Diagnostico organizacional y de procesos en la División Maxso de la Corporación Copextel

Autor: Carlos Alberto Sosa Manzanet

Estrategia y dirección estratégica | Producción, procesos y operaciones

21-01-2013

Resumen

Las organizaciones en la actualidad se encuentran en constante cambio y evolución, en la búsqueda de la excelencia y tratando de adaptarse y adelantarse a los cambios que la turbulencia del entorno actual exige. De ahí que el diagnóstico se convierta en una herramienta fundamental para que los directivos conozcan el estado en que se encuentra su organización y evaluar el camino previsto para el logro de sus estrategias.

El objetivo general del presente trabajo es: Determinar la situación actual de la División Maxso de la Corporación Copextel. S.A.

Para la realización del trabajo se utilizaron métodos como: Tormenta de ideas mediante trabajo en grupos para determinar las variables clave dentro de cada función de la organización, encuesta y entrevistas a todos los trabajadores para obtener las principales fortalezas y debilidades. La encuesta fue procesada utilizando el paquete estadístico SPSS versión 10.0 para Windows, para la determinación de las causas se utilizó el diagrama de causa efecto de Ishikawa, entre otros.

Abstract

Actually the organizations are in constant change and evolution; they are looking for adapting or even anticipating to the turbulence that the environment demand. That´s why the diagnostic became in an important tool to the managers know the situation of the organization and assessment the previous way determined by them for getting the strategies.

The general objective of this work is to determine the actual situation of the Maxso Division of the Copextel Corporation.

To make this research different method was used; such as: brain storming by team works to get key variables inside the organization function’s, survey and interview to the total workers of the organization to get the mean strengths and weakness. The survey was processed by using statistical software SSPS version 10.0 for windows. To get the causes was used the cause effect diagram of Ishikawa.

Introducción

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas1.

El diagnóstico integral de una organización implica partir de las siguientes consideraciones:

Conceptualizar a una organización como un sistema social abierto compuesto por diferentes dimensiones (departamento de recursos humanos, ventas, producción, etc.), cada una de las cuales funcionan en forma particular pero con estrecha interdependencia con las demás áreas de trabajo, de tal forma se puede afirmar que el funcionamiento o fracaso de toda organización está en función del grado de armonía y colaboración que exista entre las partes que integran el sistema organizacional.

La realización de un diagnóstico en una organización no supone destacar los problemas que afectan a la misma sino mas bien se trata de reconocer las fortalezas y debilidades que esta tiene de tal forma que puedan reforzarse las primeras y disminuirse las segundas. Por todo lo anterior es indispensable utilizar instrumentos de diagnóstico integral que evalúen cada una de las dimensiones que conforman a la misma.

La idea es obtener información valida y confiable de todos aquellos aspectos que influyen en el funcionamiento de toda organización.

De ahí que el objetivo general del presente trabajo sea: Determinar la situación actual de la División MAXSO de la Corporación COPEXTEL. S.A.

Objetivos particulares:

1. Determinar los principales problemas de la organización.

2. Identificar las causas que provocan el principal problema detectado.

3. Proponer el problema objeto de tesis de maestría.

Caracterización General de la Organización:

Maxso es una División Comercial de la Corporación Copextel S.A., dedicada a la comercialización de soluciones integrales dirigidas al control de acceso, registro electrónico, puntos de venta y sus periféricos, insumos y servicios de asistencia técnica, instalación y mantenimiento del equipamiento instalado.

Su objeto social o propósito estratégico:

Importación, comercialización de soluciones integrales de registro y control, puntos de ventas, identificación, calculadoras, insumos, partes y piezas necesarios para su funcionamiento, así como soporte de asistencia técnica, lo cual incluye, adiestramiento, programación y reparación para sus soluciones.

Esta actividad se potencia a nivel nacional, a través de nuestras representaciones territoriales. Además de exportar dichas soluciones.

En ella se establecen las estrategias para lograr competitividad, basado en las políticas, principios y procedimientos establecidos por la Corporación.

La División MAXSO, cuenta con una Estrategia para el cumplimiento de los objetivos, definiendo sus responsabilidades en el cumplimiento de los mismos.

Misión:

Comercializar y desarrollar los servicios con sólidas convicciones revolucionarias, cultura integral y alto grado de competitividad y compromiso. Lograr soluciones tecnológicas en estrecha alianza con otras organizaciones empresariales y profesionales que nos permita contribuir a que la corporación se convierta en un destino de excelencia nacional.

