Capacitación en gerencia estratégica para la planificación de los docentes de primaria

Autor: Maribel Trasvén

Estrategia y dirección estratégica

19-03-2013

Resumen

La presente investigación tiene como propósito proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica para optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán, estado Trujillo. Teóricamente se sustenta en los aportes de autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler (20007), Robbins (2007) y Salcedo (2007), entre otros. Metodológicamente, se desarrolla mediante un estudio de tipo descriptivo, proyectivo, con un diseño de campo, transeccional, no experimental. La población está conformada por 140 individuos, de los cuales 6 son directores y 134 son docentes de las instituciones antes mencionadas. La validez se obtendrá mediante el juicio de cinco expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando una prueba piloto a una población con características similares a la del estudio, a cuyos resultados se le aplicó el cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach, arrojando un índice de 0,98, lo cual indica que el instrumento es altamente confiable y puede ser aplicado. Los resultados se presentarán en tablas y gráficas de barra.

Introducción

A nivel internacional, la educación, como toda organización, se mantiene en constantes cambios en donde la innovación es constante, exigiendo de sus actores gran capacidad de respuesta y adaptación. En este sentido, el personal directivo de las instituciones escolares, es considerado como un gerente, el cual debe poseer un liderazgo visible reflejando en la manera de dirigir el talento humano a su cargo hacia el logro de los objetivos institucionales.

Por esta razón, el directivo que se forme para la gerencia y el liderazgo educativo, debe ser capaz de analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones específicas, así como también la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teoría/práctica por la vía más útil, pues cada profesional actúa en forma coherente con una teoría en acción.

De allí que las instituciones escolares requieran personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la participación de todo el personal en las actividades planificadas por él. Por esta razón, en esta investigación se propone un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar la planificación de los docentes del nivel de Educación Primaria del NER 175 del municipio Motatán del estado Trujillo.

En este sentido, la investigación se estructura hasta el presente en tres capítulos: el primero, denominado El Problema, contiene el planteamiento del problema, la formulación, los objetivos, la justificación, así como la delimitación del estudio. El segundo, está conformado por el Marco Teórico que sustenta el estudio con los antecedentes y fundamentos teóricos correspondientes a las variables propuestas, la definición de términos básicos, el sistema de variables, así como la operacionalización de las mismas.

El tercer capítulo, expone el Marco Metodológico, donde se describe el tipo y diseño de la investigación, población, muestra, además de lo relacionado con la técnica e instrumento que se utilizará para recolectar la información, validez, confiabilidad, análisis de los datos y el procedimiento de la investigación. Además, presenta las referencias bibliográficas, así como los anexos a utilizar durante el proceso investigativo.

Capítulo I

El problema

Planteamiento del Problema

En el campo educativo el desempeño eficiente del personal docente está relacionado por la forma gerencial de sus superiores, los cuales deben promover una atmósfera armonizada para el grupo, permitiendo satisfacer las expectativas y necesidades del personal sin causar distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirtúen el real sentido de los objetivos educacionales.

Por tanto, para ser verdaderamente excelente la educación debe responder a los cambios planteados a nivel nacional y a las necesidades específicas de las comunidades concretas, rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de replantear la gerencia, convirtiendo los establecimientos escolares de tipo clásico, mediante la generación de nuevos gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure el sistema educativo, quienes utilicen una serie de técnicas necesarias para alcanzar las metas trazadas.

En efecto, para desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos gerenciales; es importante tener una visión integral de estos, pues no pueden reducirse a lo técnico-administrativo, es indispensable enmarcarlos en una perspectiva general donde se consideren todos los elementos del proceso educativo. Es necesario, entonces que la gerencia educativa se inserte en un compendio emergente, el cual permita dar respuestas a situaciones críticas e imprevistas.

Este cambio permite colocar la institución educativa en condiciones de incorporarse al proceso de reformas, ajustándola a las metas institucionales, en fin, dar otra organización a la escuela, asentada en la idea de una gerencia estratégica con la cual se dé respuesta a la función del plantel , al tipo de docentes requeridos, en consecuencia, la clase de colegio esperado.

En efecto, puede plantearse que la dirección como función docente-administrativa debe incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institución para el logro de los objetivos educacionales, siendo el director el responsable principal de lograr la realización del trabajo, iniciando la acción y suministrando información a sus subordinados.

Al respecto, Rincón y Núñez (2007: 48) plantean que los individuos se relacionan en una organización en términos de intercambio, pues estos tienen necesidades y las instituciones objetivos, por tanto, para satisfacer sus menesteres particulares, ellos realizan acciones, logrando los resultados deseados, siendo recompensados por su labor, lo cual satisface sus requerimientos, por esta razón, los directivos deben incentivar a su personal a cumplir con su trabajo satisfactoriamente.

De allí que el director que se forme para la gerencia debe tener no sólo la habilidad para analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones específicas, sino también capacidad para crear, inventar, y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las circunstancias presentadas integrando teoría y práctica por la vía más útil. En este sentido, dirigir significa asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de dirección haciendo sentir a todo el personal capaz de conllevar las decisiones.

Visto de esta forma, la complejidad del entorno organizacional actual ha generado que la visión funcional operativa desarrollada por el gerente no sea suficiente, por lo cual este debe poseer un amplio conocimiento, así como conocer detalladamente los conceptos, técnicas, herramientas necesarias para el desarrollo de las competencias adecuadas para implementar eficientemente una planificación.

En este marco de pensamiento, el Programa AME (2010:3) señala que la calidad de un centro educativo supone por parte de los directivos: una concepción estratégica, integral, global de la función misma de la organización; el establecimiento de metas asociadas al desempeño institucional esperado, a partir del diagnóstico objetivo de las necesidades de los propios estudiantes, los recursos disponibles, necesarios, el entorno inmediato; la evaluación permanente de la gestión (planificar, hacer, verificar, ajustar) involucrando a los diferentes niveles en el logro de resultados parciales y totales.

Asimismo, el mencionado programa plantea que los directivos deben diseñar mecanismos de evaluación tanto internos como externos, a fin de involucrar nuevos actores en todas las fases del proceso. Por tanto, para el personal directivo alcanzar la calidad de su institución, desde la gerencia estratégica, parte de asegurar desde el diseño del proyecto anual de gestión, aquellas acciones centrales y complementarias a la función educativa de aula, las cuales permitirán crear o facilitar las condiciones requeridas del entorno o ambiente, recursos, procesos para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la institución.

Desde esta perspectiva, la UNESCO (2007, s/p) plantea nuevos roles gerenciales de los sistemas educativos, enfatizando cómo la escuela debe ampliar su planificación y estrategias de vinculación con la comunidad, así como la formación de estudiantes preparados para el diálogo, desarrollando en ellos, los valores propios de una comunidad democrática, equitativa, justa.

Por tanto, a la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz, pues ambas categorías son necesarias y complementarias, necesitándose además, el manejo de criterios gerenciales, así como de planificación, que permitan alcanzar la excelencia, respondiendo de esta manera, a las necesidades de su comunidad educativa, con criterios de pertinencia. Al respecto, Ortiz (2005:15) expresa “estos cambios sólo se logran si se transforman los estilos, las formas de dirección en los diferentes niveles, en especial, en la escuela, reorientando las formas táctico-operativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas basadas en el futuro, con un enfoque estratégico”

De acuerdo con lo anterior, los directivos de las escuelas primarias requieren aumentar sus conocimientos, así como desarrollar competencias específicas, las cuales permitan conducir apropiadamente las instituciones; pues en el ambiente existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisión como en las estrategias aplicadas.

En este sentido, una de las prioridades de las instituciones educativas, es brindar un servicio eficiente como alternativa de solución a la crisis educativa y al incremento de la población estudiantil, por lo que requiere de su personal directivo un alto grado de competitividad. En opinión de Dordelly (2009: 76), la gerencia estratégica es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera como un proceso de organización, empleo de recursos para el logro de los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo dirige su equipo hacia el logro de los objetivos institucionales.

Por lo anteriormente expuesto, la investigadora considera que el gerente educativo debe dirigir su equipo mediante un proceso motivacional continuo donde se estimule, inspeccione, oriente y reconozca constantemente la labor desarrollada además de ejecutar la acción y función gerencial. En este sentido, se señala la inexistencia de una gerencia educativa estratégica cuando la planificación utilizada es normativa, caracterizada por la rigidez, centralización de la organización, la ausencia de delegación de autoridad, así como carencia de liderazgo.

Visto de esta forma, una de las principales tareas del gerente educativo es aplicar una serie de estrategias para optimizar el uso de los recursos disponibles para el logro de los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de decisiones, las cuales pueden ser: estratégicas, administrativas y operativas. Por ello, toda institución educativa que desee tener una gestión eficiente debe contar con un gerente estratégico, el cual oriente a los docentes en su proceso de planificación, además de ayudarlos en su ejecución.

Al respecto, Rincón y Núñez (2007: 89) señalan que los gerentes educativos, como líderes ejecutan funciones académico-administrativas, mencionando entre ellas asignar tareas, evaluar desempeño, orientar el proceso de enseñanza. Diseñar políticas institucionales, además, de propiciar las relaciones interpersonales. Asimismo, el directivo tiene como acción primaria influir en el personal para contribuir en el logro de los objetivos organizacionales, requiriendo para ello, tener confianza en sí mismo.

Sin embargo, Castillo (2008: 118) señala que en los países latinoamericanos y, concretamente, en Venezuela existen debilidades relacionadas con la forma de gerenciar de los directivos de las instituciones escolares relacionadas con el cumplimiento de sus funciones, por cuanto no poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso estratégico, el cual permita generar cambios en sus escuelas a partir de una adecuada dirección.

Aunado a lo anterior se puede señalar que los directivos de algunas instituciones educativas según observaciones realizadas, no se sienten identificados con la cultura organizacional de sus planteles, razón por la cual sus valores e intereses se contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e indiferencia del personal ante los planteamientos de estos. De igual forma, se observa la discrepancia entre la manera de dirigir de quienes gerencian en el sector rural y los gerentes del sector urbano, pues en el primero se adolece del respectivo control de las actividades realizadas por el personal docente, generando, quizás como resultado, la apatía e incumplimiento por parte de ellos de aspectos tan importantes como la planificación de proyectos, unidades didácticas, así como planes diarios de clase.

Esta situación, señala Hernández (2006:89), conlleva a que la toma de decisiones de la dirección no se base en un efectivo control de la factibilidad operativa para garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los objetivos institucionales, así como tampoco se realiza un diseño de estrategias a corto y mediano plazo, las cuales de ser implementadas, planteen escenarios viables de solución de problemas, de existir sistemas alternativos de canalización de los procedimientos técnico-administrativos.

En este sentido, las instituciones educativas ubicadas en las zonas rurales del país se encuentran desasistidas, tal vez por su ubicación geográfica, la cual las hace de difícil acceso y por tanto de escaso control por parte de las autoridades escolares, más aún, por sus directivos quienes asisten poco a sus sedes, evidenciándose ausencia del cumplimiento de las funciones gerenciales básicas, así como pérdida de liderazgo, toma de decisiones desfasada de la realidad, alternativas de solución inviables de llevar a cabo, entre otras debilidades.

