Calidad en los recursos humanos según la norma ISO 9001

Autor: José Antonio García Arroyo

Gestión de la calidad | Gestión del talento

20-02-2013

El punto 6.2 de la norma ISO 9001-2008 trata sobre el recurso humano de una organización. Para que ésta pueda satisfacer a sus clientes con productos de calidad debe tener, así mismo, un personal de calidad. El recurso humano se considera de calidad:

  • cuando es competente en base a cuatro aspectos: educación, formación, habilidades y experiencia;
  • cuando está consciente de la importancia de sus actividades en relación con la calidad, y
  • cuando está satisfecho.

Personal competente

Por competencia entiendo un “conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003, p. 15)

La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando cumple los requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia que la organización determina para cada puesto de trabajo.

  • La educación son los estudios mínimos que una persona debe tener para un determinado puesto.
  • La formación específica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos adicionales que son necesarios para desempeñar las actividades de un puesto. Puede ser, por ejemplo, especialización en determinadas herramientas informáticas, o un carnet de manipulación de alimentos, o cursos de técnicas analíticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o maquinaria especial.
  • Las habilidades especiales de tipo práctico como por ejemplo buena percepción ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades, específicas para cada puesto, facilitan el desempeño del mismo.
  • La experiencia mínima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos similares y que incluye un período de prácticas mínimo en la empresa.

Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mínimas que debe tener una persona para realizar su trabajo con éxito, pero no van a diferenciar a los trabajadores con desempeño excelente de los que tienen un desempeño normal.

Las competencias son determinadas por la organización para cada puesto mediante un análisis y descripción del puesto de trabajo. Este análisis permite definir en qué consiste cada competencia, establecer cuáles son los indicadores de comportamiento y fijar los niveles de desempeño. De acuerdo con esta descripción del puesto se elabora el perfil de requisitos mínimos que una persona debe cumplir para poder desempeñar las funciones correspondientes al puesto de manera eficiente. Cuando el perfil de un empleado se ajusta con el perfil del puesto se dice que ese empleado es apto para el puesto y por tanto es competente.

Para ello, el departamento de RR.HH. necesita elaborar un comparativo de perfiles de cada empleado, mediante el cual se puedan contrastar los rasgos que ofrece el perfil del empleado con los requisitos exigidos por el puesto, expresados mediante el perfil del puesto.

El comparativo de perfiles es una matriz en la que se le da un peso a cada uno de los aspectos del perfil del puesto de acuerdo a la relevancia que ese aspecto tiene. Se elabora una tabla de ponderación que indicará en qué medida el perfil del empleado se ajusta al requerido.

La utilización de los perfiles del puesto y de las tablas de comparación de perfiles son especialmente útiles en el proceso de selección. El mejor candidato a un puesto será aquel que pueda demostrar, mediante la superación de determinadas pruebas, que cumple con los requisitos establecidos en el perfil del puesto.

Con esto, la empresa se asegura de que está contratando un personal competente y que, por tanto, tras una básica orientación e inducción al puesto, el rendimiento de ese empleado será totalmente aceptable y en menor tiempo. Esto también reduce los costes en capacitación.

Al mismo tiempo, los comparativos de perfiles de cada empleado que ya está trabajando en la empresa, constituyen una fuente de información para detectar posibles necesidades de capacitación que podrán ser más o menos urgentes de acuerdo a la cantidad de aspectos en que difieran ambos perfiles y a la relevancia del aspecto en el que se difiere para la ejecución de las actividades de dicho puesto.

Otro punto importante que la organización debe tener en cuenta para tener un personal competente y en el que la Norma ISO hace mucho hincapié es la formación del empleado. Saber detectar a tiempo las necesidades de capacitación y formación de un empleado es beneficioso tanto para el individuo como para la organización ya que ayuda a reducir los costes por errores o incumplimiento, sirve para reducir desperdicios y aumenta el rendimiento. Además es un tema en el que la organización no debe descuidarse debido a la rapidez con la que se producen los cambios y el peligro de la obsolescencia profesional.

Las necesidades de capacitación y formación se pueden detectar a través de la comparación de perfiles, preguntando al propio empleado en qué aspectos necesita formarse, preguntando al superior inmediato sobre qué aspectos considera que se debe formar a sus subordinados, a través del resultado de las evaluaciones de desempeño y mediante el uso de técnicas como la del grupo nominal.

Una vez identificadas todas las necesidades de formación, la organización debe proveer entrenamiento o llevar a cabo acciones para proporcionar la formación adecuada a cada trabajador de acuerdo con un plan, que suele ser anual, que se llama plan de capacitación.

El contenido de cada uno de los programas que se incluyen en el plan de capacitación puede estar destinado a satisfacer objetivos diferentes pero siempre ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización. Cada programa debe especificar claramente con qué objetivos se realiza, la metodología que se empleará y los recursos necesarios.

Cada vez que la empresa ejecuta un programa de capacitación o formación realiza una inversión en su capital humano. Por eso, cada programa debe ir acompañado de un análisis de costo-beneficio que muestre que el valor de las ventajas que se obtienen de dicha capacitación es mayor al de los pagos que se realizarán por ella.