La estructura organizacional de Maxso es la siguiente:

Estructura organizacional de Maxso

Funciones de cada área:

Área de Servicios Técnicos: Área encargada de realizar el levantamiento, la instalación, reparación y mantenimiento de las soluciones a los clientes. Producción de tarjetas para el control de acceso.

Área de Ventas: Su misión es la venta de insumos, calculadoras, balanzas electrónicas, así como todo lo relacionado con los productos de Show Room. Además, es la encargada de la atención a las necesidades de los territorios.

Área de Proyectos: Es el área que estudia la necesidad del cliente y elabora el proyecto para su solución, trabaja muy relacionada con el área de Servicios Técnicos y está orientada además a las exportaciones de soluciones integrales.

Área de Compras: Realiza todas las operaciones de compra en la división, tanto para la venta de las soluciones a los clientes como para las necesidades propias de la organización.

Área de Economía: Realiza todo el trabajo financiero, de análisis económico y operaciones contables de la entidad.

Área de Logística: Garantiza los aseguramientos de la División: transporte, servicios, y otras actividades que permiten un funcionamiento ininterrumpido.

Grupo Técnico Asesor: Este grupo está subordinado directamente al Gerente General y su misión es investigar los avances tecnológicos de los productos de la división, hacia donde se dirige el mercado así como detectar las amenazas y oportunidades del entorno.

Especialista General: Abarca todo lo relacionado con el Control Interno, el desarrollo del proceso de Organización y está dirigido al mejoramiento constante.

La División forma parte de una Unidad Estratégica, que está además constituida por otras Divisiones, que tiene representación a nivel nacional, facilitando los servicios a todo lo ancho y largo del país.

Desarrollo

1. Valoración de la estrategia:

En estos momentos, ante el llamado del país y el MIC, COPEXTEL se encuentra en un proceso de reorganización y restructuración interna con el objetivo de perfeccionar y optimizar su estructura así como para la búsqueda de mayor productividad del trabajo y eficiencia en el uso de los recursos disponibles.

La División MAXSO, como parte de la corporación, también se encuentra inmersa en este proceso.

Hasta el año 2009 la estrategia de la Corporación y de la División ha estado encaminada hacia el cumplimiento de los planes e indicadores económicos, y no ha estado centrada ni dirigida hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, que deben constituir la razón de ser de la organización.

Se evaluará la estrategia existente hasta el 2009 analizando los criterios anteriormente expuestos.

La estrategia para el 2009 cuenta con los objetivos llevados a metas, las políticas las establece la corporación para todas sus divisiones y UNE y están definidas las acciones a realizar. Es necesario señalar que en muchos casos las acciones se quedan en una definición muy general que no indica lo que debe hacerse, como es el caso de: Lograr un acercamiento de trabajo mucho más productivo con CASIO, se plantea lo que se quiere hacer, pero no que se va a realizar concretamente para lograr ese acercamiento, lo que deja la acción muy abierta. Se requiere entonces abrir más cada acción para concretar, establecer responsabilidades y poder ejercer el control del cumplimiento.

La estrategia está centrada en lograr un mejor funcionamiento de la División y el cumplimiento de sus planes, esos son los conceptos clave en los que está basada. Existieron problemas con la asignación de recursos, así como otros problemas externos, que no hicieron posible que se cumplieran las metas establecidas en el año 2009.

Respecto a los criterios básicos planteados por Quinn para evaluar la estrategia, la valoración es la siguiente:

Los objetivos establecidos eran decisivos para el momento en que se encontraba la División, pues se requería primeramente el mejoramiento de las condiciones internas y el enfoque en el cumplimiento de las metas para determinado sector del mercado.

Para el futuro deben estar más dirigidos a la captación de clientes y el logro de su plena satisfacción, para obtener mejores resultados por esta vía.

La estrategia tiene un carácter más reactivo que anticipativo, está dirigida a resolver problemas acumulados en años anteriores, en el 2010 se pretende que tenga un carácter más anticipativo y que logre el compromiso de las personas.

La estrategia no garantiza reserva de recursos para la flexibilidad y maniobrabilidad, por las limitaciones de recursos materiales y financieros que posee el país, la entidad y la División.

