El balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral como herramienta para la gestión empresarial en el Perú

Autor: Domingo Hernández Celis

Estrategia y dirección estratégica

22-06-2011

Antecedentes bibliográficos

Chirhuana Onton María Isabel (2005) Tesis: El cuadro de mando en la integración estratégica y la optimización del desempeño de una empresa pesquera extractiva. Presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Según la autora, El análisis de la gestión empresarial, tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este enfoque radicaba en que se podían utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa. Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben considerar también las tendencias estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo.

Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque además de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores más importantes que se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta forma, se seguía un método de control de las actividades del gerente de la empresa. Actualmente, las necesidades de información para crear eficiencia, eficacia y economía son otras.

Lo importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir del planeamiento estratégico, integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol empresarial. En este sentido es necesario realizar un trabajo de investigación que inserte en la empresa un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el cual la esencia radique en diseñar la estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de la empresa.

Ibarra Pretell Walter Gregorio (2006) Tesis: “El cuadro de mando integral, herramienta para el control de las empresas”. Documento presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Según el autor, las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello. Al principio se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

Presas Liliana Marcela (2007) Tesis: “BSC de un hipermercado”. Trabajo presentado para optar el grado de Magister en Dirección de empresas Universidad del CEMA Argentina. El objetivo del trabajo es el de realizar un análisis de los indicadores actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y adecuados para la medición de los objetivos estratégicos. Una vez realizado este análisis el paso siguiente consistirá en proponer la utilización de nuevos indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el cual no se utiliza en la actualidad. “El Calafate” es una empresa de retail que configura su actividad bajo la forma de hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2. Bajo este formato la empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros “Todo bajo un mismo techo”. Este concepto es uno de los pilares básicos de la filosofía de la organización y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo que necesitan dentro de un amplio salón de ventas precedido por una cómoda playa de estacionamiento. La compañía “El Calafate” ha encarado una estrategia de “diferenciación” consistente fundamentalmente en la adaptación de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de influencia.

Quiroga Alejandro (2000) Tesis: “El Balanced Scorecard aplicado a las empresas”, presentado para optar el Grado de Magister en la Maestría en Dirección de Empresas Universidad del CEMA- Argentina. En este trabajo el autor, se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

Stella, Jorge Alberto (2000) Tesis: “Cuadro de mando integral y sistema de información gerencial para una empresa distribuidora de energía eléctrica” Universidad Católica de Córdoba. El autor, indica que los sistema de información gerencial, son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos -colectivamente llamados sistemas de información- orientados a solucionar problemas empresariales.

Los SIG o MIS (también denominados así por sus siglas en inglés: Management Information System) se diferencian de los sistemas de información comunes en que para analizar la información utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organización. Académicamente, el término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto de los métodos de gestión de la información vinculada a la automatización o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisión, Sistemas expertos y Sistemas de información para ejecutivos).

Sola, Pablo Aníbal (2003) Tesis: “Cuadro de mando integral para una Pyme metalúrgica”. Universidad Católica de Córdoba. El autor, señala que el concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Astini, Gustavo Horacio; Riso, Héctor Carlos; Cuozzo, José Domingo; Medina, Sergio Alfredo (2003) Tesis: Cuadro de mando integral de una institución educativa. Universidad Blas Pascal. Según los autores, en la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: 1) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás; 2) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad; 3) La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Agu, Luciana Carolina; Pérez, Marcos Sebastián (2004) tesis: “Cuadro Estratégico Integral: automatización el control de gestión de su empresa”. Universidad Blas Pascal Según los autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional.

Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. los autores.

Arcani, María Belén (2003) tesis: Cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégico. Universidad siglo XXI. Según la autora, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir la visión de la organización expresada a través de sus estrategias, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Capítulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de Medidas, haciendo explícita referencia al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias. Luego indica que a transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño de las empresas.

Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

Delimitación de la investigación

Delimitación espacial:

En general: Las empresas dedicadas a la comercialización y distribución de productos de ferretería Industrial.
En forma específica: Empresa Fiorella Representaciones SRL.
Dirección: Calle Omicrón No. 215 - Parque Industrial
Lugar: Callao.

Delimitación temporal:

Se tomarán datos históricos de la empresa, también datos actuales; pero esencialmente el trabajo está orientado al futuro de la gestión integral de las empresas.

Delimitación social:

- Abarca accionistas, funcionarios y trabajadores de la empresa
- Abarca a clientes, proveedores, acreedores y otros entes relacionados con la empresa.

Limitaciones existentes

- La renuencia de los Directivos de las empresas para la realización de un estudio integral de la organización de su empresa.
- Falta de información de los competidores, ya que información de mercado, información económica es escasa, debido a que nos encontramos dentro de la clasificación de pequeñas y medianas empresas.
- Falta de Bibliografía nacional relacionada directamente con el tema en estudio.

Planteamiento del problema

Descripción de la realidad problemática

Se ha determinado que la empresa en estudio no realiza una gestión integral de sus recursos y actividades en las condiciones exigentes de la actual coyuntura. En concreto no lleva a cabo una planeación adecuada de los recursos y actividades lo que no permite hacer evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo que se ha planeado y de esa forma realizar los ajustes correspondientes; tampoco dispone de una organización estructural y funcional que sea capaz de aglutinar todos los recursos y orientarlos a un efectiva realización de las actividades; en el mismo contexto no se dispone de una dirección táctica y estratégica que oriente los recursos al cumplimiento de las metas, objetivos, misión y visión empresarial; en este contexto es deficiente la toma de decisiones, por la falta de información que provenga no sólo del aspecto financiero, si no también del aspecto del cliente, los procesos empresariales, capacitación y entrenamiento del personal, etc. Luego también se ha determinado una deficiente coordinación e integración de los recursos. Otro aspecto de la deficiente gestión integral, lo constituye el control interno deficiente, que no tiende a proteger los recursos, a la verificación de las funciones y a tener las pautas orientadoras del buen uso.

Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en nuestro país se gestionan empíricamente. Al respecto, se ha determinado que las empresas no realizan diagnósticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en cada ejercicio económico sin realizar una diagnosis interna y otra en relación con su entorno para definir las perspectivas y los indicadores para la toma adecuada de decisiones gerenciales.

Otro aspecto es la no utilización de la estrategia, ya sea en planes o simples acciones de este tipo para el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha determinado que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan integración estratégica. Por tanto, los elementos del planeamiento estratégico no forman una sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economía empresarial.

Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnóstico respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tácticas que permitan el logro de los objetivos específicos, objetivos generales, misión y visión empresarial.

Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es decir estándares de desempeño por cada una las perspectivas empresariales, lo que origina que no puedan tomarse las decisiones en forma óptima ni pueda definirse las prospectivas de la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad.

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Domingo Hernández Celis - domingo_hcarrobayahoo.com

Doctor en economía. Doctor en contabilidad. Magister en auditoria. Contador publico colegiado. Bachiller en ciencias contabilidad. Docente universitario de pregrado. Docente universitario de post grado. Docente de educación superior tecnológica. Docente de educación secundaria. Ex militar de la fuerza aérea del Perú. Ex dirigente cooperativista. Gerente de microconsult-dhc. Asesor de empresas. Consultor de empresas. Lima- Perú. Nuevas publicaciones Ver más publicaciones recientes... Masters en línea - ISEAD MBA Executive Program MBA - Master en Dirección y Administración de Empresas MDF - Executive Master en Dirección Financiera MTM - Master en Dirección y Gestión de Empresas Turísticas MCI - Master en Comercio Internacional MCM - Master en Dirección Comercial y Marketing MDL - Master en Dirección del Desarrollo y Liderazgo MBA - Presencial.

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