Diseño de un modelo de planificación estratégica

Autor: Isamelys Velásquez

Estrategia y dirección estratégica

18-11-2013

Capítulo I. Consideraciones teórico conceptuales sobre el proceso de Dirección Estratégica

En el presente capítulo se pretende establecer las consideraciones teóricas y conceptuales que sirvan de referente para el desarrollo de la investigación y el posterior diseño de un plan estratégico para las coordinaciones de carrera de la UNEFA, núcleo Nueva Esparta.

En el marco teórico se presenta primeramente una síntesis del cambio y las nuevas proyecciones estratégicas, los principales conceptos de estrategia y dirección estratégica y sus elementos constitutivos profundizando en el primer componte la planificación estratégica. Luego se hace referencia a la matriz de análisis íntimo y externo, esta última es ideal para enfrentar los factores íntimos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. El capítulo cierra haciendo énfasis en la planificación estratégica en Venezuela. A continuación se presenta el hilo conductor que desde el punto de vista teórico se seguirá en la presente investigación y que posteriormente será desarrollado en la tesis.

1.1 Planificación y Administración

Primeramente el término de Planificación tiene diferentes connotaciones; entre estos se presenta la expuesta por la Real Academia Española (2006) en su diccionario, la cual señala que Planificación es la acción y el efecto de planificar. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de un industria, entre otros. (p. 83).

En esta definición se expresa que la planificación comprende los pasos organizados que se deben seguir con la finalidad de obtener o cumplir un objetivo en particular, y que sirve para cualquier organización, empresa o institución.

Por otro lado la Administración según Chiavenato (2001) la define como: "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos" (p. 9).

De acuerdo el autor, la administración comprende el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencias las metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organización bien sean pequeñas o grandes, lucrativa o no lucrativas, manufactureras o de servicios.

1.2 Objetivos de la Administración

Chiavenato (1999) manifiesta que los objetivos de la administración son los siguientes:

  • Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
  • Eficacia, cuando la empresa alcanza las metas
  • Eficiencia cuando logra sus objetivos con un mínimo de recursos.
  • Permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla. (p. 10).

A través de la administración las empresas alcanzan los objetivos trazados que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones en forma eficiente, logrando cumplir las metas establecidas con un la utilización mínima de recursos.

1.3 Importancia de la Administración

Según Chiavenato (1999) "la administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición” (p.11).

Según el autor la administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.

El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamaño de empresa, y a través de ella se descubrirán los obstáculos administrativos que se presenten para lograr el éxito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial.

1.4 Procesos Administrativos

En cuanto a los procesos administrativos, de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (1999), son:

  • Planificación: Es la función administrativa que determina con anticipación que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar.
  • Control: La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados.
  • Dirección: Significa interpretar los planes para otras personas y dar instrucciones sobre como ponerlos en práctica.
  • Organización: Es la constitución del doble organismo material y social de la empresa. (p. 16).

El autor se refiere a todo lo que comprende el proceso administrativo, puesto que para lograr eficazmente las metas trazadas, se deben cumplir los pasos descritos, como los son la planificación, el control, la dirección y la organización de lo que se desea alcanzar.

En este sentido de acuerdo a Viran, J. (1998), se define como planificación: " obtener y mantener una adecuada estrategia de las metas de la empresa y sus capacidades con las cambiantes oportunidades del mercado". (p.145).

Mientras que para Mateas (1990), significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el ser humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. (p.56).

La Planificación para Sánchez Velasco, en su libro Planificación Estratégica, Teoría y Práctica (2007) expresa que: "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción" (p 11).

En las definiciones anteriores, es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).

Para la Organización de las Naciones Unidas (ONU), en sus documento de 1970 se establece que la Planificación, es el proceso de elección y selección entre causas alterativas de acción con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados.