La estrategia busca y promueve el logro de un liderazgo responsable y comprometido con el cumplimiento de las metas y tareas.

La estrategia no asegura la base de recursos ni demás aspectos operativos fundamentales para la empresa.

La estrategia no considera la sorpresa, pues no es agresiva respecto a la competencia. CIMEX constituye un fuerte competidor de MAXSO ya que provee a las principales cadenas de tiendas del país. La estrategia debe considerar las principales acciones ofensivas para incrementar la presencia de las soluciones de Maxso en cadenas de tiendas del país como Caracol y TRD.

Valoración de la Misión

La misión actual no le imprime a la organización un enfoque orientado a la satisfacción del mercado.

La misión no permite identificar a la División, no está orientada al cliente. De la forma que está enunciada puede ser válida para cualquier división de Copextel.

No enuncia las funciones o servicios que se ofrecen ni las capacidades que pueden distinguir a la división.

Valoración de los Objetivos:

Los objetivos del año 2009 van dirigidos a lograr la estrategia anteriormente concebida, dirigida al cumplimiento de los planes e indicadores.

Es necesario que los que se definan para el año 2010, se reorienten a la nueva visión estratégica, deben dirigirse más a la satisfacción de las necesidades del mercado, y dirigirse no sólo al cumplimiento de los planes e indicadores, debe también orientarse a la nueva estrategia de restructuración y uso óptimo de los recursos disponibles.

Se recomienda reformular los objetivos atemperados a las nuevas condiciones

Valoración de la Estructura

La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es apenas lógico que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculación. Más específicamente, la estructura debe facilitar la implementación de la estrategia.

Hoy se valora la necesidad de cambio de la estrategia, que podrá manifestarse en un cambio en la estructura organizativa en busca de la racionalización de actividades y optimización del uso de los recursos.

Como resultado de un estudio de la estructura de la organización2 realizado por el autor para la evaluación de la asignatura Organización se obtuvo que:

Según muestra el organigrama de la División Maxso y según las partes que define Mintzberg3 puede realizarse la siguiente clasificación:

Núcleo de operaciones: Área de Servicios Técnicos, Área de Compras, Área de Ventas y Área de Proyecto

Ápice estratégico: Gerente General, Consejo de Dirección.

Línea media: Grupo de Control Interno.

Staff Tecnocrático: Grupo Técnico Asesor.

Staff de Apoyo: Área Logística, Área Económica y Área Administrativa. (Secretaria, Informática).

El nivel de especialización puede ser valorado de la siguiente forma:

En el Núcleo de Operaciones, las áreas de proyecto, ventas y compras, prevalece una baja especialización horizontal, tienen una elevada diversidad de tareas, que está aparejado con las distintas actividades que desarrollan, y puede valorarse su especialización vertical relativamente baja, ya que tienen cierta independencia en la toma de decisiones, aunque no en todos los casos pueden decidir sin una adecuada aprobación del Consejo de Dirección y además de que poseen un alto control sobre su trabajo lo que les permite una relativa independencia unos con otros y un estrecho contacto con sus clientes y proveedores.

En el Área de Servicios Técnicos, sucede algo similar, juegan un importante rol en condiciones reales, siendo responsables de la calidad de los servicios, instalaciones, mantenimiento y reparaciones. Se puede afirmar que tienen una baja especialización Horizontal y relativamente baja especialización Vertical.

Los puestos del Staff de Apoyo, el área de logística y el área administrativa (secretaria e informática), presentan una alta especialización en la dimensión horizontal al desarrollar tareas algo más sencillas y hasta cierto grado repetitivas, también tienen una alta especialización vertical, sus tareas están en dependencia de lo que se le orienta, aunque puedan presentar algunas iniciativas para el buen desarrollo de las mismas, el área económica, también presenta una elevada especialización horizontal, y una elevada especialización vertical, aunque existe el puesto del Financiero está especializado horizontalmente pero presenta baja especialización vertical.

Los puestos de la Línea media, Grupo de Control Interno, presenta una elevada especialización tanto horizontal como vertical.

Los puestos del Staff Tecnocrático, en este caso el Grupo Técnico Asesor, presenta una baja especialización horizontal por el constante desarrollo de su trabajo y su constante análisis, pero una elevada especialización vertical.