Esta realidad se observa en las instituciones educativas adscritas al Núcleo Escolar Rural 175 ubicadas en el Municipio Motatán del Estado Trujillo en donde, según información emanada de la Jefatura Escolar Motatán (2010) los directivos y docentes se concretan en cumplir con las actividades rutinarias, planificaciones repetitivas año tras año, cumplimiento de horarios, tramitación de documentos, pero sin ejercer una verdadera gerencia desde su cargo jerárquico. Esta situación genera, quizás, que las escuelas se mantengan al margen de las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos de enseñanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la praxis de los docentes en relación a la planificación de la enseñanza.

En este orden de ideas, Bedoya (2007) señala que una deficiente gerencia estratégica puede perjudicar el proceso de enseñanza aprendizaje mediado por los docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado por la institución. Lo anteriormente planteado podría ocasionar un descenso del nivel educativo de los egresados de los planteles, pues sin una buena gerencia toda organización escolar disminuye su nivel de efectividad.

Por lo anteriormente expuesto, en esta investigación se propone el diseño de un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos del NER 175 para optimizar el proceso planificación de los docentes de Educación Primaria de las instituciones adscritas al mismo.

Formulación del Problema

¿Qué elementos debe contener un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar el proceso de planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175, ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar el proceso de planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.

Objetivos Específicos

Identificar los elementos de la gerencia estratégica aplicados por los directivos del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo

Describir el proceso de planificación llevado a cabo por los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.

Diseñar un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar el proceso de planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.

Justificación de la Investigación

Toda institución educativa para tener un óptimo funcionamiento depende de la gestión gerencial de sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar, planificar, controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan. En este sentido, es esencial el ejercicio de una gerencia estratégica por parte de quienes está a cargo de la dirección de la misma, pues a través de sus postulados la escuela alcanza la efectividad educativa.

Cabe señalar que los directivos de un plantel como gerentes educativos representan la clave para el funcionamiento, transformación o estancamiento de la misma, por tanto, ellos son los líderes primordiales del proceso educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar la calidad de la educación impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto, su formación cobra una nueva dimensión, pues permite realizar el seguimiento correspondiente a la planificación pedagógica, la cual debe estar acorde a los nuevos enfoques pedagógicos asumidos por el sistema educativo venezolano.

En este sentido, se desea una acción directiva que tome decisiones, planifique, organice, administre, coordine el proceso educativo atendiendo los fundamentos administrativos, así como a la normativa legal establecida por las autoridades educativas correspondientes.

Por lo anteriormente señalado, esta investigación se justifica a nivel teórico por cuanto ofrece elementos teórico-conceptuales referidos a la gerencia estratégica así como a la planificación docente, para contrastar con la realidad presentada y poder plasmar explicaciones con base en los aportes analizados, las cuales podrán ser consultadas, tanto por otros investigadores como por directivos de otras instituciones educativas que deseen optimizar sus procesos gerenciales.

Asimismo, se justifica desde el punto de vista práctico, ya que los resultados obtenidos posibilitarán la elaboración de conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes, además de aportar insumos para el diseño de una propuesta referida a un programa de capacitación en gerencia estratégica, factible de aplicar en cualquier institución que requiera formar gerencialmente a sus directivos.

De igual forma, se justifica a nivel metodológico pues ofrece un instrumento válido según el juicio de expertos y confiable mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach el cual puede ser utilizado por otros investigadores cuyos estudios planteen variables similares. Además, servirá de antecedente a otros trabajos relacionados con la temática planteada.

Delimitación de la Investigación

La presente investigación se enmarca en el área de la Administración de la Educación Básica. Temáticamente, se realizará considerando los aportes de diversos autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler (2007), Salcedo (2007), Robbins (2007), entre otros referidos a la Gerencia Estratégica y a la planificación docente. Espacialmente se desarrollará con directivos y docentes de las escuelas bolivarianas Agua Blanca, Giraluna, Caja de Agua, El Albarical, El Baño adscritas al Núcleo Escolar Rural 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo. Temporalmente comprenderá el lapso entre marzo- diciembre 2010.

Cuadro 1

Delimitación de la Investigación

Unidades Educativas

Escuela Bolivariana Agua Blanca

Escuela Bolivariana Giraluna

Escuela Bolivariana Caja de Agua

Escuela Bolivariana El Albarical

Escuela Bolivariana El Baño

Dirección y Parroquias

Agua Blanca Parroquia Jalisco.

Giraluna Parroquia Motatán.

Caja de Agua Parroquia Motatán.

El Albarical Parroquia Jalisco.

El Baño Parroquia El Baño.

Fuente NER 175 (2010)

Capítulo II

Marco teórico

En este capítulo se presenta la fundamentación teórica de la investigación que se desarrolla, en donde se plasman los antecedentes encontrados por la investigadora relacionados con la variable de estudio, las teorías y enfoques referidos a la temática, los términos básicos utilizados, así como el sistema de la variable.

Antecedentes de la Investigación

La revisión bibliográfica y documental realizada por la investigadora generó un conjunto de hallazgos relacionados con estudios anteriores referidos a la gerencia estratégica, así como a la planificación de los docentes, entre los que se encuentran:

El estudio realizado por Moronta, N. (2008) titulado “Gerencia Estratégica: Un enfoque en la aplicación de los proyectos educativos integrales comunitarios”, el cual tuvo como propósito comparar el proceso de gerencia estratégica como enfoque fundamental en la aplicación de proyectos educativos integrales comunitarios en las escuelas primarias bolivarianas de la parroquia La Rosa del municipio Cabimas, con base en los lineamientos exigidos para su aplicación.

Esta investigación se caracterizó por ser comparativa, con un diseño no experimental-transversal, tomándose una población de dos (2) escuelas, con una fuente de información constituida por seis (6) miembros del personal directivo, además de cincuenta y ocho (58) docentes a quienes se les suministró dos cuestionarios estructurados: GERESTRA-M 2008 y APEIC M 2008. El primero constituido por 33 ítems correspondiente a la variable gerencia estratégica , mientras el segundo por 36 ítems referido a la variable proyecto educativo integral comunitario, ambos construidos bajo la escala de Likert, los cuales fueron validados a través del Coeficiente Alfa de Cronbach arrojando 0,71 para GERESTRA-M 2008, 0,82 para APEIC M 2008, mientras la confiabilidad se obtuvo mediante el método de las dos mitades de Spearman Brown, cuyo resultado fue 0,99 para ambas variables.

Los resultados señalaron que, en opinión de los directivos, existe un nivel efectivo en la formulación, implementación, evaluación de la gerencia estratégica y la aplicación del PEIC, mientras para los docentes ambos procesos fueron medianamente efectivos, requiriéndose una revisión profunda por cuanto presentan debilidades, así como fallas en su ejecución.

La investigación anterior fundamenta el presente estudio pues plantea la necesidad de que los directivos escolares desarrollen una gerencia estratégica en sus instituciones para garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos realizados en ellas.

En este marco de ideas, Novoa (2008) realizó una investigación denominada “Gerencia estratégica y desempeño laboral de los docentes de Educación Primaria”, cuyo propósito fue determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y el desempeño laboral de los docentes de Educación Primaria que laboran en las escuelas adscritas a la Parroquia Escolar Nº 1 del Municipio Maracaibo.

La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional con diseño de campo, no experimental, transversal, aplicada a una población conformada por 14 directivos y 82 docentes a quienes se les suministraron dos cuestionarios estructurados bajo la escala de Likert, con 34 ítems el primero mientras el segundo presentó 38 reactivos, los cuales fueron validados por el juicio de expertos. La confiabilidad de ambos se calculó mediante la fórmula Alfa de Cronbach cuyo resultado fue 0,9836.

Los resultados permitieron concluir que existe una correlación altamente positiva (0.98) entre ambas variables lo cual indica que a mayor aplicación de la gerencia estratégica mayor desempeño laboral de los docentes. Por tanto, estas instituciones mantienen estándares de efectividad y eficiencia. Este estudio se relaciona con la presente investigación al destacar la importancia del ejercicio de una gerencia estratégica en las escuelas primarias para garantizar un adecuado desempeño de los docentes, generando a su vez una optimización del servicio que brindan a la comunidad.

Desde esta perspectiva se enmarca el estudio de Romero (2008) denominado “Gerencia Estratégica del director y Planificación del docente de Educación Básica”. El propósito de la investigación fue analizar la importancia de la gerencia estratégica implementada por el director en la planificación que realizan los docentes de las unidades educativas adscritas al Circuito Escolar Nº 4 del Municipio Maracaibo.

Metodológicamente, el estudio se desarrolló bajo los criterios de una investigación de tipo descriptiva, analítica, con diseño de campo, no experimental, transeccional. La población estuvo constituida por 44 directores y 172 docentes pertenecientes a las escuelas antes mencionadas. La técnica utilizada fue la encuesta con un instrumento tipo cuestionario conformado por 48 ítems estructurados según la Escala de Likert. La validez estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la confiabilidad se calculó aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,8912.

Los resultados señalaron que el 79% de los directores ejercían una gerencia con enfoque estratégico en sus instituciones educativas en las cuales el 93% de los docentes cumplían con el proceso de planificación diaria, semanal y por proyectos. Se puede concluir que es importante el ejercicio de una gerencia de tipo estratégico dentro de las escuelas para poder optimizar el proceso de planificación de los docentes pues este enfoque brinda al personal directivo las herramientas necesarias para orientar dicho proceso.

De igual forma, el estudio de Zambrano (2008) se refiere a “La Gerencia Estratégica como herramienta para optimizar el proceso educativo en las instituciones de Educación Básica” el cual tuvo como objetivos general proponer un plan de formación en gerencia estratégica que permitiera optimizar el proceso educativo de las unidades educativas del Municipio Torres del Estado Lara.

La metodología utilizada fue de naturaleza descriptiva, proyectiva, con un diseño de campo, transeccional, no experimental. La población se conformó con 48 directores y 225 docentes de las instituciones antes mencionadas. Como técnica se aplicó la encuesta a través de un instrumento tipo cuestionario, diseñado bajo la modalidad de Likert con 32 ítems. La validez se determinó mediante el juicio de expertos, mientras la confiabilidad de 0,9876 se obtuvo a través del cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach.

Los resultados señalaron que en las instituciones seleccionadas el 78% de los directores ejercía una gerencia de tipo tradicional, razón por la cual el proceso educativo en las mismas era cada vez menos eficiente y efectivo. Se concluye que es necesaria la ejecución de una dirección bajo el enfoque estratégico para optimizar el proceso educativo en dichas instituciones.

Esta investigación se relaciona con el presente estudio, por cuanto señala que para optimizar el proceso educativo de una organización escolar es indispensable el cambio de estilo de gerenciar de los directores, orientándose hacia los nuevos enfoques propuestos para la dirección de las instituciones, entre los cuales se ubica la gerencia estratégica, la cual aporta herramientas, lineamientos para conducir una escuela hacia la excelencia educativa.

En otro orden de ideas, Martínez (2009) presentó un estudio titulado “Plan para optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria”, el cual tuvo como propósito proponer el diseño de un plan que permitiera optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del Municipio Escolar Calabozo del Estado Guárico.