La Ley Orgánica de Planificación, entiende la Planificación como la tecnología permanente, interrumpida y reiterada del estado y la sociedad, destinada a lograr su cambio estructural de conformidad con la Constitución Bolivariana de la República de Venezuela.

1.5 Dinámica del cambio y la estrategia empresarial

Se utiliza la palabra cambio para explicar las transformaciones que están teniendo lugar en diferentes ámbitos relacionados con las instituciones y empresas. Muchos expertos sostienen, que el entorno dónde viven y del que se alimentan empresas y organizaciones, será sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace pocos años. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dónde hay discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se manejan.

Si efectivamente estas transformaciones son tan importantes y afectan a instituciones y empresas, cómo hemos de responder desde los puestos de dirección. Para las empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralización, jefe omnipresente, organización piramidal y procesos mecanicistas no es fácil adaptarse, sobre todo cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia durante mucho tiempo. La cuestión es ¿seguirán siendo válidos en el futuro los mismos principios rectores que en el pasado para alcanzar similares cotas de eficiencia? En mi opinión, sin entrar en la conveniencia y legitimidad de su aplicación en el pasado, lo cierto es que los supuestos en los que se aplicaban están variando sustancialmente. En efecto, el entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable como era, ni se caracteriza por las certezas que permitían desenvolver la actividad con planteamientos rígidos; más bien hay inestabilidad, incertidumbre, complejidad... y se admite consensuadamente entre los expertos que este cuadro dónde se desenvuelven las empresas continuará de forma irreversible - en el mejor de los casos- y posiblemente se acentuará más. Por tanto, este es el reto para quienes lo quieran ver: cómo responder ante un entorno hostil, cambiante y difícilmente controlable. Para quienes no lo perciban así, les sugerimos que sean vigías permanentes del futuro.

Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepción" hemos de acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos salvarlas y fortalecerlas.

Los cambios que se están produciendo en el ámbito socioeconómico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las empresas. En este contexto de incertidumbre no son suficientes los análisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, además, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemáticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Sólo así podrán adoptarse las estrategias más adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada día más interrelacionado.

Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de hoy día, la turbulencia e imprevisibilidad aumenta de manera incontrolable; su impacto se evidencia no solo en los procesos estratégicos y de política en las organizaciones que implican la reorientación de la misión y visión, sino fundamentalmente en la tecnología en uso, métodos y procedimientos de producción de bienes y servicios.

Tradicionalmente las administraciones de las empresas se han concentrado más en los problemas de la eficiencia, enfoque válido cuando se está actuando en un entorno estable, pero cuando se está en presencia de un entorno cambiante es necesario concebir un modelo de gestión en constante interrelación con la evolución de dicho entorno dado que los factores de rendimiento de las organizaciones están relacionados con su capacidad de dominar el cambio y adaptarse a ellos. (Menguzzato)

La experiencia de la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las organizaciones depende mucho más de los progresos logrados en la eficacia, (que vincula los cambios de la empresa con su entorno) y no con la eficiencia (vincula los cambios con los aspectos internos de la empresa), (Hofer y Schendel, 1978).

En correspondencia, los cambios que se están suscitando en el entorno empresarial obligan a las administraciones a asumir nuevos modelos de gestión que les permitan proyectarse hacia el futuro adoptando una visión más amplia respecto a la relación de la empresa con el entorno y así lograr una mayor comprensión de la realidad en que se desenvuelve y situarse en mejores condiciones para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades que se le presentan. (Navas)

Atendiendo a estos aspectos, disimiles son los modelos que pueden asumir las organizaciones para enfrentar esta constantemente cambiante realidad, pero para obtener éxito no cabe dudas que estos deben ser modelos que encierren una visión estratégica donde se movilice la inteligencia y la participación de todos sus miembros; participación y compromiso que solo pueden ser logrados al amparo de una gestión de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visión de mediano y largo plazo.

