El analfabetismo gerencial en el siglo XXI

En función de la definición de la UNESCO de 1958 existen varios tipos de personas analfabetas Una persona es analfabeta si no sabe leer ni escribir (nivel básico de analfabetismo), pasando por otros niveles (funcional, idiomático, informático, existencial). De acuerdo a esos contenidos, un analfabeto gerencial (funcional) es aquel que conoce los conceptos administrativos clásicos pero que ya no le sirven para hacer frente a los nuevos retos que se están sucediendo en el campo empresarial, porque no se ha preocupado por su propia actualización en el campo gerencial.

El gerente analfabeta, desde su nombramiento, se destaca por una clara definición de su posición jerárquica, con la cual subyuga a los trabajadores. Su fuente de poder está dada por una estructura autócrata y los modelos y métodos empleados por éste ya no son los que lo conducirán de manera efectiva a conseguir una posición de competitividad. Está satisfecho con los conocimientos adquiridos y no puede ser creativo, porque los cambios ya lo dejaron sin ninguna capacidad.

El mundo de los negocios es dinámico, no estático, está sometido a los efectos de los constantes cambios que se suceden a cada momento. En ese sentido, el gerente debe actuar en consonancia, no puede permanecer estancado con lo poco que sabe. No puede estar esperando a convertirse en un analfabeta funcional, debe superar ese peligro.

El gerente debe ser capaz de enfrentar los desafíos de la nueva economía que requiere mayores niveles de formación. Se debe tener la capacidad de estudiar el futuro para comprenderlo y poder influir en él. De ahí que se debe poseer una visión global, sistémica, dinámica y abierta que explique los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que se reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente y aporte mecanismos que conduzcan al futuro aceptable, conveniente o deseado.

En este siglo XXI, la sociedad se encuentra en una nueva etapa de desarrollo industrial diferente a la del siglo pasado, donde el conocimiento y la información son el motor de los avances científicos y tecnológicos que requieren de una base fundamental para la adopción global de dicho orden.

En la década y media que ha transcurrido del siglo XXI, se han disparado todos los conceptos gerenciales en los cuales se han apoyado, hasta el presente, los directivos de la mayoría de las empresas. Un entorno competitivo apoyado por la globalización, está haciendo necesario que las empresas se sientan obligadas a trabajar bajo modelos gerenciales que busquen dotarlos de la capacidad de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado donde la intervención y decisión directa de los clientes promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Esas competencias necesarias pudieran establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, y si bien su nombre puede parecer igual o similar a los que conocemos desde siempre, su contexto ha variado sustancialmente; es decir que, cada uno de ellos, ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de un proceso de actualización que permita la capacidad de desarrollo de estas competencias al interior de las organizaciones.

La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, «Hacer lo mismo» o «seguir igual» son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convencionales.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Pareciera que los directivos de este siglo son similares, en apariencia, a los de la última década del siglo pasado, pero no iguales. La preparación es diferente y las formas de trabajo varían. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para un directivo del siglo XXI.

Las habilidades que se han poseído son útiles, pero cada vez se siente la necesidad de aumentar el arsenal de herramientas gerenciales para ser un directivo de esta época. El gerente debe ser un estratega, organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia dónde va. El Gerente deberá ser consciente de que a medida que avanza el tiempo, además de presentársele en el camino nuevas herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecerán también puntos negros que le opacarán el panorama.

Por ello, el personal directivo del siglo XXI debe familiarizarse con las nuevas habilidades que hoy exige la moderna gestión de las empresas. Estas habilidades le servirán para desempeñar de manera más eficiente su trabajo y gestionar adecuadamente los equipos, negociar con los clientes internos y externos y proveedores, mejorando el rendimiento de su área u organización.

En este siglo, las organizaciones, y especialmente sus gerentes, no sólo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los éxitos del presente, sino seguir visualizando y planificando su visión hacia un futuro más prometedor. Los éxitos de hoy no serán los éxitos de mañana. Las organizaciones tendrán que estar renovándose siempre; no es suficiente formular un plan estratégico, no siempre es la solución total, se debe tener una visión y adecuada prospectiva del entorno.

Para algunos estudiosos, las competencias que deben adquirir los nuevos gerentes y que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:

1. Desarrollar y generar competencias ambientales empresariales. Se busca promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante y que debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente.
2. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo.
3. Pensamiento creativo. El gerente debe tener la capacidad para fomentar y despertar la creatividad dentro de la organización, para encontrar nuevas soluciones y oportunidades para la empresa a través de nuevas formas de pensar que sean social, financiera y medioambientalmente sostenibles.
4. Mentalidad global, papel del profesional en el mundo, desarrollo profesional global. El gerente debe entender que las soluciones, las oportunidades y el campo de actividad profesional son hoy globales y disponer de herramientas, actitudes y valores para sacar provecho de ellas.
5. Inmersión digital. Marca personal en el mundo digital, nuevas actividades y formas de entender la productividad en el mundo empresarial. En la vida personal, estamos ya acostumbrados a interactuar de forma natural con el mundo digital, lo hemos incorporado a nuestros espacios de ocio, de vida doméstica, de interacción con nuestros familiares y amigos. Ver la TV al mismo tiempo que se navega en una red social, se juega con una App o se envían mensajes a través de WhatsApp es algo natural.
6. Reconocer las habilidades y competencias individuales, pero apuntando al logro de los propósitos corporativos. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas.
7. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción.
8. Promover iniciativas que permitan «hacer que las cosas sucedan» en los nuevos entornos organizacionales. Esto se afinca en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización.
9. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca.
10. Promover el proceso de cambio. El cambio en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció.
11. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. Se impone estar al tanto de las nuevas tecnologías. Una empresa que no tenga página Web es una organización que no existe, las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios.
12. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa.
13. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización.
14. Aprender otro idioma. Aprender otro idioma puede resultar altamente beneficioso para nuestro entorno profesional ya que nos permite estar en contacto con todo tipo de gente. El hecho de conocer varios idiomas abre una gama de posibilidades para hacer negocios a nivel internacional de manera exitosa. Y, además, otro idioma desarrolla nuestro sistema de aprendizaje a nivel cerebral y nos mantiene pensando constantemente.

Estas competencias son sólo unas entre muchas, por lo que aquellos que tienen responsabilidades gerenciales deben revisar, de modo juicioso, el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades, que regirán el destino corporativo.

Se requiere que la nueva gerencia defina y fortalezca estructuras organizativas innovadoras que superen los modelos clásicos del pensamiento administrativo. Los Gerentes deben promover la edificación de modelos acordes con las nuevas realidades. Por lo tanto, actualizarse se convierte en una necesidad ineludible para asumir los retos y desafíos impuestos por el competitivo entorno que les rodea.

Bibliografía

• Fano, Francisco Javier. Habilidades directivas en el siglo XXI. Enero de 2014.
• Michelin, François. Empresa y responsabilidad, Encuentro, Madrid, 1999.
• Mirow, Michael. Los retos frente a la Estrategia de Negocios en el Siglo 21. Universidad de Berlín.
• Retos a La Estrategia Empresarial del Siglo XXI.
• Revista Gerencia. El Líder del Siglo XXI. 5ta. Edición, 1999.