El estudio fue, metodológicamente, de tipo descriptivo, proyectivo, con diseño de campo, transeccional, no experimental aplicado a una población muestral de 42 docentes pertenecientes a las instituciones antes señaladas. Para la recolección de información se utilizó una encuesta mediante un cuestionario estructurado por 28 ítems y tres alternativas de respuesta, que fue validado según el juicio de expertos, calculándose su confiabilidad a través del coeficiente de Cronbach, el cual dio 0.9812 como resultado.

Los resultados señalaron que los docentes poseían escasa información sobre la nueva forma de planificar implementada en el país a través de los proyectos de aprendizaje, realizando en un 76% los proyectos según el diseño curricular anterior, mientras el 24% restante no cumplía con ningún tipo de planificación.

Se concluye que es necesario ofrecer a los docentes información actualizada acerca de la nueva forma de planificar implementada en el país, para que sus alumnos no permanezcan al margen de conocimientos novedosos y estrategias de aprendizaje, las cuales propicien en ellos el logro de aprendizajes significativos.

El estudio anterior fundamenta la presente investigación por cuanto plantea la relevancia de una buena planificación docente pues esta es la base de los aprendizajes de sus alumnos, ofreciendo aportes teóricos en cuanto a tipos de planificación los cuales pueden tomarse para sustentar sus dimensiones e indicadores, así como sustentar las recomendaciones finales del mismo.

Asimismo, Oquendo (2009) realizó una investigación denominada “Planificación docente y aprendizaje significativo de los alumnos de Educación Básica” cuyo propósito fue analizar la relación entre la planificación de los docentes y el aprendizaje de los alumnos de las escuelas básicas del Circuito Escolar Nº 2 del Municipio Maracaibo.

Metodológicamente se caracterizó como un estudio de tipo descriptivo, analítico, con diseño de campo, transeccional, no experimental. La población muestral estuvo conformada por 87 docentes a quienes se les suministró una encuesta tipo cuestionario diseñada bajo la escala de Likert con 28 ítems de respuestas alternadas, el cual fue validado por expertos, y obtenida su confiabilidad de 0,9768 mediante el coeficiente Alfa de Cronbach.

Los resultados obtenidos indicaron que el 72% de los docentes planifica según lo establecido en el Currículo Básico Nacional vigente, generando en sus alumnos un aprendizaje significativo al considerar sus necesidades e intereses al momento de diseñar los proyectos de aula. Se concluye que es relevante una planificación docente adecuada para garantizar aprendizajes efectivos en los estudiantes. Esta investigación fundamenta el presente estudio al ofrecer aportes relacionados con la planificación docente señalando la importancia de este para la optimización del proceso educativo.

De igual forma, Perdomo (2009) desarrolló una investigación titulada “Planificación docente y rendimiento escolar de los alumnos de Educación Primaria” el cual tuvo como objetivo general analizar la relación entre la planificación de los docentes con el rendimiento escolar de los alumnos de las escuelas primarias del Municipio Judibana, Estado Falcón.

La metodología implementada fue de tipo descriptivo, analítico, enmarcada en un diseño de campo, transeccional, no experimental. La población muestral fue de 76 docentes. Para recolectar la información se aplicó una encuesta a través de un cuestionario estructurado por 32 ítems de selección múltiple, validado por expertos, calculándose su confiabilidad por el Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como resultado 0,87.

Los resultados fueron concluyentes cuando señalaron que el 87% de los docentes lleva a cabo una planificación enmarcada en las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior, por tanto, sus alumnos se mantienen dentro de los estándares de excelencia en relación a su rendimiento escolar. Se concluye que la planificación de los docentes debe ir acorde con los nuevos enfoques curriculares para evitar el desfase de sus alumnos con los estudiantes de otras instituciones.

El estudio anterior se relaciona con la presente investigación ya que analiza la planificación docente desde la óptica del rendimiento escolar de sus alumnos, uno de los elementos en donde incide esta función de los educadores, indicando elementos teóricos, los cuales pueden considerarse para fundamentar las dimensiones e indicadores de la variable.

En otro marco de pensamiento, Castellano (2008) denominado “Programa de Capacitación Gerencial para directivos de las escuelas básicas” cuyo propósito fue proponer un programa de capacitación gerencial dirigido a los directivos de las escuelas básicas de I y II etapa de Educación Básica del Circuito Escolar Nº 2 del municipio Maracaibo, estado Zulia.

Metodológicamente, fue de naturaleza descriptiva, de campo, enmarcado en la modalidad de proyecto factible. La población muestral estuvo conformada por 92 sujetos. El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado según la escala de Likert, cuya validación estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la confiabilidad se obtuvo mediante el cálculo del Coeficiente de Cronbach dando un índice de 0,86.

Se concluyó que los directivos adolecen de una capacitación adecuada en materia gerencial, lo cual les impide desarrollar de manera óptima las acciones y lineamientos propuestos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Este estudio se relaciona con la presente investigación por cuanto propone un programa de capacitación gerencial cuyos fundamentos podrán ser utilizados para sustentar las dimensiones e indicadores de la misma.

Asimismo, Muñoz (2009) realizó una investigación denominada “Programa de Capacitación sobre Gerencia para el Personal Directivo de las Escuelas Primarias” la cual tuvo como objetivo proponer un programa de capacitación sobre fundamentos gerenciales dirigido a los directivos de las escuelas primarias del municipio Calabozo, estado Guárico.

La metodología fue descriptiva, de campo enmarcada en la modalidad de proyecto factible, con una población censal de 72 sujetos aplicando para la recolección de datos un cuestionario con escala tipo Likert. La validación estuvo a cargo de expertos y la confiabilidad se obtuvo mediante el cálculo del Coeficiente de Cronbach, el cual dio como resultado 0,89

Se concluyó que los directivos desconocían los fundamentos gerenciales adecuados para cumplir con las funciones inherentes a su cargo, evidenciándose fallas en cuanto a la aplicación de los procesos administrativos. Esta investigación guarda relación con el presente estudio, por cuanto en ambos proponen programas de capacitación sobre aspectos propios de la gerencia, del cual pueden tomarse algunos elementos de la variable propuesta.

Los estudios anteriores se consideraron pertinentes con la presente investigación, por cuanto contienen elementos teóricos relacionados con la gerencia estratégica y la planificación docente los cuales se tomarán en cuenta para la fundamentación de las dimensiones e indicadores, además de proponer lineamientos útiles para el diseño de la propuesta.

Bases Teóricas

En este apartado se analizan los aportes teóricos de diversos autores referidos a capacitación, gerencia estratégica, educación rural y planificación docente, partiendo de la descripción del proceso de capacitación pues la investigación consiste en el diseño de un programa para capacitar a los directivos de las escuelas rurales del NER 175 en cuanto a gerencia estratégica, cuyos conocimientos le permitan orientar la planificación de los docentes en la búsqueda de la eficiencia educativa.

Gerencia

La gerencia puede entenderse de dos maneras, la primera como una de las partes o secciones de una organización y la segunda como la actividad de gerenciar, así como llevar adelante el trabajo de organización/planificación en cualquier tipo de espacio. Al respecto, Chiavenato (2005:27) señala que la palabra gerencia está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su relación con específica con la posesión de actitudes, capacidades, las cuales tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.

Tal como se plantea, el término gerencia tiene dos utilidades principales, es decir, al hablar de gerencia como sección o departamento de una organización, se está haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en práctica todo tipo de técnicas y métodos que puedan organizar el funcionamiento de una institución. Normalmente, la gerencia es la encargada de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia de una dinámica, una comunicación apropiada entre ellas.

Asimismo, el término gerencia es aplicado para describir este tipo de actividades más que para hacer referencia a una sección de la organización. En este orden de ideas, Chiavenato (2005:31) expresa “para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situación particular, pero, son por lo general bastante similares”. Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas características tienden a facilitar la generación de espacios de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y sugerencias.

En opinión de la investigadora, la gerencia se define como el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos, materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva, eficiente, es decir, una gerencia estratégica.

Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica, es en la actualidad, de gran relevancia para las instituciones educativas, pues se toma como herramienta para llevar a cabo la adecuada dirección de las mismas garantizando una eficiente gestión. De acuerdo con Dessler (2008: 32) “es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos. Incluye los elementos de la administración tradicional, pero le da más relevancia a:

La visión de la organización.

La actuación prospectiva de la organización.

La capacidad de definir la dirección de la organización.

El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo.

El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización.

La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo.

En este orden de ideas, David (2006: 3) define la gerencia estratégica como “la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán a una organización lograr sus objetivos”. Su proceso se puede describir como “un enfoque objetivo, sistemático para la toma de decisiones de una organización”.

De acuerdo con lo anterior, se deduce que la gerencia estratégica es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, la cual permite la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Asimismo, es un proceso dirigido a convertir una organización de reactiva en proactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de gerencia estratégica está basado en la creencia de que una organización debe verificar en forma continua los hechos, así como las tendencias externas e internas, para lo cual requiere investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina, voluntad de cambio por parte de los empleados.

Elementos de la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica comprende, en opinión de Chiavenato (2005:100) los siguientes elementos: funciones, planeación, monitoreo.

Funciones de la Gerencia Estratégica

Según Dessler (2008:36) la gerencia estratégica tiene, básicamente, las funciones básicas de los procesos administrativos: planificación, dirección, organización y control.

Planificación: la planificación tomando en cuenta lo expresado por hurtado (2003:23), “es una actitud, que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constantemente y sistemáticamente como parte integral de la dirección” Además, representa un proceso un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.

En relación a su estructura, la planificación une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo y planes operativos. Siendo, la planeación estratégicas el esfuerzo sistemático y formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos y estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Por otro lado, apoyando lo expresado por Galárraga (2003:13), indica que la planificación es “un proceso proactivo, mediante el cual se desarrolla procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y objetivos específicos” la planificación representan un elemento esencial en los procesos administrativos de toda organización incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en el área financiera como organizativa para este modo alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en la gestion.

La función de planificación, de acuerdo con Gibson y Colaboradores (2009: 17) incluye “definir los fines propuestos, determinar los medios apropiados para su logro”. De allí que la planeación se considere como proceso formal en el cual se fijan metas específicas, estableciéndose planes detallados para alcanzarlas.

Al respecto, Dessler (2008: 326) define la planificación como “un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una organización para llevar a la práctica las decisiones, e incluye una revisión del rendimiento, así como retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.

De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificación son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la institución educativa, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definición de programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptación del personal.

Cabe señalar que la planificación es la primera de las cuatro funciones administrativas y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, así como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes en donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, además del tiempo requerido para cada una de ellas.

En este sentido, Chiavenato (2005: 129) señala la existencia de tres tipos de planificación: conservadora, optimizante y adaptable.

Planificación conservadora: se orienta a la estabilidad y al mantenimiento de la situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la organización. Este tipo de planificación se preocupa más por identificar, así como corregir deficiencias, resolver problemas que por explorar oportunidades futuras.

Planificación optimizante: busca la adaptabilidad e innovación en la organización, pues las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organización, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeño u objetivo, o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.

Planificación adaptable: se orienta hacia las contigencias y el futuro de la institución. Aquí las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la organización, ajustándola a las contingencias que surjan.

Aun cuando los tipos de planificación mencionados anteriormente tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de la planificación existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo director educativo: elaboración de diagnósticos, visión, misión.