1.6 Concepto de estrategia vista por diferentes autores:

La génesis del concepto de estrategia proviene del arte de hacer guerra, es decir, del mundo de lo militar. En 1944 se comienza a aplicar en el campo económico y académico con la teoría de juegos de Von Neuman y Mongentern. La idea principal defendida por estos autores es la de competición, de actuación frente al adversario para el logro de objetivos determinados.

La evolución de la planeación estratégica ha sido abordada también por varios teóricos de la Teoría Administrativa, Ansoff, Garcías Falcón, Menguzzato y Renau, entre otros. A mediados del año 1950 fue introducida por vez primera en algunas empresas comerciales. Las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal o como también se le denominó, sistemas de planeación a largo plazo. Sin embargo Igor Ansoff, gran teórico de la estrategia, ubica el comienzo de la planeación estratégica en la década de 1960 y la ve asociada a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. La planeación estratégica, para otros autores, entendido como sistema de gerencia, surge formalmente en los años setenta, como resultado de la evolución del concepto de planeación. Este desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).

Realizando un breve recorrido por los conceptos formulados por teóricos del pasado siglo de diversos años se pueden citar algunos que resultan importantes, pues transitan desde lo más simple hasta lo más complejo del sistema. Por ejemplo, la planeación estratégica ha sido vista de las siguientes maneras:

Primer grupo: Reúne los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno, Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (¡))•), Le Blanc (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Estos autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de dirección para facilitar la adaptación de la organización a un entorno turbulento y garantizar la proactivividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

Segundo grupo: Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de los objetivos organizacionales, Andrews (1962), Menguzzato (1984), Paz (1984), Stoner ( 1987), Koontz (1992),Stainer (1991, Porte (1992) y Lambin (1994). En este se manifiesta la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivo presentada por Peter Drucker desde 1954 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.

Tercer grupo: Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porte (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993) y Londoño (1995). Esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX, esgrimiendo conceptos referidos a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar al oponente en el campo de batalla.

Y a partir de esta conceptualización lo lleva al siguiente gráfico que ilustra con mayor claridad las incidencias de los cambios en la política de empresa, fig. 1.1.

La variedad de los modelos estratégicos han dado respuesta a las condiciones concretas del desarrollo de políticas empresariales, como es de suponer no es lo mismo encaminar las políticas a decisiones dirigidas a la producción, producto o venta, que las que se formulan para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Fig. 1.1: Evolución histórica de las tendencias de la estrategia

Evolución histórica de las tendencias de la estrategia

Tomado de: Apuntes sobre dirección estratégica. ¿Cómo integrar los niveles estratégico, táctico y operativo? Ronda Pupo y Marcané Laserra, 2003.

Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qué se entiende en la actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo, previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la importancia que tiene para administración de empresas la dirección estratégica.

1.2.1 La dirección estratégica:

En la mayoría de las investigaciones consultadas coinciden en la tesis de que los orígenes de la estrategia empresarial se localizan en el vocablo estrategia surgido como término militar. La palabra estrategia proviene del término griego strategos, que significa el arte del general en el contexto de dirigir las operaciones militares. La semejanza que existe entre la guerra y el mundo de los negocios, haya llevado a imitar el lenguaje técnico adaptándolo al terreno empresarial como dirección estratégica.

Entre los primeros escritos sobre estrategia en la esfera de la dirección se encuentran los reconocidos autores: Chandler, Ansoff, Andrews, entre otros. Los que se citan, dada la importancia que posee facilitar la comprensión de la temática. La estrategia es la determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler, 1962).

  • La estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. Descrita más tarde como el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de definición de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (Ansoff, 1976).
  • La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico. (Menguzzato y Renau, 1991).
  • La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro. (Gárciga, 1999).
  • Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qué se entiende en la actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo, previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la importancia que tiene para administración de empresas la dirección estratégica.

Es "un proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de actividades, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social". (Galarza y Almuiñas, 2007).

La Dirección Estratégica en su extensión presenta tres etapas principales: (Galarza y Almuiñas, 2007).