El plan de capacitación será efectivo cuando consiga alcanzar los objetivos propuestos, que pueden ser un aumento en los conocimientos del empleado, un desarrollo en habilidades concretas o un cambio en las actitudes. Esto puede verificarse mediante la superación de pruebas o exámenes que se toman después de la capacitación, mediante un aumento en el rendimiento (aumento de la cantidad producida o disminución del tiempo empleado sin que se afecte la calidad del producto), o al comprobar que disminuyen los errores o defectos. También puede ser un indicador de efectividad la reducción de accidentes o situaciones de riesgo y la disminución de conflictos.

Aunque la Norma ISO no indica que la evaluación debe ser medible, debe intentarse, en la medida de lo posible, que la efectividad de las capacitaciones pueda expresarse cuantitativamente en términos monetarios. Sin embargo, en algunos casos esto es muy difícil por lo que es suficiente con los comentarios del implicado o de su superior inmediato y con el mantenimiento de la cualificación.

En los casos en los que el plan de capacitación no arroje los resultados esperados habrá que determinar las causas y hacer los correctivos necesarios. Pero lo que nunca se puede dejar de hacer es la evaluación de dicho plan.

El encargado de coordinar todas estas actividades es el departamento de RR.HH. que también debe estar preocupado por mantener los registros apropiados de educación, formación, habilidades y experiencia de cada empleado con el fin de poder evidenciar la competencia del personal.

Estos registros deben contener:

a) La competencia requerida para el puesto de trabajo.

b) El cumplimiento de la competencia requerida por el personal que realiza la actividad.

c) Las necesidades de formación detectadas.

d) El registro de la formación impartida.

e) El registro de la efectividad de la formación impartida (informes)

Personal consciente

De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organización debe asegurar que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y cómo ellas contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad.

Basados en los principios de participación del personal y de la orientación a procesos, tener un personal consciente es una labor de formación y de creación de una cultura organizacional. Este aspecto está también conectado con el punto 5.5.1 de la Norma ISO que nos habla de que la Alta Dirección de la organización debe asegurar que las responsabilidades y autoridades son definidas y comunicadas dentro de la organización.

Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su trabajo no son actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un proceso. Dentro de un proceso, todas las actividades están tan íntimamente interconectadas que si una de ellas falla de alguna manera le afectará a todo el proceso, con lo que no se conseguirá el resultado esperado.

Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo con una constante labor de comunicación interna a través de carteleras, boletines, charlas, etc.

Para que los empleados sean conscientes de cómo con su trabajo contribuyen a alcanzar los objetivos de calidad es fundamental que conozcan cuáles son estos objetivos, y cómo se van logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque parece obvio, sin embargo muchos directivos de empresas de corte tradicional o de empresas familiares no están tan dispuestos a facilitar esta información a los subordinados.

Personal satisfecho

Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus necesidades personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempeña y estima que tiene estabilidad en él. Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar todos sus esfuerzos físicos, psíquicos e intelectuales a desarrollar su trabajo sin que tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades propias del puesto lo distraigan.

Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades normales que se presentan a diario, así como el esfuerzo por hacer las cosas bien y a tiempo y la presión de la competitividad constituyen un reto y una motivación que redunda en la satisfacción del trabajo bien hecho.

El departamento de RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener empleados satisfechos. Una adecuada administración de las compensaciones ayuda a mantener la satisfacción del empleado con su trabajo y con la organización. Una política inadecuada de compensación puede reducir el nivel de satisfacción y afectar el ambiente de trabajo y la productividad en general.

Según Pérez Gorostegui (2004) se debe buscar el equilibrio entre la satisfacción que deben procurar las compensaciones y la garantía de la competitividad de la empresa y de sus productos. Las compensaciones bien administradas motivan y alientan a los empleados que hacen bien su trabajo, a los que están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades y a los que son leales. Además, se refuerzan estas conductas y sirven de ejemplo ante los demás empleados. También refuerzan la imagen de la organización hacia sus empleados.

Como parte de una buena política de administración salarial, otro elemento que contribuye a la consecución de empleados satisfechos son los incentivos y la participación en beneficios. Con ellos se trata de estimular logros concretos ya que relacionan directamente la compensación con el desempeño. No es necesario que los incentivos sean siempre de tipo económico. También se suelen entregar placas conmemorativas, certificados, u otro tipo de incentivos no monetarios que de igual manera producen satisfacción a quien los recibe.

Otro elemento importante para la satisfacción del personal lo constituyen las compensaciones indirectas, también llamadas prestaciones extra salariales que el empleado recibe por el mero hecho de pertenecer a la organización. Estas compensaciones indirectas hacen posible que el individuo se integre más y mejor a la organización al percibir que ésta se preocupa por sus problemas, y permiten satisfacer necesidades que no son estrictamente económicas como por ejemplo de seguridad, de status, de pertenencia o de autoestima.

