1772: Tasmanos y franceses en la playa. Comunicación y cooperación en la empresa

Autor: Javier Fidalgo Fernández

Comunicación organizacional

23-01-2013

En 1772 Marc-Joseph Marion du Fresne llegó a la costa de Tasmania convirtiéndose en el primer extranjero que los tasmanos veían en 8.000 años.

Fagan (1998) relata cómo, cuando puso los pies en Tasmania, Marion du Fresne se encontró a los nativos recogiendo madera arribada a la playa. Du Fresne y sus hombres, acercándose con cautela, les ofrecieron regalos. Los tasmanos los rechazaron mientras gesticulaban frente a la madera apilada. Confundido, el capitán consideró que, como gesto de buena voluntad, podría ayudarles a encender la hoguera que él creía estaban preparando. Al hacerlo, los tasmanos huyeron despavoridos a una colina cercana y comenzaron a arrojar piedras a los desconcertados franceses. La precipitada huida de los tasmanos nos sugiere que estaban al menos tan turbados como sus visitantes. ¿Para qué otra cosa se puede querer hacer una pila de madera en la playa? Pensarían los franceses. Si queman nuestra pila de madera ¿qué otra cosa pretenden sino atacarnos? reflexionarían los tasmanos.

Desde ese primer contacto, la incomunicación que separó a los tasmanos y sus sucesivos visitantes, condujo a la acelerada extinción de aquellos en 100 años.

Esta mutua incomprensión era casi la norma en los tiempos de la gran exploración europea. Incluso a experimentados viajeros, como James Cook, les desconcertaba que la gente “primitiva” no tuviera interés alguno en mejorar su situación económica en su rico entorno paradisíaco y que se contentasen simplemente con vivir. Algo incomprensible para los europeos. (Fagan, 1998).

Hasta las formas más simples y aparentemente universales de comunicación, como un gesto con la mano, puede tener diferente significado según la cultura. A finales de los años 60 del pasado siglo, David Attenborough, tuvo la oportunidad, ya única entonces, de encontrarse cara a cara en Nueva Guinea con una tribu que aún permanecía sin contacto con los occidentales. El único modo eficaz de comunicación que ambas culturas, la inglesa y la local, encontraron, fueron unos pocos movimientos gestuales de la cara, como sonreír (Fagan, 1998).

Ya no se producen primeros encuentros entre culturas, y aunque disponer de un idioma común pueda mitigar la gravedad del asunto, la dificultad comunicativa se sigue produciendo. Si usted viaja a China, quizás pueda comunicarse en inglés, pero probablemente no terminará de comprender mucho de lo que vea, y de provocar extrañeza entre los lugareños cometiendo “torpezas sociales” como no saber manejar con educación, comiendo, los palillos.

La razón por la que resulta difícil entendernos tiene que ver con el hecho de que cada uno de nosotros moldeamos nuestra mente de acuerdo a una cultura concreta que nos enseña, a partir de nuestras experiencias, a interpretar el mundo que percibimos de una determinada y particular forma. Es a partir de nuestras experiencias pasadas, y el significado que entonces les atribuimos, que interpretamos las presentes.

Se puede decir que con esas experiencias pasadas construimos un filtro que llevamos incrustado en la mente y con el que, inconscientemente, vemos (¡y distorsionamos!) la realidad. La pregunta ¿cuál es el mejor desayuno? no tiene una sola respuesta universal. Puede que la mayoría de la humanidad coma algo por la mañana, pero la importancia que se le da a esa acción, su significado, cómo y con qué debe hacerse y cómo se finalmente se hace, varía enormemente.

¿Cuál es la implicación de lo anterior en una empresa?

El mismo principio de asignar distinta importancia y significado a las cosas según nuestra experiencia precedente, opera entre “compañeros culturales”. Nuestro filtro mental automático no solo está moldeado por una cultura común a muchas otras personas, sino también por experiencias compartidas con unos pocos individuos, y aún con otras exclusivas de uno mismo.

A partir de cierto tamaño, una empresa debe organizar de algún modo a sus empleados. Esto supone que las personas son separadas en distintos grupos. Se generan entonces ámbitos de experiencias relativamente aislados entre sí.

En nuestro rol de empleados/as, si formamos parte de la dirección de la empresa nuestras experiencias serán diferentes a las de los mandos medios; las de quien trabaja en el Departamento de Logística serán distintas de quien lo haga en el de Compras; etc.

Esas experiencias harán que diferentes personas filtren e interpreten un mismo hecho de manera distinta. El distanciamiento interpretativo puede hacer que se acabe por considerar absurda, ¡solo por ser distinta!, la perspectiva del otro, convirtiéndonos en dieciochescos franceses frente a tasmanos. Esta fue mi experiencia en una empresa, cuando, quienes trabajaban en los centros de producción se quejaban, con razón, de la incomprensión que de sus “problemas reales” mostrábamos aquellos otros que, trabajando desde las oficinas, debíamos ayudarles a solucionar.

La capacidad de moldear la mente a partir de experiencias concretas, contribuye a la enorme creatividad adaptativa del ser humano; la utilizamos tanto para sobrevivir como especie como para encontrar soluciones a las contingencias diarias en una empresa. Sin embargo, conlleva la creación de barreras al entendimiento mutuo y la comunicación. Aunque debamos convivir con esta dificultad, es posible reducir su efecto notablemente. Para esto se debe tener presente que todas las personas llevan incorporado un filtro distorsionador incrustado en la mente que les condiciona, sin saberlo, a generar y aceptar como verdadera una, la suya, entre las muchas posibles interpretaciones de la realidad. Y lo mismo le pasa a usted.

Cado uno de nosotros puede enriquecer la comunicación y cooperación alrededor de su posición en la empresa si incluye, como tarea periódica, el acercarse con curiosidad comprensiva, no prepotente como la que portaban la mayoría de los exploradores europeos antes de la segunda mitad del siglo XX, a los otros para informarse sobre nuevas posibles interpretaciones de la realidad que complementen y enriquezcan la propia.

Bibliografía

  • Fagan, Brian M. (1998). Clash of Cultures.2nd Ed.
  • Oxford (UK): AltaMira Press.

Javier Fidalgo Fernández - ocelata@ocelata.com

Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com.

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