En el Ápice estratégico, Gerente General y Consejo de Dirección, tienen una baja especialización tanto Horizontal como Vertical.

La agrupación de unidades presenta algunas inconsistencias que se resumen a continuación:

  • No favorece la coordinación del trabajo al contar con un área de Ventas, de Proyectos y Servicios Técnicos, que no tienen en cuenta la solución integral al Cliente.
  • Por esta misma razón no se favorece el flujo natural de trabajo como parámetro fundamental en el diseño de organizaciones.
  • No tiene en cuenta la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación con su correspondiente parámetro de diseño de la preparación en la agrupación de unidades, o sea, en la agrupación de las áreas, siendo los conocimientos y las habilidades la base de agrupación fundamental.
  • No favorece la atención al cliente, como elemento fundamental, por lo complejo que resulta dar una solución integral, que abarque la venta de la solución, sus servicios de post-venta y sus insumo, y el cliente se ve obligado a firmar un contrato en cada área, por lo que además, no favorecen los flujos de control regulados.

La estructura actual de la División no garantiza un funcionamiento adecuado de las áreas, se requiere mayor integración entre estas; que estén dirigidas a una Solución Integral de Proyectos y no a servicios aislados.

Se puede resumir que para lograr una mejor eficacia organizativa no se debe dejar de considerar que:

  • La estructura actual no facilita lo suficiente, la posibilidad de que los trabajadores se retroalimenten sistemáticamente con la finalidad de que puedan aportar criterios para la toma de decisiones.
  • La estructura actual no favorece que se integren las capacidades de las diferentes áreas, así como la obtención de retroalimentación sistemática.
  • La estructura actual no considera a la organización como un proceso, de cara al cliente, ya que el cliente para recibir los servicios debe hacer contratos con tres áreas de la división.

Independientemente a esta situación, la mayoría de las áreas de trabajo están conscientes de que se necesitan cambios que eleven el nivel de resultados y eficiencia de la organización.

2. Valoración de la situación actual

Se partió de considerar la organización como un proceso, considerando sus entradas, principales procesos y salidas.

Las principales entradas de la división son: los recursos materiales, financieros, los trabajadores, los clientes y la información.

Los procesos fueron clasificados en tres niveles: estratégicos, clave y de soporte.

Los procesos estratégicos son aquellos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estratégicas. Estos procesos son gestionados por la alta dirección en conjunto.

Los procesos clave, de negocio u operativos son aquellos destinados a llevar a cabo las acciones que permitan desarrollar las políticas y estrategias definidas por la empresa para dar servicio a sus clientes; es lo que permite cumplimentar la misión de la entidad. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos de trabajo.

Por último los procesos de soporte o apoyo son aquellos que no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero que su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Las principales salidas de los procesos deben ser: Clientes satisfechos, trabajadores satisfechos, soluciones integrales, insumos, equipamiento y servicios técnicos para las soluciones, así como los principales indicadores económicos de eficiencia y resultados de la organización (Utilidades por ventas, correlación salario medio, productividad, etc.).

En el gráfico No.1 se muestran los procesos de la organización. Gráfico No.1 Procesos de la organización.

Procesos de la organización

Fuente: Elaboración propia.

Para realizar el diagnóstico de la situación actual, partiendo del análisis de la División como proceso, se realizó una tormenta de ideas con los especialistas de todas las áreas de trabajo con el objetivo de detectar las variables clave para el análisis.

Como resultado de esta se obtuvieron las siguientes variables clave:

Instalación

  • Estado general de las instalaciones
  • Condiciones de seguridad de las instalaciones
  • Estado y modernidad del equipamiento

Atractivo

  • Localización de las instalaciones
  • Acceso a suministros
  • Acceso al personal

Conformación del servicio

  • Diversidad de servicios ofrecidos
  • Esfuerzos de comunicación al mercado
  • Personificación del servicio
  • Comunicación a clientes finales
  • Nivel de estandarización del servicio
  • Comunicación a intermediarios
  • Capacidad de aprovechamiento de la tecnología del servicio.
  • Utilización de medios de comunicación adecuados a las características del mercado.
  • Adaptación del producto a las exigencias del mercado
  • Correspondencia de la comunicación al mercado con los productos ofertados.
  • Precio en correspondencia con la calidad del producto ofertado.

Relación con la competencia

  • Relación calidad - precio con respecto a la competencia interna.
  • Calidad del producto con respecto a los competidores internos.

