch?v=fZMhqTs28lY

- Libros Resumidos. “La Quinta Disciplina” de Peter Senge - Primer parte.

- Liderazgo y visión.

- “La quinta disciplina”, Peter Senge.

Notas:

1. Adaptado de “Desarrolla tu Liderazgo con 8 Herramientas de Influencia”. Video.

2. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

3. “Managerial Style as a Behavioral Predictor of organizational Climate”. McBer & Company, Boston, 1996.

4. Peter Senge, lo denomina “visión compartida”.

5. Para ampliación del concepto ver: “Hacia un liderazgo participativo”, Beatrice Briggs.

Héctor Julio Garzón Vivas - hgarzonvivasarrobahotmail.com

Docente Universidad Libertadores Economista Industrial Magíster en Economía. Conocimiento: productividad y efectividad empresarial!!!

www.garzonvivasconsultoria.com.

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