  • Planificación estratégica (formulación).
  • Administración estratégica (organización, ejecución y mando) (implantación).
  • Control estratégico (control de la estrategia).

El objetivo de esta investigación se centra en la primera etapa, por la importancia que representa para la gestión empresarial, la formulación de la Planeación Estratégica.

La planificación estratégica

La finalidad real de la planificación no es predecir ni hacer planes, sino aumentar la capacidad para que una organización comprenda mejor su posición en el entorno, interprete y asimile las nuevas realidades, e incremente su habilidad para producir, sostener e institucionalizar el cambio. De esta manera, planificar es aprender, y aprender significa aumentar la capacidad de reflexión, repensar los modelos mentales acerca del entorno y la organización, y mejorar los procesos mediante los cuales se toman decisiones estratégicas. (Geus, 1988)

La planificación estratégica es solo una etapa de la dirección estratégica es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los directivos desean para su organización. Es el elemento clave del ciclo administrativo. (Acosta y García, 1999).

"La Planificación Estratégica es un proceso participativo, sistemático, crítico y autocrítico, integral, reflexivo, estructurado en varios momentos, que permite formular, entre otros, objetivos y estrategias en diferentes horizontes de tiempo, que necesita información externa e interna, responde a las demandas del entorno y de la propia institución, y cuyos resultados requieren de seguimiento y evaluación". (Galarza y Almuiñas 2007).

“…Se entiende por planificación estratégica al proceso de desarrollo y mantenimiento de un proyecto que vincule las metas y habilidades institucionales con las oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara misión institucional, que sustente objetivos, y una apropiada implementación.” (Kotler, 2004)

La planificación estratégica es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo y prioridades en la asignación de recursos. Es el camino para seleccionar los negocios actuales o futuros de la organización, en busca de una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa. Todo ese proceso debe llevarse a cabo teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización. Con el pensamiento estratégico se incorporan nuevos conceptos al proceso de dirección, que más que elementos analíticos, son intuitivos. Los conceptos como misión, visión y valores, requieren de la participación activa no sólo del equipo de dirección sino también de la aprobación por parte de los trabajadores de la misma.

“El pensamiento estratégico proporciona las bases para la Planificación Estratégica, constituyendo ésta última el esqueleto sobre el cual ha de tomar cuerpo la estrategia. La intención de dominar y encausar el destino de la empresa, concretada en la estrategia, se puede realizar en el marco de la Planificación Estratégica la cual se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a su entorno y la selección de un conjunto de estrategias entre estos dos elementos”. (Menguzzato y Renau, 1991).

La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática que tiene varias dimensiones (social, cultural, política, económica, científico, tecnológica) donde se definen los objetivos a largo plazo, identificando metas y desarrollando estrategias que propicien el alcance de los mismos. Una correcta planificación estratégica permite prever y decidir las acciones que pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable, tomando las decisiones pertinentes para que este evento ocurra, debe ser vista como un proceso participativo, que no da solución a todas las incertidumbres, pero que permite trazar una línea de objetivos para actuar en consecuencia con los mismos.

Luego de analizar los conceptos anteriormente expuestos por los distintos estudiosos de la materia se puede concretar y resumir, que la planeación estratégica es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que satisfagan sus aspiraciones, teniendo en cuenta los valores, con la intención de denominar y encauzar el destino de la misma, se aprecia una referencia constante al peso que tienen los objetivos trazados a corto, mediano y sobre todo a largo plazo y las estrategias, previendo acontecimientos que puedan afectar su desarrollo. Siendo esto uno de los puntos en los cuales la mayoría de los estudiosos coinciden, se deja en claro, que la planeación tiene que ser capaz de prever los cambios en el entorno, que frenen a la empresa, además de tener la agudeza de darse cuenta cuándo objetivos, planes, estrategias y metas no mantienen una adecuada coherencia.