Personas

  • Idoneidad para el puesto
  • Adecuación de la capacitación a las exigencias propias de la corporación.
  • Motivación de los trabajadores
  • Formas de estímulos a los trabajadores
  • Participación de los trabajadores en la gestión
  • Fluctuación
  • Condiciones de trabajo
  • Formas de evaluación del desempeño
  • Trabajo en equipo
  • Competencias profesionales de los directivos.
  • Nivel de compromiso de los trabajadores con la entidad.

Disponibilidad de recursos y sistemas de gestión

  • Confiabilidad de la contabilidad
  • Disponibilidad de recursos financieros
  • Sistema de información adaptado a las necesidades de análisis y toma de decisiones
  • Gestión de cobros
  • Gestión de pagos
  • Orientación al cliente

Resultados obtenidos

  • Imagen corporativa
  • Identidad corporativa
  • Imagen de la calidad del servicio
  • Grado de satisfacción del cliente
  • Rentabilidad
  • Liquidez
  • Costo de operaciones

Dirección

  • Correspondencia estructura-estrategia
  • Liderazgo
  • Relación entre las áreas
  • Relación de la alta dirección con los trabajadores
  • Relación de la alta dirección con los niveles intermedios
  • Planificación estratégica
  • Planificación operativa

Con estas variables clave se elaboró una encuesta, con el objetivo de evaluar su comportamiento en la división objeto de estudio.

La encuesta se aplicó a toda la población, compuesta por los 33 trabajadores de la división. Se recibieron respuestas de las 33 encuestas para un 100%.

La escala utilizada para la evaluación fue de 0 a 5, siendo 5 = Muy Bien, 4 = Bien, 3 = Regular, 2 = Mal, 1 = Muy Mal y 0 = no sé.

Para el procesamiento de las encuestas se utilizó el paquete estadístico SPSS versión 10.0 para Windows.

En este se utilizó la estadística descriptiva, y se analizó la frecuencia y la media para seleccionar la evaluación de las variables.

Las variables evaluadas con 3,5 puntos o más como valor promedio fueron consideradas como fortalezas, ya que ofrecen resultados que se aproximan a Bien o más.

Las variables evaluadas con menos de 3,0 puntos como valor promedio fueron consideradas como debilidades, que sirvieron para determinar los principales problemas de la organización.

De acuerdo con estos resultados las principales fortalezas y debilidades de la División resultaron ser:

Fortalezas:

1. Condiciones de seguridad de las instalaciones (4,27 valor medio)

2. Estado general de las instalaciones (4,18 valor medio)

3. Relación de la alta dirección con los niveles intermedios (3,61 valor medio)

4. Liderazgo (3,61 valor medio)

5. Relación de la alta dirección con los trabajadores (3,61 valor medio)

6. Acceso al personal (3,58 valor medio)

7. Relación precio calidad de los servicios (3,55 valor medio)

8. Nivel de compromiso de los trabajadores con la entidad (3,55 valor medio)

9. Planificación estratégica (3,52 valor medio)

10. Planificación operativa (3,52 valor medio)

Debilidades:

1. Condiciones de trabajo (2,70 valor medio)

2. Participación de los trabajadores en la gestión (2,82 valor medio)

3. Motivación de los trabajadores (2,88 valor medio)

4. Acceso a suministros (2,88 valor medio)

5. Sistema de información adaptado a las necesidades de análisis y toma de decisiones (2,91 valor medio)

6. Relación entre las áreas (2,91 valor medio)

7. Personificación del servicio (2,94 valor medio)

8. Identidad corporativa (2,94 valor medio)

9. Grado de satisfacción de los clientes (2,94 valor medio)

10.Nivel de estandarización del servicio (2,97 valor medio)

11.Confiabilidad de la contabilidad (2,97 valor medio)

12.Gestión de cobros (2,97 valor medio)

3. Selección y clasificación de problemas

Para la selección y clasificación de problemas primeramente se agruparon los aspectos por temáticas relacionadas y se analizó la posibilidad de unirse o establecer relaciones entre ellos de la forma que a continuación se muestra.

Como se observa hay 2 fortalezas relacionadas con las instalaciones, que pudieran quedar resumidas en una: Buen estado general y buenas condiciones de seguridad de las instalaciones.