Las principales compensaciones indirectas suelen ser: los planes de pensiones, los seguros médicos, de vida o de accidentes, los días libres o para asuntos propios, los servicios de cafetería y comedor, la concesión de préstamos y anticipos, las membresías en clubes sociales o deportivos, las ayudas para educación o becas para los hijos o los servicios de guarderías para empleados con hijos pequeños. Pero esta relación de beneficios es parcial porque siempre es posible encontrar en alguna empresa una prestación o servicio adicional. En este sentido lo determinante es la imaginación y creatividad del departamento de RR.HH. y una adecuada administración de dichas prestaciones y servicios.

Otro elemento que contribuye a una buena productividad y a la satisfacción del empleado es el mantenimiento del área de trabajo en condiciones cómodas y saludables. En el punto 6.4 de la Norma ISO 9001-2008 se define que el ambiente de trabajo está relacionado con aquellas condiciones en las cuales se realiza el trabajo incluyendo los factores físicos, ambientales o de cualquier otro tipo. En este punto, la norma establece que la organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. En este sentido es importante el estudio de los aspectos ergonómicos y de seguridad e higiene en el área de trabajo. Es indudable que elementos como el calor o el frío, los ruidos, los olores, la limpieza, el orden o la peligrosidad, riesgo o dificultad que ciertos trabajos conllevan, influyen de forma determinante en el desempeño de una persona. De ahí que las organizaciones deben intentar controlarlos y crear condiciones lo más cómodas y seguras posibles para que el trabajador pueda ser eficiente sin que se vea afectado por estos elementos. Realizar un trabajo en condiciones incómodas o inseguras crea en el trabajador un sentimiento de descontento pues le hace pensar que la empresa no se preocupa por cómo realiza su trabajo.

Por último, las relaciones humanas entre compañeros y con los superiores pueden contribuir también a crear un ambiente de trabajo satisfactorio. No hay nada peor para el desempeño de un departamento o un grupo de trabajo que un ambiente hostil o una mala relación con el superior. Por esto, es frecuente que el departamento de RR.HH. realice periódicamente cursos o actividades de integración, motivación y relaciones interpersonales. Algunas empresas organizan actividades recreativas o deportivas para los empleados y sus familias. Con esto se consigue liberar tensiones, fomentar la amistad y camaradería, y aumentar el sentimiento de pertenencia a la organización. También existen en algunas empresas servicios de psicología y orientación que procuran detectar conflictos interpersonales antes de que ocurran y solucionarlos mediante sesiones de orientación y terapias de tipo psicológico, que pueden ser individuales o grupales según el caso.

Para determinar cuál es la situación o nivel de satisfacción de los empleados, las organizaciones hacen evaluaciones periódicas. Esta evaluación del clima laboral se hace mediante encuestas o entrevistas. En las primeras se determinan los aspectos que se quieren medir y se hace una relación de preguntas que el grupo a quien va dirigida la encuesta debe responder. Después se tabulan de acuerdo a unas tablas fijadas previamente y de ahí se obtienen los resultados sobre el clima laboral. En las entrevistas el entrevistador va preguntando a un grupo seleccionado, sobre aquellos aspectos más determinantes del clima laboral. Las ventajas de las encuestas son que requieren menos tiempo, su alcance es mayor y suelen ser más baratas. Sin embargo con las entrevistas se pueden determinar con mayor precisión los factores claves que le afectan al clima laboral

Bibliografía

  • AENOR, (2002) Directrices para facilitar la aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001-2000, España
  • AEC, (2000) Centro nacional de información de la calidad, Implantación de un sistema de calidad según la norma UNE-EN-ISO 9001-2000 www.AEC.com.
  • Chiavenato, I. (2007), Administración de recursos humanos, McGraw Hill, México.
  • Dessler G., (2001) Administración de personal, Pearson Educación, México.
  • Deming E., (1989) Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Díaz de Santos, Madrid.
  • Miró, Josep Morales, Mariano Judrez, Peré, (2001) La Norma ISO 9001 Resumen para directivos, GESTIÓN 2000, Barcelona.
  • NORMA ISO 9000-2005 Fundamentos y vocabulario
  • NORMA ISO 9001-2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
  • NORMA ISO 19011:2011 Guía para la administración y conducción de auditorías
  • Pereda, S., Berrocal, F., Sanz, P. (2003), Los perfiles de exigencias en la ocupación del profesional de recursos humanos, Psicología desde el Caribe, Universidad del Norte, Nº 12
  • Pérez Gorostegui, E. (2004), Los inventarios, Módulo IV La función productiva, del I Master en DRR.HH. en la empresa, Facultad de ciencias económicas y empresariales, UNED, Madrid.
  • Senlle, y Vila., (1997), ISO en empresas de servicio, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
  • Varios,(2004) materiales del Máster en DRR.HH. en la empresa, Facultad de ciencias económicas y empresariales, UNED, Madrid.

José Antonio García Arroyo - joseantoniogarciaarroyo@gmail.com

Master en Dirección de Recursos Humanos, docente universitario en la Universidad Casa Grande de Guayaquil, Ecuador. También consultor de empresas en materias de Recursos Humanos y llevo más de diez años tanto en el área de la docencia como en el de la consultoría.

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.