La planificación estratégica permite a las organizaciones acotar una imagen precisa de la situación actual en relación la situación a la que se espera llegar en el futuro. Se consideran cuatro aristas en la planificación estratégica: (González, 2008)

  • El porvenir de las decisiones actuales: la planificación trata con el porvenir de las decisiones actuales, significa que esta, observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de ella consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificar significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
  • Proceso: La Planificación Estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzo de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quiénes lo llevarán a cabo, y qué se hará con los resultados. La Planificación Estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
  • Filosofía: La Planificación Estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas pre escritos.
  • Estructura: Es un sistema de Planificación Estratégica formal que une tres tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo; presupuestos a corto plazo y planes operativos. Es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

La dirección estratégica es todo un proceso en el que se articulan dos momentos o grandes fases: la formulación de estrategias y la implantación y control. La formulación de estrategias recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica y se desarrolla a partir de un análisis estratégico (diagnóstico interno y externo) que permite definir su posición estratégica con respecto al entorno, evaluar y formular las diferentes opciones estratégicas que se adecuen a ella y la implantación de éstas con su correspondiente sistema de control que facilite efectuar los ajustes necesarios, debiéndose definir previamente aspectos básicos tales como: misión, valores y visión, ya que constituyen el punto de partida para desarrollar el diagnóstico estratégico (Menguzzato y Renau, 1991).

La implantación de las estrategias constituye el segundo e importante momento para implantar la estrategia, la organización debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas (Menguzzato y Renau, 1991).

Con frecuencia se dice que la implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Para el análisis de la misma, frecuentemente se divide en 3 componentes principales, los cuales conducen a una acertada implantación que influye de una forma u otra en el cambio estratégico:

  • Planificación de recursos: su objetivo es planear y ejecutar como se debería distribuir los recursos para aprovechar el cambio estratégico.
  • Estructura organizativa: uno de los recursos más importantes en una organización son los recursos humanos, de modo que la forma en que estén organizados es crucial para la eficacia de la estrategia.
  • Gestión del cambio: supone la implantación de una estrategia en la que se ha centrado en los últimos años la atención por parte de los académicos que lo han considerado como una de las partes fundamentales y frecuentes de la política de gestión.

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: la revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la medición del desempeño y la aplicación de acciones correctivas. Las estrategias es preciso evaluarlas porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Existe una gran variedad de metodologías para desarrollar el proceso de dirección estratégica, cualquiera que se utilice responde en esencia al mismo procedimiento:

  • Efectuar un análisis estratégico que permita definir la posición de la organización con relación a la evolución del entorno y sus capacidades y expectativas internas.
  • Formular y evaluar las diferentes opciones estratégicas y la elección de las estrategias que se adecuen a la organización.
  • Implantarlas con el correspondiente control y evaluación que permita los ajustes necesarios.

Cuando se habla de planificación estratégica, se recurre siempre a los estudios de futuro, entre ellos la prospectiva está a la vanguardia, ya que representan una actividad de basamento científico desplegada sistemáticamente por profesionales y orientada a enunciar la posible evolución de los acontecimientos.

1.2.2 La Matriz de análisis intimo y externo (DOFA)

Sánchez y Velasco (2007), La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades extremas con las fortalezas y debilidades íntimas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores íntimos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (0) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

  • La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
  • La estrategia FA: trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
  • La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
  • La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Por todo ello se propone la matriz DOFA como herramienta de análisis poderosa que nos aporta esa visión a la que nos referimos.

¿Por qué la Matriz DAFO?

El análisis DAFO es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional.

La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institución.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes

  • Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir la empresa.
  • Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
  • De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la empresa.

Figura 1.2 Esquema de la matriz DAFO

Esquema de la matriz DAFO

Fuente: elaboración propia

1.4 La planificación estratégica en Venezuela

Concibiendo la planificación como un proceso sistémico integral, racional y continuo de previsión, organización y uso de los recursos disponibles de un país, una región, una empresa o una familia con miras a lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados, permite deducir que en la UNEFA, un proceso de planificación conllevará a la atención eficiente de los retos que impone la situación socioeconómica actual y las necesidades futuras.