Relacionadas con la dirección 5 hay variables con alta puntuación que pueden quedar en tres:

Buenas relaciones de la alta dirección con los trabajadores y los niveles intermedios.

Liderazgo.

Buena planificación estratégica y operativa.

Por lo que la reducción del listado por la agrupación de variables (que representan fortalezas) quedaría de la siguiente forma:

Principales Fortalezas de Maxso:

1. Buen estado general y buenas condiciones de seguridad de las instalaciones.

2. Buenas relaciones de la alta dirección con los trabajadores y los niveles intermedios.

3. Liderazgo

4. Buen acceso al personal

5. Nivel de compromiso de los trabajadores con la entidad

6. Buena planificación estratégica y operativa

Entre las principales fortalezas que resultan del análisis, tres de ellas corresponden a la función de dirección, dos están relacionadas con las personas y una con la instalación o infraestructura para desarrollar el trabajo.

Con respecto a las debilidades se observa que existen tres asociadas a los trabajadores, que pudieran quedar resumidas en una: Baja motivación de los trabajadores, pues esta puede estar ocasionada por las otras dos: Inadecuadas condiciones de trabajo y pobre participación de los trabajadores en la gestión.

Hay dos relacionadas con el servicio: baja personificación del servicio y bajo nivel de estandarización del servicio, esto muestra una contradicción en el resultado, pues el servicio debe ser personalizado o estandarizado. Se entrevistó a los encuestados para precisar este aspecto y el resultado de las entrevistas mostró que el servicio es altamente estandarizado y esto lo consideran una debilidad, pues no se ajusta a las necesidades de los clientes, por tanto, quedaría como debilidad el bajo grado de satisfacción de los clientes.

Principales debilidades de Maxso:

1. Baja motivación de los trabajadores.

2. Difícil acceso a suministros.

3. Sistema de información no adaptado a las necesidades de análisis y toma de decisiones de la división.

4. Inadecuada relación entre las áreas.

5. Los productos y servicios vendidos por MAXSO no poseen su Identidad corporativa.

6. Bajo grado de satisfacción de los clientes.

7. Baja confiabilidad de la contabilidad.

8. Insuficiente gestión de cobros.

Existen cuatro debilidades relacionadas con la gestión de la División (dos con la gestión económica, una con la gestión de la información y una con la dirección), una relacionada con los trabajadores, una con el acceso a los suministros y dos con los clientes.

4. Análisis de las causas

Para el análisis de las causas se utilizó el diagrama Causa efecto.

Un diagrama de Causa Efecto4 es la representación de varios elementos (causa) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o a las dos preguntas siguientes.

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opciones sobre las causas de un problema?

Se procedió, mediante el trabajo en grupos, a determinar las causas que provocan el bajo grado de satisfacción de los clientes.

Con el resultado de las ideas recogidas se elaboró el gráfico No.2, que representa el diagrama causa efecto de la División MAXSO.

Gráfico No.2: Diagrama Causa-Efecto del Problema Fundamental

Diagrama Causa-Efecto del Problema Fundamental

Una vez obtenido el diagrama, para detectar las prioridades en relación a las causas se utilizó la votación nominal a los integrantes del grupo de trabajo donde debían establecerse prioridades del 1 al 5 (de mayor a menor prioridad) a las causales fundamentales para poder determinar la causa principal que origina el problema planteado.

Este instrumento ofreció como resultado el siguiente orden de prioridad: Prioridad No.1: Enfoque de gestión no centrado en el cliente (con el 81,8 % de los votos, 8 de 11 cros).

Prioridad No.2: Servicio no personalizado Prioridad No.3: Trabajadores no motivados Prioridad No.4: Difícil acceso a suministros Prioridad No.5: Inadecuada relación precio calidad

Atendiendo a la prioridad No.1 resultante de este análisis, será necesario validar esta causa y proponer una solución para la misma, lo que constituirá de gran importancia para la organización objeto de estudio.

Conclusiones

El estudio realizado permite arribar a las siguientes conclusiones:

1. La estrategia vigente hasta el 2009 no estaba centrada en el cliente, sino en el perfeccionamiento y mejora hacia lo interno de la División. En el 2010, aunque no está declarada formalmente la estrategia corporativa y de la división es de restructuración y optimización.

2. Se considera que la misión no estaba correctamente elaborada, por lo que se propone una nueva misión para la División.