Diagnóstico: de acuerdo con Serna (2009: 31) el diagnóstico consiste en el “análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas, oportunidades que enfrenta la institución. En ese sentido, el diagnóstico sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la escuela, tanto internamente como frente a su entorno.

Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, también sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institución. El análisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboración de una matriz FODA, la cual permitirá a la institución definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar además de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo oportunamente el efecto de las amenazas.

En el diagnóstico se distinguen dos tipos de análisis: externos e internos.

Análisis externo: se refiere al monitoreo y examen de factores externos a la institución cuyos cambios a través del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusión a este análisis la identificación de las oportunidades, así como las amenazas que el entorno ofrece al plantel. El análisis del entorno permite a la institución anticiparse, tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables que el entorno plantea.

Análisis interno: corresponde a la determinación de los aspectos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) de la institución. Esta identificación está estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene el plantel para realizar sus objetivos.

Misión: según Chiavenato (2005: 248) la misión es la “finalidad o motivo de creación de la organización, y a la que debe servir”. En este sentido, la misión de una institución educativa debe constar de una declaración formal, escrita para servir de recordatorio a los empleados hacia donde se desea vaya la escuela, además de cómo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la filosofía del plantel en metas tangibles, las cuales lo orienten hacia un desempeño excelente.

Visión: para Chiavenato (op. cit.: 254) la visión “es la imagen que la organización tiene respecto de si misma y de su futuro”. Cabe destacar que el término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro así como de la comprensión de las acciones necesarias para conseguir el éxito con rapidez. En otras palabras, la visión representa el destino, el cual se pretende transformar en realidad.

A este respecto, Serna (2009:175) define la visión como “un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una institución quiere y espera ver en el futuro”. Por tanto, debe ser formulada teniendo claramente definido se esperan alcanzar en el periodo escogido cubrir todas las áreas actuales/futuras de la escuela.

La Organización según Chiavenato (2005: 260) la organización es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar, así como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido, organizar significa agrupar, estructurar e integrar los órganos institucionales, definir la estructura de los órganos que los deberán administrar, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación, definir los niveles, tanto de autoridad como de responsabilidad.

Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009: 38) señalan que la función de organización incluye todas las actividades administrativas, las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo anterior, el propósito fundamental de la organización en las instituciones educativas es la existencia de una coordinación de sus miembros, cuyas acciones aseguren de forma sistemática un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una función independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella.

Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006: 10) expresa “la organización es una función proyectiva de la organización, que se complementa con la dirección, pues solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el objetivo que por sí misma no alcanzaría”.

De acuerdo con lo anterior, la organización es una función administrativa realizada por el gerente educativo, a través de la cual este asigna a los componentes de su estructura: directivos, docentes, personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades específicas según su relación jerárquica.

Por esta razón, los directivos de las instituciones de Educación Primaria deben dominar esta función gerencial, por cuanto requiere conformar un ambiente de trabajo predecible para el personal que labora en ellas con el fin de facilitarles el cumplimiento de las tareas asignadas.

Asimismo, el directivo escolar debe organizar las distintas comisiones o clubes que funcionan en las instituciones a fin de lograr que cada miembro que cada miembro del personal trabaje en función de las metas comunes, lo cual implica agruparlos eficaz, eficientemente para alcanzar las metas trazadas. Al respecto, Rincón y Núñez (2008: 72) señalan cuatro componentes básicos de toda organización formal: las personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente.

Las personas; son el recurso más importante en la organización, por ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada docente en relación con la experiencia, actitud, interés, antes de colocarlo en un grado o en una comisión.

El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada comisión con el fin de organizar su distribución eficientemente-

Relaciones de autoridad; luego de ubicar a los docentes en cada comisión y asignarles tareas específicas a cada una, es necesario definir líneas de autoridad para cada grupo, aún cuando el director tiene la autoridad, así como la responsabilidad directa en la ejecución de las actividades.

El medio ambiente; es responsabilidad del directivo asegurar que el medio ambiente laboral sea agradable pues de esta manera puede ser más productivo y eficaz.

La Dirección de acuerdo con Koontz y O’ Donell (2007: 123) la dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los objetivos de la institución. Por ello, se infiere que el directivo de una escuela tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la acción, así como de suministrar la información al personal.

Al respecto, Martínez (2005:42) señala “la dirección consiste en motivar a los empleados para que desempeñen una actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones”.

Así mismo, Soto (2006:38) expresa “la acción de dirección es un proceso que imprime orden y hace crecer la organización como un sistema asociándose con la planificación, la organización”, indicando la dirección como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la dirección debe mantener dos tipos de relaciones: delegación del trabajo, relación con la autoridad.

Delegación del trabajo; según Rincón y Núñez (2008:87) generalmente ningún director educativo puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valiéndose de sus esfuerzos personales, por tanto debe delegar en otros parte de su trabajo. Así, él sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado.

Relación con la autoridad; en virtud de su posición, el director tiene autoridad para exigir que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, aún cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado.

En este sentido, Koontz y O’ Wevrich (2007:19) señalan que la dirección: consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos líderes.

Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto interpersonal pues los gerentes educativos se mantienes en permanente comunicación con su personal en función de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institución, por cuanto esto le permite resolver problemas técnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institución.

El Control en opinión de Rincón y Núñez (2008: 92) el control es una función administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estándares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeño de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institución se estén llevando en la forma prevista.

En las instituciones educativas, señalan las autoras antes mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes áreas: propósito, estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro del propósito se debe controlar hasta qué punto las personas entienden su cumplimiento y las metas, así como cuánto colaboran en el logro de los objetivos.

Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos… Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican las comunicaciones horizontales, verticales, formales e informales. En las recompensas, se verifica si se están reconociendo los esfuerzos individuales, de grupo, cuáles conductas deben recompensarse, cuáles sancionar.

El control, según Mosher y Purpel (2008:189) tiene cuatro pasos esenciales: expectativa, rendimiento, comparación y corrección, los cuales suelen dividirse en tres etapas:

Evaluación del desempeño; esta etapa se cumple en el momento de la planificación pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estándares, las cuales sirven de modelo de comparación y son esenciales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinación de los requisitos.

Comparar las medidas de desempeño real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de interés especiales y controlados para asegurar que la operación total esté procediendo como estaba planificada.

Corregir las desviaciones: para ello, el director escolar puede elegir entre estas dos alternativas; diseñar nuevos planes de acción o modificar sus metas. La primera se toma cuando la (s) meta (s) de una desviación determinada es factible de corregir, la segunda, es apropiada cuando la meta es inalcanzable o superable fácilmente.

De lo anterior se deduce que en cualquier contexto, una buena gestión depende de la forma como se lleve a cabo el proceso gerencial, pues este garantiza la realización de las propuestas, por lo tanto, al frente de una institución educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces no sólo de coordinar el trabajo sino de mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia estratégica.

Planeación Estratégica

La implementación adecuada de la gerencia estratégica requiere, según lo expuesto por Serna (2009: 247) de la ejecución de un proceso de planeación estratégica, la cual se divide en funcional y operativa, comprende además el monitoreo

La planeación estratégica es, en opinión del autor antes citado, un proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan, analizan información pertinente, tanto externa como externa, con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución. Comprende seis componentes fundamentales: los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación estratégica, la auditoría estratégica.

Los estrategas: para Porter (2008: 18) se definen como estrategas todas las personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la misma. Por ello, deben tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, excelentes comunicadores, con dotes para el liderazgo, ser capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la institución. Además, debe tener buenas relaciones interpersonales para poder integrar a los docentes alrededor de las metas propuestas. Ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás, así como respeto por sus logros. Debe igualmente conocer bien su trabajo para lograr ser respetado por este, no sólo por el cargo ejercido.

Direccionamiento estratégico: Serna (2009:250) señala que el direccionamiento estratégico se refiere a la formulación de los principios corporativos, la visión y la misión de la organización, es decir, comprende los valores, creencias, normas, las cuales regulan la vida de una organización. Señala el rumbo a la institución educativa, es la razón de ser de la escuela.

El diagnóstico estratégico: para el autor antes citado, el diagnóstico estratégico se refiere al análisis de la situación actual de la organización, tanto internamente como frente a su entorno. Incluye la auditoría del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa, así como de las fortalezas y debilidades internas.

Opciones estratégicas: David (2006:34) expresa que realizados los pasos anteriores deben explorarse las opciones de la institución para anticipar tanto sus oportunidades y sus amenazas, como sus fortalezas-debilidades. Para ello, se requiere definir los vectores de su comportamiento futuro, definir los objetivos globales, así como los proyectos estratégicos, los cuales le permitirán lograr su misión.

Formulación estratégica: las opciones estratégicas, señala Dessler (2008:46) deben convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables, siendo indispensable para ello proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos.

Auditoría estratégica: Serna (2009: 256) plantea que la auditoría estratégica se corresponde con la formalización del proceso de evaluación y medición periódicas, la cual como sistema asegura la persistencia, permanencia, continuidad del proceso, alargando la duración de la planeación estratégica.

De acuerdo con lo anterior, la planeación estratégica aplicada en las instituciones educativas es un proceso que lleva a cabo el directivo en donde define la visión de estas a largo plazo, las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoría, ajustes periódicos para convertirla en un estilo de gestión caracterizada por ser un ente proactivo, anticipatorio.

Planeación estratégica funcional: de acuerdo con Dessler (2008.54) la planificación estratégica funcional es la que se realiza a nivel de las unidades estratégicas de negocio o áreas funcionales. Es decir, se ejecuta a nivel de cada unidad operativa. Su realización sigue los mismos pasos del plan estratégico corporativo. Combina el largo y el mediano plazo en contraste con la corporativa, la cual es generalmente a largo plazo.

Planeación estratégica operativa: el autor antes mencionado, señala que la planeación estratégica operativa ocurre, a nivel de las unidades de operación propiamente dichas, las cuales deben formular su plan estratégico operativo dentro de los lineamientos de los planes funcionales. El mismo debe ser detallado, cubriendo las actividades programadas en un lapso de tiempo definido.

Monitoreo estratégico: Serna (2009: 281) define el monitoreo estratégico como el “seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y gestión que permiten medir los resultados del proceso, los cuales deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas.

De lo anterior se deduce que el monitoreo estratégico es responsabilidad de cada nivel de planeación, el cual al extrapolarlo a la gestión educativa, se corresponde con cada nivel jerárquico dentro de la institución: corporativa, a nivel de dirección, funcional por el subdirector, operativa por los coordinadores académicos.

El monitoreo estratégico, acota David (2006: 78) debe cumplir algunos requisitos para lograr sus objetivos:

a) Debe hacerla el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas. No es delegable.

b) Requiere de una adecuada planeación, con la elaboración previa de documentos de análisis, que permitan una sesión estratégica profunda y en la cual se puedan tomar decisiones estratégicas.

c) Debe realizarse periódicamente señalando con la debida anticipación las fechas para la realización de las sesiones estratégicas y cumplir estrictamente.

d) Realizarse con base en hechos y datos sobre las diferentes áreas del plan, sus procesos y limitaciones.