¿Qué es la planificación?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

En la época moderna, para 1918 surge la planificación, basada en la ley de justas proporciones, la cual hace una condición necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la sociedad, también en el campo capitalista se inicia la planificación alrededor de 1930 con el control del gasto militar y la legislación monetaria.

Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación estratégica.

Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informática (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología por sí sola no es suficiente: quienes integran las organizaciones y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración de la tecnología y el torrente de información.

Hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino también para los negocios.

Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad.

Los cambios que ha generado el proceso de descentralización en el aparato gubernamental trajo consigo la revisión del concepto de región en el ámbito de la planificación. Sobre el particular, la Comisión para la Reforma del Estado (COPRE) sugiere que en la planificación del desarrollo, la región como concepto debe estar referida a los ámbitos espaciales de los estados y los municipios.

Nivel Estadal: Tiene su fundamento en la Ley de descentralización, delimitación y transferencias de competencias de los poderes públicos y la Ley Orgánica de Ordenación del Territorio. La Ley de Descentralización en su artículo 4, Capítulo 2, señala que serán transferidos a los estados, entre otros servicios tradicionalmente prestados por el Nivel Central, la planificación, coordinación y promoción del desarrollo integral, de conformidad con las leyes nacionales de la materia. En consecuencia, la ley prevé la participación y responsabilidad de las gobernaciones de Estado en la elaboración del Plan de Desarrollo del Estado y el Plan Operativo Anual.

Tipos de Planes de Desarrollo

El proceso de planificación es uno solo y se materializa mediante la elaboración de planes, los cuales se clasifican de acuerdo al ámbito económico, área geográfica o según el tiempo que contemplan para su ejecución. No obstante, es conveniente tener en cuenta esta clasificación aunque es básicamente formal; en la práctica, debería existir una estrecha interrelación entre los planes.

  • De Acuerdo al Ámbito Económico: Los planes pueden ser globales y sectoriales. Los planes globales son aquellos que abarcan todas las actividades productivas, de distribución e inversión realizadas a nivel nacional. Se les denomina planes nacionales de desarrollo. Los planes sectoriales surgen de la necesidad de planificar una parte de las actividades económicas, de acuerdo al proceso tecnológico que se emplea; de esta manera se identifican los sectores: Petróleo, Agricultura, construcción, Turismo, Educación, etc.
  • De Acuerdo al Ámbito Geográfico: Son los planes que abarcan determinadas áreas geográficas como región, estado, municipio o las regiones político – administrativas en que se divide al país. Aún cuando son planes (regionales, estadales, municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relación con los procesos de política económica globales y sectoriales debido al desarrollo de una región y las demás regiones del país con quienes está estrechamente vinculado, además; está la necesidad de asignar recursos financieros y físicos a cada región.
  • De Acuerdo al Tiempo: Son aquellos planes que se establecen de acuerdo con el horizonte temporal de los procesos que se planifican. Estos a su vez, pueden ser:
  • Planes de Largo Plazo: Se les llama planes de "perspectivas" o "proyectivos" porque se confeccionan para 10, 15 o más años, dependiendo de la naturaleza del contenido, pues hay aspectos que por ser muy variables no permiten proyectarse, como por ejemplo: Los precios del petróleo. Sin embargo, es posible formular planes en cuanto a la población, el uso y agotamiento de ciertos recursos naturales y especies animales. La educación y la salud también son recursos programables a largo plazo; particularmente la educación se organiza en cohortes con duración que oscila entre 3 y 7 años aproximadamente por nivel educativo. Igual ocurre con las redes de transporte, conformación de ciudades, etc. La ventaja de este tipo de planes es que obliga a reflexionar y analizar situaciones presentes, producto de su evolución histórica, y proyectarlas en el futuro, de manera que permite vislumbrar el comportamiento de hechos actuales y tomar iniciativas para conducir los cambios desde el presente hacia la fisonomía deseada. Son planes muy generales, con los cuales se intenta tener una imagen del futuro.
  • Planes de Mediano Plazo: Su duración se asocia a los períodos gubernamentales o lapsos de cinco a tres años. Son planes destinados a resolver problemas inmediatos: Aumentar la productividad, mejorar la prestación de servicios de salud y educación, elevar el empleo, aumentar la inversión y las exportaciones, etc.
  • Planes de Corto Plazo: Abarcan generalmente doce meses, pero pueden formularse para dos años. Están destinados a medidas inmediatas hacia el cumplimiento de metas específicas dentro de condiciones preestablecidas. Es por ello que son planes con muchas más cuantificaciones y pormenorizaciones que los de mediano plazo. Incluyen en detalle las corrientes monetarias y de financiamiento interno y externo, por lo cual se les denomina planes operativos. Estos planes revisten particular importancia porque son la base para la formulación del presupuesto anual. La relación entre plan y presupuesto se enuncia en la Ley Orgánica del Régimen Presupuestario. El propósito fundamental de la planificación anual es organizar el conjunto de decisiones políticas que de una manera integrada y complementaria orientarán la acción de cada sector, para el año fiscal. Mediante este plan se determinan los objetivos y metas de los programas presupuestarios, se destinan los recursos necesarios, se fija la cantidad y calidad de los resultados y se determinan la localización y las responsabilidades administrativas en el cumplimiento de las actividades.