3. La estructura actual no facilita lo suficiente, la posibilidad de que los trabajadores se retroalimenten sistemáticamente con la finalidad de que puedan aportar criterios para la toma de decisiones.

4. La estructura actual no favorece que se integren las capacidades de las diferentes áreas, así como la obtención de retroalimentación sistemática.

5. La estructura actual no considera a la organización como un proceso, de cara al cliente, ya que el cliente para recibir los servicios debe hacer contratos con tres áreas de la división.

6. Las principales Fortalezas de Maxso son: Buen estado general y buenas condiciones de seguridad de las instalaciones, Buenas relaciones de la alta dirección con los trabajadores y los niveles intermedios, Liderazgo, Buen acceso al personal, Nivel de compromiso de los trabajadores con la entidad, Buena planificación estratégica y operativa.

7. Las principales Debilidades de Maxso son: Baja motivación de los trabajadores, Difícil acceso a suministros, Sistema de información no adaptado a las necesidades de análisis y toma de decisiones de la división, Inadecuada relación entre las áreas, Los productos y servicios vendidos por Maxso no poseen su Identidad corporativa, Bajo grado de satisfacción de los clientes, Baja confiabilidad de la contabilidad e Insuficiente gestión de cobros.

8. Considerando las principales debilidades de la organización, se estimó que el principal problema viene dado por el bajo grado de satisfacción de los clientes.

9. Las principales causas del problema detectado, por orden de prioridad son: Enfoque de gestión no centrado en el cliente, Servicio no personalizado, Trabajadores no motivados, Difícil acceso a suministros e Inadecuada relación precio calidad.

Recomendaciones

Las principales recomendaciones del trabajo son:

1. Valorar la nueva misión propuesta para ser adoptada por la División.

2. Formalizar la nueva estrategia de reestructuración en la División.

3. Validar con los clientes el principal problema detectado.

4. Trabajar en la tesis de maestría en la validación y solución de la causa principal detectada en el análisis.

Bibliografía consultada

1. Carballal del Río, Esperanza. Las estructuras Colaborativas. El tránsito de una estructura jerárquica a una Colaborativa.

2. Carballal del Río, Esperanza y Díaz Crespo, Rafael. Materiales del Modulo Organización del Curso de Maestría.

3. Codina Jiménez, Alexis. Diagnóstico de problemas. Enfoques y herramientas. Ppt elaborado para las clases del Diplomado en Dirección. 2009.

4. David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Quinta Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1997. México.

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6. Díaz Llorca, Carlos, Carballal del Río, Esperanza y Rodríguez López, Jorge. Su misión ¿Cómo diseñarla?

7. Díaz Llorca, Carlos, Carballal del Río, Esperanza y Rodríguez López, Jorge. La solución de un conflicto. El desempeño de un equipo gerencial.

8. Litwin, G. y Stinger, H. Dimensiones del Clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad.

9. Menguzzato, Martina y Renau, Juan José. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editorial Ariel Economía. 1991.

10. Mintzberg H y Quinn, J. B. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. 2da Edición. México. 1993.

11. Navas López, José E. Y Guerras Martín Luis A. La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Editorial Civitas S.A. Madrid. 1996.

12. Plataforma de ONG de acción social. Diagrama de causa y efecto. Monografías.com

13. Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica.

14. Steiner, George A. Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. Una guía paso a paso. Editorial CECSA. 8va impresión. Abril 1987.

15. Ventura Victoria, Juan. Análisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratégico. Editorial Civitas, S.A. 1994.

16. Yescas Domínguez, Oscar. Teoría y métodos del diagnóstico organizacional. www.monografías.com

Notas al pie

1. Yescas Domínguez, Oscar. Teoría y métodos del diagnóstico organizacional. www.monografías.com

2. Sosa Manzanet, Carlos A. Trabajo presentado para evaluar la asignatura Organización del Diplomado en Dirección.

3. Mintzberg, Henry. Diseño de las Organizaciones eficientes.

4. Diagrama de causa y efecto. Plataforma de ONG de acción social.

Ing. Carlos Alberto Sosa Manzanet - carlosaarrobamaxso.copextel.com.cu

Cubano, Ingeniero en Sistemas Automatizados, actualmente es Gerente de una División Comercial de Copextel S.A. Experiencia en Dirección, Ciencias Informáticas.

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