De acuerdo con lo antes expuesto, la investigadora opina que el monitoreo estratégico en las instituciones educativas debe convertirse en un procesos sistemático y disciplinado, realizado por los directivos y coordinadores académicos quienes verifican la planificación diaria de los docentes, para detectar fallas, reorientar procesos y corregir debilidades.

Planificación Docente

La planificación docente, según Agudelo y Flores (2007:9) proporciona al docente pautas para orientar su práctica de aula. Determinando las formas utilizadas para organizar y presentar los contenidos de aprendizaje. En fin, una adecuada planificación didáctica propicia en los alumnos una amplia gama de experiencias de aprendizaje, pues permite aplicar un conjunto de actividades, las cuales pueden ser orientadas, utilizadas educativamente por el educador para resolver los diferentes problemas planteados en la práctica de aula.

Elementos de la planificación docente: en el contexto de la reforma curricular vigente, señalan las autoras, independientemente de la modalidad de planificación didáctica asumida, se deben considerar los siguientes elementos fundamentales: el diagnóstico, los ejes transversales, los contenidos, las actividades didácticas y la evaluación.

De acuerdo con lo anterior, la investigadora señala que para la aplicación de todos los elementos en la planificación docente, el gerente educativo, debe realizar un permanente monitoreo de la misma, razón por la cual requiere poseer conocimientos sobre gerencia estratégica, pues ella le aporta las herramientas para llevar a cabo el mismo.

El diagnóstico: de acuerdo con Álvarez y Hernández (2005:20) en la planificación del proceso de enseñanza y aprendizaje, el diagnóstico constituye uno de los elementos esenciales, pues puede realizarse como exploración al inicio del año escolar o cuando el docente lo considere necesario. Este parte del análisis, la reflexión del educador acerca de los factores que directa o indirectamente intervienen en su acción pedagógica, independientemente de la modalidad de planificación seleccionada: unidades de clase, unidades didácticas, proyectos de aprendizaje.

Para la investigadora, el diagnóstico puede definirse como el análisis de las características y las competencias de los alumnos, así como el ambiente de aula, con el propósito de elaborar una planificación didáctica ajustada y pertinente a la realidad del aula. Este resulta útil en la medida en que sus resultados se incorporan a la planificación didáctica de un modo efectivo, enriquecedor, dirigido a su máximo aprovechamiento.

Ejes Transversales: Ramos (1997: s/p) señala que estos orientan la planificación didáctica y permiten contextualizar el proceso de enseñanza-aprendizaje en torno a situaciones, necesidades, problemas socio-naturales propios del contexto donde está ubicada la institución escolar. Con su presencia se favorece la integración del conocimiento, así como la globalización de los aprendizajes dentro de la acción didáctica.

Los contenidos: para Coll (2007: 13) los contenidos se definen como:

Un conjunto de saberes o formas culturales cuya asimilación y apropiación por los alumnos y alumnas se considera esencial para su desarrollo y socialización. La idea de fondo es que el desarrollo de los seres humanos no se produce nunca en el vacío, sino que tiene lugar siempre, necesariamente en un contexto socio-cultural determinado.

De lo anterior se infiere que los contenidos deben ser concebidos en la planificación del docente desde una concepción constructivista, en la cual se privilegia la actividad mental constructiva del alumno. Por ello, el directivo como gerente estratégico tiene la función implícita de verificar si la planificación diaria del maestro (a) presenta estrategias o actividades para propiciar esa construcción.

Actividades didácticas: Palladino (2007:85) señala que las actividades didácticas son ejercitaciones diseñadas, planificadas cuya finalidad es el logro de determinados objetivos por los alumnos, requiriendo por parte del docente:

Conocimiento disciplinar en cuanto a contenidos, metodologías, líneas de investigación.

Formación pedagógica sólida en relación al proceso de aprendizaje.

Conocimiento de los aprendizajes previos y puntos de partida de los alumnos.

Conocimiento profundo del contexto para adecuar sus actividades.

Conocimiento de las teorías que sustentan el diseño curricular aplicado.

De acuerdo con el planteamiento anterior, las actividades didácticas exigen del docente un grado de conocimiento específico en relación a los diferentes elementos que subyacen en su praxis diaria, los cuales debe ser conocidos también por el directivo para poder, en su función de gerente estratégico, reorientar la misma de acuerdo con las debilidades encontradas en su planificación.

La evaluación: de acuerdo con Cooper (2007: 242) la evaluación actual se sustenta en un enfoque cualitativo, el cual pretende hacer del contexto donde se produce la acción educativa un espacio para la reflexión, comprensión, valoración del proceso enseñanza-aprendizaje, los avances, intereses e interpretaciones de todos los que participan en la acción educativa.

En opinión de la investigadora, la evaluación que debe plasmarse en la planificación docente debe aportar evidencias acerca de la participación de todos los entes involucrados en el proceso educativo, así como los progresos alcanzados por los estudiantes.

Tipos de planificación docente

Según Jiménez (2008: 14) la planificación docente presenta tres tipos de planificación, que van de lo macro a lo micro: proyectos de aprendizaje, y unidades de clase.

Proyectos de Aprendizaje: para Jiménez (ob.cit.) un proyecto de aprendizaje se puede definir como un conjunto de acciones desarrolladas por un grupo para lograr el aprendizaje y aportar, al mismo tiempo, soluciones a problemas comunitarios. Parten de los Proyectos Educativos Integrales Comunitarios porque consideran el diagnóstico del plantel e incorporan actividades relacionadas con los problemas pedagógicos, sociales, culturales, detectados en la institución escolar o comunidad, a objeto de contribuir a la mejora de la calidad de la educación.

Al respecto, Agudelo y Flores (2008: 32) señalan que los proyectos de aprendizaje permiten contextualizar los alcances e indicadores de los ejes transversales, los contenidos de tipo conceptual, procedimental, actitudinal, tomando en consideración el tema del proyecto, las características, necesidades e intereses de los estudiantes, así como la realidad de la institución escolar.

De acuerdo con lo anterior un proyecto de aprendizaje debe tener un enfoque global, concebido y desarrollado desde los principios que caracterizan el concepto de globalización considerado en una doble perspectiva, tal como lo señalan las autores antes citadas:

La globalización como una opción integradora de los contenidos de enseñanza.

La globalización como una opción metodológica en la cual todos los procesos de enseñanza aprendizaje giran en torno a la realidad, las experiencias y necesidades de los educandos.

Asociado al concepto anterior, la Zona Educativa Zulia (2008, s/p) define el proyecto de aprendizaje como un instrumento de planificación que utiliza el docente en el proceso de enseñanza-aprendizaje, para abordar necesidades inmersas en el Proyecto Educativo Integral Comunitario a través de herramientas pedagógicas, las cuales proporcionan en el educando aprendizajes significativos e integrales. Asimismo, le asigna las siguientes funciones o finalidades:

Desarrollar las prácticas pedagógicas a partir de situaciones reales.

Integrar, a través de los espacios, la escuela y la comunidad.

Resolver necesidades existentes en los planteles y las comunidades a partir del abordaje pedagógico.

Promover la investigación de los autores y actores del hecho educativo.

Resaltar la identidad socio cultural, partiendo del contexto local.

Formar individuos capaces de resolver problemas de su entorno.

Promover el desarrollo endógeno.

Activar la inserción ideológica y filosófica como parte de la formación de nuevos republicanos.

Unidades de Clase: de acuerdo con la Zona Educativa Zulia (2008: s/p) es un instrumento de planificación diaria o semanal, en el cual se reflejan las distintas estrategias a seguir para el desarrollo efectivo de las actividades enmarcadas en el proyecto de aprendizaje y el logro de los objetivos que se aspiran lograr mediante estas. Al momento de planificarlas, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Promover la investigación y la creatividad.

Promover la participación grupal.

Vincular el aprendizaje con las vivencias socio-comunitarias.

Estar vinculadas con las diferentes áreas del conocimiento.

Propiciar la contextualización.

Contemplar actividades lúdicas.

Utilizar material concreto.

Considerar actividades de evaluación.

Asimismo, Agudelo y Flores (2008:51) definen la unidad de clase como una modalidad de planificación que puede ser utilizada por el docente para organizar los procesos de enseñanza aprendizaje de un área académica o disciplina específica, con un tiempo de duración relativamente corto. Las autoras le otorgan las siguientes características:

Mantiene el principio de integración porque en ella se integran, en unos casos, las disciplinas que conforman un área con los Ejes Transversales, en otros, los contenidos de una disciplina y dichos ejes.

Se basa en el aprendizaje constructivista, ya que es el propio alumno quien construye el aprendizaje, apoyado por la función mediadora del docente.

Organiza el proceso de enseñanza y aprendizaje a partir de un bloque de contenidos.

Se puede trabajar de manera paralela a un proyecto de aprendizaje, respetando la secuencia y complejidad de los contenidos, así como de las competencias a desarrollar.

Surge del docente e involucra a los alumnos en su planificación.

Considera en su desarrollo los conocimientos previos de los alumnos.

Incorpora situaciones o problemas de la realidad socio natural.

Los tipos anteriores de planificación docente deben ser conocidos por el docente de aula, por cuanto ellos se corresponden con el diseño curricular implementado por el sistema educativo venezolano. Asimismo, el directivo de las instituciones escolares requiere su conocimiento para poder aplicar el correspondiente monitoreo según las exigencias de la gerencia estratégica.

Capacitación

La capacitación es definida por Grados (2008: 22) como: un proceso sistemático, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel actual de desempeño para satisfacer la misma, en función de crear oportunidades de aprendizaje a través de cierta actividad debidamente seleccionada, requiriendo una evaluación que necesita comparación contra ciertas medidas de rendimiento así como de éxito, las cuales deben originarse mediante el empleo de técnicas sistemáticas de análisis similares a las utilizadas en otras formas de evaluación.

En este sentido, Ivancevich y Otros (2008: 126) definen la capacitación como “un proceso a largo plazo aplicado de manera sistemática y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, así como habilidades en función de objetivos definidos”

De acuerdo con las definiciones anteriores, capacitar implica transmitir conocimientos específicos relativos a un determinado trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, el ambiente, además del desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, debe tener presente necesariamente estos tres elementos.

Asimismo, Grados (2008:27) señala que la capacitación esencialmente consiste en aumentar el conocimiento y la destreza de un empleado para el desarrollo de un determinado cargo o función. Por tanto, es un esfuerzo dirigido al equipo de trabajo, con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización.

Los autores anteriormente mencionados señalan la capacitación desde un punto de vista empresarial, el cual al contextualizarla en el campo educativo, indica que esta debe ser aplicada necesariamente a los directivos quienes se desempeñan como gerentes en los diferentes subsistemas educacionales. Por esta razón, el director de la escuela primaria debe estar abierto a recibir capacitación, pues, cada día la gerencia requiere de un individuo preparado y formado para ejercer las funciones inherentes a su cargo.

En este sentido, la investigadora considera que la adquisición tanto de estrategias como de técnicas, así como aprendizaje sobre la gerencia estratégica, permiten a los directivos alcanzar los objetivos propuestos en la organización escolar, dentro de los cuales se ubica la excelencia educativa, donde juega un papel primordial la planificación del docente, siendo por tanto, fundamental el conocimiento de los gerentes en cuanto a la administración de los procesos vinculados al hecho educativo.