Hitos en el Desarrollo de la Planificación

Desde la creación de CORDIPLAN en 1958 hasta el presente, se han formulado un conjunto de planes de desarrollo que expresan la evolución metodológica y socio – histórica del país, así como los diferentes tratamientos de los aspectos políticos, sociales, institucionales y legales que abarcan los distintos niveles de planificación.

Es por ello que la planificación como instrumento del desarrollo ha sido una constante que se ha visto reflejada en los diferentes planes nacionales. Desde sus inicios en 1959 hasta 1973 – tres períodos presidenciales -, predominó el Modelo de Desarrollo de Sustitución de Importaciones. El rol del Estado podría calificarse de "rentista y paternalista", y todos los sucesivos Planes de la Nación tuvieron el enfoque normativo de la planificación.

En el período 1974 – 1978, con el que coincide el aumento de los precios del petróleo, se enfatiza el Modelo Desarrollista con un Estado paternalista y capitalista que invierte en empresas e industrias, por lo cual se ganó el calificativo de "Estado Omnipotente".

Otro momento relevante, ocurrió en el diseño del Plan de la Nación en 1979 (Séptimo Plan), cuando por primera vez se introduce un Modelo de Planificación Estratégica Situacional. Esto no pasó de ser un ejercicio metodológico pues no contó con el sustento político para su viabilidad.

Al cambiar los paradigmas que se manejaron en el mercado internacional, se introdujo con gran fuerza el Modelo Neoliberal, avalado por organismos internacionales, cuyos principios básicos están referidos a la globalización de la economía y la competitividad de los mercados. Al referirse a la situación de América Latina y otros países llamados del Tercer Mundo, el nuevo enfoque considera a la pobreza una limitante para su desarrollo económico. De allí surge la necesidad de crear programas y proyectos que compensen el impacto social de las políticas de ajuste que el modelo neoliberal introduce como vía para mejorar los indicadores macroeconómicos.

En el modelo neoliberal, el Estado ya no sería rentista, paternalista ni empresario, sino que reduciría sus dimensiones a través de estrategias de privatización, descentralización y reforma del Estado para hacerlo más eficiente en aquellas áreas prioritarias que se determine como responsabilidad estatal.