Al respecto, Ipiña (2007:43) señala que al plantearse el problema de capacitar al directivo se debe considerar un tipo de capacitación dirigida a transformar su manera de pensar y actuar del gerente escolar. Por tanto, este debe ser capacitado en relación a los nuevos enfoques gerenciales, entre los cuales se ubica la gerencia estratégica, pues él tiene la responsabilidad de convertir el centro educativo en una institución eficiente, lo cual implica conocer a cabalidad la forma de conducir los procesos educativos mediante un liderazgo positivo, de servicio, para animar, acompañar, orientar, moderar las acciones de los docentes dentro del aula.

De acuerdo con lo anterior, la investigadora considera que una alternativa para capacitar a los directivos de las instituciones seleccionadas es tomar en cuenta los siguientes lineamientos: asumir una metodología dialéctica conformada por cinco pasos articulados: contexto, experiencia, reflexión, acción, evaluación. El seguimiento, acompañamiento y control debe ser asumido de manera permanente por las instancias establecidas en la estructura organizativa, a través de:

Talleres presenciales y no presenciales.

Visitas de acompañamiento, intercambio de experiencias y materiales.

Encuentros mixtos y por niveles.

Objetivos de la Capacitación

Los principales objetivos de la capacitación, según lo plantea Flippo (2005:39) son: preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización; proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en los cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada, cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales se ubican crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación, hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Al respecto, puede señalarse que todo programa de capacitación de contar con objetivos claros, los cuales permitan alcanzar la meta propuesta. En este caso, capacitar a los directivos de las instituciones educativas en gerencia estratégica.

Ciclos de la Capacitación

Para Grados (2008: 30) la capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, siendo este un fenómeno surgido dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo, consistente en un cambio de comportamiento el cual ocurre día tras día en todas las personas. Por tanto la capacitación debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, benéfico complementándolas y reportándolas con actividades planeadas, con el fin de que todos los individuos de la institución puedan desarrollar con mayor rapidez con conocimientos, así como aquellas actitudes, habilidades beneficiosas para ellos.

De esta manera, la capacitación cubre una secuencia programada de eventos los cuales pueden visualizarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de capacitación, según Grados (op.cit: 32) se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son:

Entradas: (imputs) como individuos a capacitar, recursos institucionales, otros.

Procesamiento u operación (throughputs) como proceso de aprendizaje individual, el programa en sí.

Salida: (outputs) como personal habilitado, éxito o eficacia organizacional.

Retroalimentación (feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación a través de medios informales o de investigación sistemática.

Por tanto, el autor antes mencionado plantea que la capacitación implica necesariamente un proceso conformado por cuatro etapas: determinación de las necesidades de capacitación (diagnóstico), programa de capacitación para atender las necesidades, implementación y ejecución, evaluación de los resultados.

Determinación de las necesidades de capacitación: de acuerdo a lo planteado por Bohlander (2007: 312) esta es la primera etapa, corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe realizarse. Esta puede efectuarse en tres diferentes niveles de análisis: de organización total (el sistema organizacional), de los recursos humanos (sistema de capacitación), de las operaciones/tareas (sistema de adquisición de habilidades)

a) Análisis de la organización total (sistema organizacional): según Chiavenato (2005: 312) el análisis del sistema organizacional intenta verificar cual es el comportamiento de la organización, cómo se efectúa su crecimiento, la relación del ambiente social, el físico con dicho crecimiento, el clima institucional, la forma de plantear la empresa tanto sus productos como sus servicios, la importancia de la capacitación. En opinión de la investigadora, en el campo educativo esto no sólo implica un estudio de la escuela como un todo, sus recursos, la distribución de estos para la consecución de los objetivos, sino también el ambiente socioeconómico, así como el tecnológico en donde esta se encuentra ubicada.

En este contexto, el análisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la filosofía de la capacitación para los directivos de la institución. Es importante asumir la definición aportada por Chiavenato (op.cit) en donde se concibe el análisis organizacional como la determinación del lugar dentro del plantel donde debe enfatizarse la capacitación.

En este sentido, el análisis deberá verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, datos de eficiencia organizacional, clima organizacional) capaces de evaluar los costos implicados, así como los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos institucionales, y de esta manera determinar la política global con relación a ella.

Tomando como premisa la capacitación como una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes, el éxito de un programa dependerá siempre de la propiedad con la cual se identifica la necesidad a satisfacer. Al respecto, se considera que la capacitación en gerencia estratégica debe darse desde un enfoque holístico, como lo señalan Díaz y Otros (2007: 12) quienes expresan “el enfoque holístico se presenta como un proceso global, evolutivo, integrador, concatenado, organizado y sucesivo, concibiéndose la formación como una comunidad de aprendizaje, la cual posibilite un método, tanto para aprender como para enseñar”.

Al respecto, Barrera (2006: 32) señala:

En el plano de la gerencia y de las organizaciones económicas, sociales y políticas, la holística propicia la comprensión amplia, abierta, dinámica e interactiva, teniendo siempre posibilidades de apertura y de desarrollo hacia diversos contextos, como bien lo expresan las características y exigencias que las distintas organizaciones están en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su supervivencia. En holística, la gerencia debe estar caracterizada por la formación profesional especializada, pero abierta a comprensiones multidisciplinarias, con base en delegaciones de responsabilidades, liderazgos compartidos, los cuales propicien mayor participación de los involucrados en los procesos, especialmente en la ejecución de tareas, el ejercicio del poder, la toma de decisiones y en los factores diversos, propios de los contextos en los cuales ocurre.

Así, como sistema abierto, el sistema de capacitación no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea, ni de los objetivos institucionales los cuales definen su dirección. De esta manera, los objetivos de capacitación deben estar bastante integrados a las necesidades del centro educativo.

Por ello, la capacitación interactúa profundamente con la cultura institucional. Por otra parte, esta se hace sobre medidas, de acuerdo con las necesidades de la institución educativa. A medida que esta crece, sus necesidades cambian y, consecuentemente, la misma deberá responder a los nuevos requerimientos. De este modo, estas deberán investigarse con cierta periodicidad, para establecer a partir de ellas los programas más adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. Lo antes expuesto debe ser proyectado hacia las instituciones educativas, los objetivos de capacitación deben ser integrados a las necesidades del plantel de manera que puedan interrelacionarse con la cultura organizacional.

b) Medios de determinación de necesidades de capacitación: para determinar las necesidades de capacitación, señala Grados (op. cit.: 41) es necesario un diagnóstico, el cual debe basarse en informaciones importantes. Esta determinación, es una necesidad de línea y una función de staff. Por otra parte, corresponde la responsabilidad al administrador de línea por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

En este sentido, Carelli (2008: 39) plantea los principales medios utilizados para determinar las necesidades de capacitación:

Evaluación del desempeño; mediante la cual es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar cuáles sectores de la institución reclaman atención inmediata de los responsables de la capacitación.

Asociado a este concepto, Hodgetts (2008:156) señala que “la evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se califica la actuación de un empleado y se le fijan objetivos para el siguiente período de evaluación”. Se trata de un proceso formal, aún cuando existen organizaciones que lo ejecutan totalmente informal, donde el propio supervisor fija los objetivos de los empleados; mientras en otras, es un proceso conjunto.

Observación; a través de este medio se verifica donde hay evidencia de trabajo deficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo y de retardos.

Mantener una actitud de constante observación sobre la actuación de cada empleado en particular y de todos en general, permite llevar registros que a tales efectos existen o se establezcan en la institución, asentando los efectos sobresalientes tanto positivos como negativos, los cuales sirvan de base para detectar las necesidades de capacitación,

Cuestionario; consiste en realizar investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación para poner en evidencia las necesidades de capacitación. Sobre este particular Bohlander y Otros (2007: 314) señalan que con estos se pueden obtener de manera sistemática y ordenada las informaciones sobre las necesidades presentadas por los empleados, por cuanto se les permite opinar, expresar sus pensamientos, sentimientos, actitudes manifestadas.

Solicitud de supervisores y gerentes; cuando la necesidad de capacitación apunta hacia un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal. al respecto, Castellano (2009: 78) manifiesta que a este nivel es adonde se puede percibir mejor el momento en el cual los empleados necesitan mejorar o actualizar los conocimientos, habilidades, destrezas, hasta un nivel óptimo para así desempeñar cargos con el máximo rendimiento, productividad, eficiencia.

Entrevistas con supervisores y gerentes; las posibles soluciones a problemas de conocimientos mediante la capacitación de los empleados pueden conocerse en las entrevistas directas con los responsables de los diversos sectores. A juicio de Bohlander y Otros (op. cit.: 315) en una entrevista se da la posibilidad de obtener información frente a frente con el empleado, de manera tal que pueda expresar libremente su necesidad de capacitación, o pueda ser detectada por el entrevistador al momento de la conversación.

Reuniones interdepartamentales; es en ellas donde se presentan discusiones entre los diferentes departamentos sobre asuntos u objetivos institucionales, problemas operacionales, planes para determinar objetivos y otros asuntos administrativos. Para Castellano (2009: 82) en este tipo de reuniones, se evalúa la efectividad de la capacitación, por cuanto se analiza la transferencia que realiza el empleado de sus conocimientos, habilidades, técnicas a las actividades realizadas en el campo laboral.

Al respecto, Carelli (2008: 48) señala entre sus medios para la detección de necesidades de capacitación el examen de empleados, el cual consiste en aplicar pruebas de conocimiento acerca del trabajo a los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. De igual manera, lo hace con la modificación del trabajo en donde propone la introducción de modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, requiriéndose para ello la capacitación previa de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

De igual forma, el autor antes señalado, incluye las entrevistas de salida, por cuanto, el momento cuando el empleado va a retirarse de la institución, es el más apropiado para emitir una opinión sincera acerca de la misma, así como también las razones que motivaron su salida. Por lo cual, el descubrimiento de las deficiencias de la organización, susceptibles de corrección mediante capacitación.

Sobre la base de las ideas antes expuestas, cabe destacar la importancia de un programa de capacitación en el ámbito educativo, por cuanto el directivo debe poseer conocimientos actualizados acerca de su entorno económico, político, social, cultural y además, tener la capacidad así como las habilidades necesarias para manejar los recursos, orientándolos hacia el logro de los objetivos de la institución educativa, buscando las técnicas adecuadas para utilizarlas según las circunstancias que se le presenten, la toma diaria de decisiones presupone también un conocimiento, tanto de los elementos básicos como de experiencias, manteniendo el control de la institución a través de la delegación de funciones.

Lo anterior asegura que, toda actividad realizada por el directivo de una organización educativa será consistente, sistemática y sostenible en el tiempo, lo cual garantiza la confianza de la institución en su gerente. Por ello, se asigna a cada quien su responsabilidad, el ente educativo confía cada uno de sus planteles a los directores, siendo estos garantes de su funcionamiento, los recursos tanto humanos como materiales, el desempeño del personal a su cargo, así como su interrelación con la comunidad donde estas funcionen.

Dentro de ese marco de ideas, Martínez (2009: 76) plantea que para el funcionamiento eficaz del plantel, la actuación del directivo debe estar dirigida hacia el logro de los objetivos educacionales del mismo, contando para ello con la participación, así como el compromiso de todas y cada una de las personas relacionadas con él, además de los organismos, destacados de la comunidad.