El artículo “Los desafíos de la planificación en políticas públicas: distintas visiones y prácticas”, analiza problemas de planeamiento, particularmente con respecto a políticas públicas, en los llamados países en desarrollo. “En Brasil, esos problemas se relacionan con la fase del tecnicismo, a la burocracia de formulación y las previsiones de los economistas. Esto tiende a echar sombra en la parte más importante del planeamiento: el proceso de decisión, que es una construcción política y social”, describe el autor Jose Antonio de Olivera, profesor de la Fundación Getúlio Vargas (FGV) de San Pablo. El profesor muestra que el planeamiento en políticas públicas tiene que ser visto como un proceso y no como un producto técnico solamente.”La importancia del proceso se da principalmente en la implementación, puesto que es la que conduce a los resultados finales de las políticas, programas o proyectos”, dice. El autor argumenta que el planeamiento es un proceso de decisión político-social que depende de informaciones precisas, transparencia, ética, templanza, aceptación de visiones diferentes y ganas de negociar y buscar soluciones conjuntas que sean aceptables por parte de toda la sociedad, principalmente para las partes involucradas. “Uno de los motivos que lleva a fallas en los resultados de políticas públicas es la disociación que hay entre la elaboración y la implementación en el proceso de planificación, de acuerdo con algunas visiones de la práctica o escuelas de pensamiento”, apunta el autor. Según éste, las políticas brasileñas suelen fallar, porque el planeamiento está relacionado a la tentativa de controlar la economía y la sociedad,

Las universidades Venezolanas están enfrascadas en perfeccionar la metodología a seguir en la conformación de sus planes estratégicos. El mayor énfasis se ha puesto en:

  • Definir los escenarios a partir de la aplicación de la prospectiva como técnica más precisa.
  • Conformación de los criterios de medidas que han de guiar la consecución de los objetivos estratégicos.
  • Elaboración de los planes de acción y el sistema de control y evaluación de los objetivos que acrediten su correcta aplicación.

En las universidades han empleado poco las técnicas y métodos empresariales para planear el futuro. A pesar de esa realidad la posibilidad de desarrollar prácticas y concepciones renovadas de la planeación de la Educación Superior han existido siempre. La planeación no era concebida como una operación esencial de la administración universitaria deseable.

A pesar de la complejidad de la organización, se limitaba, la mayor parte de las veces, a realizar acciones a corto plazo, inspiradas en la situación del momento, más que en el estudio temático y análisis interno y externo de las necesidades y expectativas de la comunidad. No obstante desde los años 60 ciertas universidades, inspiradas en la teoría organizacional y la planeación emanada de otras empresas, adoptan progresivamente ciertos procesos de planeación, adaptándolos a sus propios proyectos y actividades.

La planeación estratégica concibe a la universidad como un sistema abierto y dinámico, sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio. La planeación se convierte, entonces en un proceso continuo, articulado más bien a la calidad de las intervenciones, que a la cantidad de datos y reposa sobre un sistema abierto en que la organización está llamada a cambiar en la medida en que integre diferentes informaciones del medio externo e interno y es considerada como una actividad lógica y realista.

Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana.

1.5. Conclusiones parciales

1. Los antecedentes y evolución de los conceptos, relativos a la complejidad del futuro de las organizaciones, han sido tratados en el presente capitulo expresándose la correlación existente entre estrategia, planificación estratégica y las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en el objeto de estudio, destacándose el papel que juega éste último en el proceso de reflexión estratégica sobre el futuro del sistema con participación de los actores.

2. Se describe las características de la matriz DAFO, sus herramientas útiles que serán aplicadas en la investigación

3. Se expone en el capítulo las experiencias, modestas pero en sostenido perfeccionamiento, de Venezuela, las cuales pudieran ser también de utilidad para los países latinoamericanos y que fraternalmente hay disposición de compartir y desarrollar conjuntamente en aras de construir un futuro mejor.

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Lic. Isamelys Velásquez - isamelys@hotmail.com

Licenciada en gerencia de recursos humanos, Universidad de Oriente – Venezuela.

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