Estas ideas permiten deducir la necesidad de que el directivo se capacite como gerente estratégico líder, capaz de motorizar el proceso pedagógico de su institución, partiendo de una orientación eficaz a su personal docente, donde se consideren todos los aspectos relacionados con su práctica diaria desde la planificación hasta la evaluación de los aprendizajes.

Una vez realizado el diagnóstico sobre las necesidades de capacitación, se hace la selección y prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o percibidas, es decir, una vez efectuada la determinación de necesidades de capacitación, entonces se procede a su programación.

Programación de la Capacitación

En este sentido, Chiavenato (2005:322) enfatiza que la programación de la capacitación está sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, los cuales deben ser analizados durante su determinación: ¿cuál es la necesidad?, ¿dónde fue señalada por vez primera?, ¿ocurre en otra área o en otro sector?, ¿cuál es la causa?, ¿es parte de una necesidad mayor?, ¿cómo resolverla, por separado, o combinarla con otras?, ¿se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?, ¿la necesidad es inmediata?, ¿cuál es la prioridad con respecto a los demás?, ¿la necesidad es permanente o temporal?, ¿cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?, ¿cuál es el tiempo disponible para la capacitación?, ¿cuál es el costo probable de la capacitación?, ¿quién va a ejecutar la capacitación?.

Asimismo, el autor antes mencionado, señala que la determinación de necesidades de capacitación debe suministrar informaciones para que la programación pueda diseñarse, tales como: ¿qué debe orientarse?, ¿quién debe aprender?, ¿cuándo debe orientarse, ¿dónde debe orientarse?, ¿cómo debe orientarse?, ¿quién debe orientar?

Ahora bien, dado que los sujetos de la investigación se ubican en la edad adulta, se cree conveniente aceptar lo correspondiente a la orientación andragógica, en donde más que enseñar cómo ocurre un proceso de aprendizaje bidireccional y el aprendiz se sentirá orientado. Al respecto, Vidal y Fernández (2007:87) señalan el énfasis de la Andragogía en el aspecto experiencial, vivencial, en la línea de generar procesos de producción de conocimientos teórico-prácticos, en los cuales tanto el facilitador o andragogo y los participantes interaccionan en un proceso educativo de permanente enriquecimiento.

Planeación de la Capacitación

La programación de la capacitación, de acuerdo con lo planteado por Grados (2008: 45) exige una planificación que incluya: un enfoque de una necesidad especificada cada vez; división del trabajo por ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos; determinación del contenido de la capacitación considerando los aspectos de cantidad y calidad de la información; elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible; definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de facilitador u orientador, recursos audiovisuales, máquinas o herramientas necesarias, materiales, manuales y otros.

Asimismo, debe considerarse el personal que va a ser capacitado, tomando en cuenta: número de personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, características personales de comportamiento; local donde se efectuará la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la institución o fuera de ella; época o periodicidad de la misma, teniendo presente también el horario más oportuno o la ocasión más propicia; cálculo de la relación costo-beneficio del programa; control, así como evaluación de los resultados, para lo cual se verifican los puntos críticos a ajustar o modificar en el programa para mejorar su eficacia.

De ese modo, señala el autor, la planificación de la capacitación es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de esta, por lo general, los recursos puestos a disposición de ella están relacionados con la problemática diagnosticada. Una vez determinada la naturaleza de la necesidad, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa con el fin de optimizar el aprendizaje, alcanzando el mayor índice de aprendizaje con el menor gasto de esfuerzos, tiempo y dinero.

Tecnología educativa de la Capacitación

Con respecto a la tecnología educativa, Grados (2008: 47) plantea las siguientes técnicas de capacitación, clasificándolas en cuanto a su uso, tiempo y lugar de aplicación:

Técnicas de capacitación en cuanto al uso: se orientan al contenido; diseñadas para la transmisión de conocimientos o de información, tales como: lectura, recursos audiovisuales, instrucción programada e instrucción asistida por computador, estas dos últimas denominadas técnicas de autoinstrucción.

Asimismo, estas técnicas pueden orientarse al proceso, siendo diseñadas para generar cambios en las actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, desarrollar habilidades interpersonales. Son las que destacan la interacción entre los individuos ya capacitados. Entre ellas están el role-playing, la capacitación de la sensibilidad, así como el trabajo en equipo.

Técnicas mixtas de capacitación: con ellas, señala el autor antes mencionado, no sólo se transmite información sino que también se intenta cambiar actitudes, comportamiento. Comúnmente, se utilizan no sólo para transmitir conocimientos sustanciales acerca del contenido, además se usan para alcanzar algunos objetivos establecidos más para técnicas orientadas al proceso.

En este sentido, la técnicas mixtas sobresalen los métodos de conferencias, estudios de caso, simulaciones, juego, entre otros. Al mismo tiempo, se transmiten conocimientos acerca del contenido, así como cambiar actitudes, conciencia acerca de sí mismo y la eficacia interpersonal.

Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo: estas pueden aplicarse en dos tipos; antes del ingreso al trabajo (o ascenso al mismo) denominado capacitación de inducción o de integración, y técnicas aplicadas después del ingreso.

a) Capacitación de inducción o de integración a la institución; Grados (op. cit.:48) la señala como la búsqueda de adaptación a la ambientación inicial del nuevo directivo, así como al ambiente social y físico donde va a gerenciar. La introducción de este, por lo general, se hace mediante una programación sistemática, llevada a cabo por quien será su jefe inmediato, en este caso supervisor o coordinador, por un orientador especializado o un compañero especialmente encargado para ello, tal como el directivo saliente u otro directivo de la institución.

El programa de integración suele contener informaciones referentes a: la institución (reseña histórica, organización), el servicio que ofrece; los derechos y deberes del personal, actividades sociales de los docentes, normas, reglamentos internos, cargo a ocupar, naturaleza del trabajo, horarios, supervisor encargado del plantel.

b) Capacitación después del ingreso al trabajo; en todo momento, en una organización siempre habrá alguien quien está siendo capacitado en algún tema. Pero para que esta vuelva realmente eficiente, deberá ser un proceso racional el cual obedezca a una programación general interesante por igual para directivos e institución.

De esa manera, la capacitación después del ingreso al cargo podrá llevarse a cabo con relación a dos aspectos: en el sitio de trabajo (en servicio) y fuera de este (fuera de servicio). Así mismo, se detectan la clasificación de las técnicas de capacitación en cuanto al lugar de aplicación.

c) En el lugar de trabajo; puede proporcionarse tanto a directivos como a supervisores, a través de orientadores, andragogos o especialistas en la materia a tratar, no requiere acondicionamiento especial y constituye, probablemente, la mejor manera de orientar a los directivos, pues estos aprenden mientras trabajan.

d) Fuera del lugar de trabajo; muchos de los programas de capacitación ejecutados fuera del lugar de trabajo son suplementarios a la capacitación en servicio, su principal ventaja es posibilitar al directivo la dedicación exclusiva a esta, lo cual no es posible cuando está en su sitio de trabajo. Las principales técnicas son: aulas de exposición, método de casos, discusión en grupo, paneles, debates, dramatizaciones, simulaciones, juegos e instrucción programada.

Ejecución de la Capacitación

La ejecución de la capacitación presupone siempre el binomio orientador-participante. Los participantes, según Grados (2008:54) son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la institución, en ese caso, a nivel de dirección las cuales necesitan aprender o actualizarse sobre los fundamentos pertinentes a su campo laboral.

Por su parte, los orientadores o andragogos son las personas situadas fuera de la institución, quienes son expertos en determinada área del campo gerencial, los cuales tienen a su cargo la orientación y transmisión de conocimientos de manera organizada a los directivos participantes. La ejecución de la capacitación dependerá principalmente, de acuerdo con lo que plantea Ivancevich (2006: 312) de los siguientes aspectos:

Adecuación al programa de capacitación a las necesidades de la institución; la decisión de establecer determinados programas de capacitación depende de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los disponibles. Este deber ser la solución de los problemas que dieron origen a las diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material de capacitación presentado, el material de enseñanza, señala el autor anterior, debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del programa. Este ha de ser estructurado de manera concreta, precisa, contemplando la utilización de recursos audiovisuales, las orientaciones individuales y las asesorías cuando se considere pertinente.

La calidad y preparación de los orientadores andragogos; el éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo, así como la calidad de los orientadores, quienes según Grados (2008:51) deben reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función a desempeñar, capacidad de raciocinio, habilidades didácticas, facilidad de expresión, además del conocimiento del tema a tratar.

Estos aspectos deben ser tomados en cuenta al momento de planificar y ejecutar un programa de capacitación dirigido a directivos de instituciones educativas, por cuanto estos permitirán lograr cambios en la forma de conducir los centros educativos a su cargo, lo cual redundará en un mejoramiento de la calidad del servicio que estas prestan a la comunidad.

Evaluación de los resultados de la Capacitación

De acuerdo con Ivancevich (2008: 315), para evaluar un programa de capacitación deben considerarse dos aspectos principales: determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en la forma de conducción de la institución por los directivos; demostrar si los resultados de ella presentan relación con la consecución de las metas del centro educativo. Asimismo, plantea además de estos dos aspectos básicos, la necesidad de determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas con relación a otras a considerar, por lo cual Ivancevich (op.cit.) sugiere realizar:

Evaluación en el nivel institucional; la cual debe producir resultados como: aumento de la eficacia organizacional, mejoramiento del clima organizacional, mejores relaciones interpersonales, aumento de la eficacia, aceptación de los cambios, entre otros.

Evaluación de los recursos humanos; en este nivel deben producirse resultados como; aumento de la eficiencia tanto de directivos como del resto del personal, cambio de actitudes y de comportamiento de las personas, incremento en las competencias gerenciales de los directivos.

Evaluación a nivel de tareas y operaciones; de este nivel se pueden esperar resultados como: mejoramiento de la calidad del proceso educativo, reducción del tiempo de capacitación, entre otros. Al respecto, puede señalarse que una adecuada evaluación de la capacitación constituye una de las mejores inversiones en el recurso humano, por cuanto un directivo altamente capacitado o actualizado en gerencia estratégica aumenta la productividad tanto personal como de los docentes u otros empleados bajo su responsabilidad, generando una mejora en la calidad de la educación y un óptimo desempeño laboral.

Con base en lo expuesto, entendiendo que toda teoría consta de un conjunto de presupuestos y conceptos que unifican los hechos empíricos sugiriendo nuevas relaciones, las cuales se verifican si se cumplen para determinadas condiciones, la teoría para la elaboración, diseño, aplicación del programa de capacitación, será la propuesta por Grados (2008).

Definición de Términos Básicos

Capacitación: proceso sistemático, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel actual de desempeño para satisfacer dicha necesidad (Grados, 2008)

Control: función administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estándares establecidos (Rincón y Núñez, 2008)

Dirección: consiste en motivar a los empleados para que desempeñen una actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes. (Martínez, 2005)

Gerencia: se relaciona con el espacio laboral y organizacional, específicamente, con la posesión de actitudes, capacidades que tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización (Chiavenato, 2005)

Gerencia Estratégica: es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos (Dessler, 2008)

Organización: es una función proyectiva de la empresa que se complementa con la dirección pues solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el objetivo que por sí misma no alcanzaría. (Melinkoff, 2006)

Planificación: es una función administrativa que incluye definir los fines propuestos y determinar los medios apropiados para lograrlos (Gibson y Colaboradores, 2006)

Sistema de la Variable

Variable: Gerencia Estratégica

Definición Conceptual: es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. (Dessler, 2008)

Definición Operacional: será el resultado de la medición de su dimensión elementos de la gerencia estratégica con sus indicadores funciones, planeación

Variable: Planificación Docente

Definición Conceptual: herramienta que proporciona al docente pautas para orientar su trabajo de aula (Agudelo y Flores, 2007)

Definición Operacional: surgirá como resultado de la medición de su dimensión planificación y sus indicadores elementos y tipos.

Cuadro 2

Operacionalización de la variable

Objetivo general: Proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo

Objetivos Específicos

Variables

Dimensiones

Subdimensiones

Indicadores

Identificar los elementos de la gerencia estratégica aplicados por los directivos del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo

Gerencia Estratégica

Elementos

Funciones

Planeamiento

Planificación

Organización

Dirección

Control

Funcional

Operativo

Monitoreo

Describir el proceso de planificación llevado a cabo por los docentes del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo

Planificación

Planificación docente

Elementos

Tipos

Diseñar un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar la planificación de los docentes del nivel de Educación Primaria en el Municipio Motatán, Estado Trujillo

Fuente: Trasven (2010)

Capítulo III

Marco metodológico

En este capítulo se presenta la metodología que sustentará la investigación, la cual estará conformada por: tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnica e instrumento de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica de análisis de datos, procedimiento de la investigación.

Tipo de Investigación

El presente estudio se considera de tipo descriptivo, el cual según Hernández y Otros (2006:102) “es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y se miden cada una de ellas, independientemente para así describir lo investigado”, ya que en la problemática objeto de la investigación, se evidenciarán sistemáticamente las manifestaciones de las variables e indicadores de manera independiente, permitiendo reconocer las magnitudes de aparición de aquellas en la formación del problema referido a la capacitación en gerencia estratégica para optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 del Municipio Motatán, Estado Trujillo.

Asimismo, la investigación será proyectiva, porque intenta proponer soluciones a una situación determinada a partir de un proceso previo de indagación. Al respecto, Hurtado de B. (2002:57) señala que la investigación proyectiva implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas, más no necesariamente ejecutar la propuesta.

Diseño de la Investigación

Con respecto al diseño también será de campo, ya que la información se recogerá directamente de la realidad donde ocurre la problemática referida a la capacitación en gerencia estratégica dirigida a los directivos para optimizar la planificación de los docentes del NER 175 del Municipio Motatán, Estado Trujillo. Según Palella y Martins (2006:82) “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural”.

De igual forma, será transeccional, ya que este nivel de estudio se ocupa de recolectar datos en un solo momento y en un tiempo único, su finalidad es la de describir las variables y analizar su incidencia e interacción en un momento dado sin manipulaciones. Por ello, Hernández y Otros (2006:188) indican que “los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivos el indagar la incidencia y los valores de una o más variables en un determinado momento”

Igualmente, La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (2003), plantea sobre proyecto factible: “Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades de organizaciones o grupos sociales que pueden referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe tener el apoyo de una investigación de tipo documental, y de campo, o un diseño que incluya ambas modalidades “(p. 16). Este proyecto tiene las siguientes fases:

En el Diagnóstico. El escenario de estudio, la pertinencia de la fuente de información seleccionada el estudio, correspondencia entre los instrumentos de recolección de información y las condiciones de las fuentes de información, descripción de técnicas, instrumentos y análisis de los resultados y la descripción del problema diagnosticado.

En la factibilidad o Viabilidad. Recursos para el desarrollo de la propuesta, políticas del Estado para la educación, respuestas a las necesidades sociales, fuentes de financiamiento, respaldo de las autoridades y la comunidad en general.

En el Diseño de la Propuesta. Relación del proyecto con las necesidades detectadas, ventajas del proyecto, alcances de las tareas, adecuación de recursos, imprevistos, originalidad de las estrategias seleccionadas. En la Ejecución o Aplicación del Diseño. Tareas de motivación, tareas de organización y tareas de la ejecución propiamente dicha. En la Evaluación de la Propuesta. Utilidad, factibilidad, ética y calidad técnica.

Partiendo de estos criterios, el responsable del proyecto puede generar preguntas que darán respuestas a cada un de ellos en la sexta y última fase de la modalidad. Es necesario recordar, que en esta sección sólo se esta planificando o considerando los elementos para la evaluación definitiva.

El producto que se obtiene con el cumplimiento de los elementos anteriores, es sin duda la propuesta; la cual puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procedimientos (Barrios 1998). En todo caso se sugiere que la presentación del diseño involucre todos y cada uno de estos elemento.

Población y Muestra

Población

Según Arias (2006:81) la población “es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para las cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y los objetivos de investigación”. La población de la presente investigación estará conformada por 140 sujetos, discriminados de la siguiente manera: 06 directivos y 134 docentes pertenecientes al NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.

Cuadro 3

Caracterización de la Población

Unidades Educativas

Directivos

Docentes

Total

E.P.B. El Baño

E.P.B. Caja de Agua

E.P.B. Guiraluna

E.P.B. Agua Blanca

E.P.B. El Albarical

01

01

02

01

01

26

28

42

26

12

27

29

43

27

13

Total

06

134

140

Fuente: Estadística N.E.R. 175 (2010)

Muestra

Con respecto a la muestra, Hernández y Otros (2006:209) la definen como “la unidad de análisis a personas, organizaciones, quienes van a ser medidas donde se precisará claramente el problema a investigar y los objetivos de la investigación. De acuerdo a lo observado en el cuadro anterior, se aprecia que la población es estadísticamente manejable, por lo cual se tomó la decisión de trabajar con el censo poblacional, sustentándose en lo planteado por Palella y Martins (2006: 61) quienes expresan “el censo poblacional se refiere a considerar toda la población seleccionada para el estudio por ser finita a efectos del tratamiento estadístico”.

Técnica e instrumento de recolección de datos

En cuanto a la recolección de datos se hace necesario para la descripción y análisis de las variables el diseño de una encuesta ya que la misma puede usarse para recopilar datos vinculados con las opiniones de la población en torno a la frecuencia de la presencia del fenómeno investigado sobre capacitación en gerencia estratégica de los directivos para optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo.

Al respecto, Arias (2006:72) define la encuesta como “una técnica que pretende obtener información suministrada por un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación a un tema en particular”. Por ello, para la recolección de información se implementará un cuestionario estructurado con tres alternativas de respuesta a saber: Siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) y 27 ítems, las cuales se ubicarán en el instrumento para considerar las respuestas emitidas por la población participante a las afirmaciones propuestas en la misma.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

De acuerdo con Chávez (2007:32) la validez es el grado en que los resultados de un instrumento den la información que se pretende medir. Para garantizar la pertinencia de los datos a recolectar se someterá al instrumento a la consideración de expertos profesionales, quienes evaluarán la pertinencia y contenido de los ítems según los objetivos propuestos. Por tanto, se les solicitará revisar el cuestionario en cuanto a forma, contenido.

Por consiguiente, se elaborará una guía de validación la cual será entregada a los expertos señalados anteriormente, para que realicen la lectura y corrección respectiva, a fin de obtener la validez del mismo. Posteriormente, se considerarán las observaciones hechas por los especialistas con el objeto de efectuar las correcciones necesarias al cuestionario definitivo.

Confiabilidad

Con respecto a la confiabilidad, Palella y Martins (2006:150) indican que “es la ausencia de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos”. Representa la influencia del azar en la medida; es decir, es el grado en el cual las mediciones están libres de la desviación producida por los errores causales. Además, la precisión de una medida asegura su repetibilidad, en otras palabras, si se repite, siempre da el mismo resultado.

Para determinar la confiabilidad se utilizan diferentes técnicas siendo propicio utilizar el Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se considera cuando se trabaja con varias alternativas de selección para responder, y que se representa por la siguiente fórmula:

rtt = k/k-1[1-∑ Si²/St²]

donde:

k = número de ítems

1 = constante

Si2 = Varianza de los ítems

St2 = Varianza de los totales

Al operacionalizar la fórmula anterior con los resultados obtenidos de la aplicación de una prueba piloto a una población con características similares a las del estudio se obtuvo un índice rtt = 0,98 el cual indica que el instrumento es confiable y puede ser aplicado definitivamente.

Técnica de análisis de datos

Con respecto a la tabulación de los datos se utilizará una tabla de doble entrada donde se vaciarán los datos de las variables con sus respectivos indicadores e ítems, colocando en el margen izquierdo el número de sujetos participantes en el estudio conformado por directivos y docentes, en el margen superior el número de ítems correspondientes al instrumento. En las columnas que conforman la tabla se colocarán los puntajes de los ítems de acuerdo con las alternativas seleccionadas por la población participante.

Seguidamente se organizarán los totales presentes en matrices convenientes en las cuales se colocarán los estadísticos resultantes del procedimiento matemático de los datos que aportará la población. La medición de las variables se realizará mediante la aplicación de cálculos estadísticos frecuenciales para obtener la frecuencia absoluta y relativa de los datos aportados por la población como una manera de evidenciar la manifestación de los indicadores, los cuales se representarán en cuadros y gráficos.

Procedimiento de la Investigación

Al realizar la identificación y selección del objeto de estudio se procedió a ubicar, discriminar y seleccionar las fuentes de información pertinentes; bien sea documentales o bibliográficas, las cuales fueron ordenadas, consultadas y analizadas con el fin de obtener un marco teórico que sirvió de fundamentación a la investigación, permitiendo además, obtener los indicadores de las variables en atención a sus dimensiones teóricas-conceptuales.

A continuación, se siguió con el proceso investigativo tomando en consideración los aspectos inherentes a métodos, diseños, técnicas lo que permitió obtener bases sólidas para diseñar el instrumento de medición pertinente con los objetivos prediseñados, el cual se someterá al juicio de expertos, así como también a una prueba piloto a fin de conocer su coeficiente de confiabilidad,

Seguidamente el instrumento se aplicará a la población conformada por 140 sujetos, de los cuales 06 son directivos y 134 docentes, de cuyos datos tratados estadística y valorativamente se obtendrán conclusiones que permitirán formular sugerencias o recomendaciones, así como el diseño de la propuesta.

Referencias bibliográficas

  • Agudelo y Flores (2007) Enseñanza por proyectos. Editorial Brújula. Caracas
  • Agudelo y Flores (2008) el Proyecto de Aprendizaje. Editorial Santillana. Caracas
  • Álvarez y Hernández (2005) Cómo elaborar proyectos en el aula. Editorial Magisterio. Bogotá
  • Arias (2006) El Proyecto de Investigación. Editorial Episteme. Caracas
  • Balestrini (2002) Como se elabora el proyecto de investigación. BL Consultores Asociados. Caracas
  • Barrera (2006) Planificación prospectiva y holística. Editorial Sypal. Caracas
  • Bedoya (2007)
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Profesora Maribel Trasvén - magalicastillo53arrobagmail.com

Licenciada en Educación Integral, Magíster en Administración de la educación básica, jefe del municipio escolar Motatán, estado Trujillo, Venezuela.

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