Administración de personal. Enfoques estratégicos

ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Cuestionarios de comprensión y aplicación
Temario
1. Naturaleza y puntos de vista estratégicos
2. Enfoque estratégico del análisis de puestos
3. Enfoque estratégico de planeación, reclutamiento y selección de recursos humanos
4. Enfoque estratégico del D.R.H.
5. Enfoque estratégico de la cultura corporativa y el D.O.
6. Enfoque estratégico de la planeación de la carrera profesional
7. Enfoque estratégico de la evaluación del desempeño
TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratégicos
1. ¿Qué significa la declaración de que “el trabajo del administrador de personal no se desarrolla en el
vacío”?
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades
interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar
objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno
cambiante y el desarrollo de unas funciones básicas que comprenden la preparación y selección,
desarrollo y evaluación, compensación y protección, y la relación con el personal y evaluación.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseño de las estrategias de la
Empresa hacia un mercado cada vez mas competido (factores históricos, externos, organizativos,
profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento
de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y
externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la
Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las áreas claves en cada nivel
gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente
definidas.
2. ¿Cuáles son los factores que componen el ambiente externo en la administración de recursos
humanos?. Describir cada uno de estos factores.
La administración de recursos humanos debe enfrentar desafíos de carácter externo que afectan su
actividad y el todo de la organización. Estos factores son variables y se tiene escasa influencia
sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobre los cuales el administrador de
personal debe basar su estrategia. Estos factores son:
a. Diversidad de la fuerza de trabajo
Antes el mercado laboral estaba integrado en su mayoría por hombres. Actualmente, la mujer ha
ganado gran participación en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las
políticas de personal y en el análisis y diseños de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas
han cambiado los esquemas, debido a políticas gubernamentales que han abierto espacios para lo
que en otra época constituían barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusválidos o
discapacitados, multiplicidad étnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educación
como factor decisivo.
b. Tendencias demográficas
- Reducción progresiva del índice de natalidad.
- Mejora de la medicina preventiva y atención médica.
- Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida.
- Incremento en el nivel académico.
- Movimientos migratorios.
c. Tendencias económicas
Los cambios generados en los países ante la globalización de la economía, han generado
dificultades económicas que han proporcionado el cambio de rumbo en los sistemas económicos de
las naciones, y por ende de las empresas. En términos generales, las tendencias económicas que
afectan la gestión de recursos humanos son:
- La riqueza nacional.
- La inflación.
- lngreso al panorama económico mundial de nuevas naciones industrializadas.
- La globalización de la economía.
- Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural, programas
gubernamentales para reducción de desempleo, etc.)
- Programas de desarrollo y generación de empresa.
- Tratados de cooperación comercial entre naciones.
- La competitividad, productividad y la calidad como factores económicos estratégicos en la
conquista de clientes.
d. Aspectos culturales
- Estilos de vida de las nuevas generaciones.
- La evolución y cambio de los patrones culturales en las naciones ante la globalización de la
economía y la influencia del Internet.
- Patrones en la vida familiar y de trabajo.
e. Cambios en ciudades y providencias
Dificultades urbanas típicas (déficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con la vivienda,
condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen).
f. Tecnología de rápido avance
- Actualización de las plantas industriales.
- La difusión de los computadores.
- El desarrollo de inteligencias ratifícales.
Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido los costos en
las fábricas, bancos, operaciones de aerolíneas, macro mercados, compañías de inversión, etc. Sin
embargo, el beneficio de los computadores en una organización solo puede realizarse cuando existe
una sociedad afectiva entre las máquinas y las personas.
g. Tendencias en el sector oficial
La evolución en la legislación laboral a nivel mundial ha traído consigo cambios en las leyes de
seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporado en la carta
constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vez más importantes para
las relaciones que deben existir entre empresarios y trabajadores.
3. ¿Cómo se opera que cambie la composición de la fuerza de trabajo en el país durante el próximo
decenio?
Durante el próximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composición de la fuerza
laboral en el país debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados, como quiera que
han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durante los últimos 25 años, la
participación de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hasta el punto que el 50% de ellas se
encuentra vinculada a una empresa o por lo menos participa activamente en el mercado. Las
oportunidades han mejorado especialmente para las mujeres más jóvenes y con mejores niveles de
educación. La participación laboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de
aquellas de los hombres. Además, la participación de las mujeres colombianas en los puestos
ejecutivos y de gerencia es dos veces más importante que en el resto del mundo. De otra parte,
dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevén cambios en las edades de las
personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desde muy jóvenes, lo cual ha sido
influyente en un relevo generacional temprano acorde con los cambios conceptuales de innovación
y creatividad que se requiere para abordar los retos de las nuevas sociedades.
Es importante tener en cuenta las campañas actuales del estado que busca abrir espacios laborales
a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras para participar en la competencia
laboral. Así mismo, nuestro elevado índice de desempleo y los problemas coyunturales del país,
generarán cambios en lo referente a la masificación del mercado de temporales y de los sistemas
de outsoursing que son alternativas para mejorar los esquemas estratégicos de las empresas.
4. ¿Cuáles son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presión sobre el administrador
de personal?
Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno en que trabajan,
y a su vez evaluar la forma en que éste afecta a la organización. En el entorno hay fuerzas que
ejercen presiones en la actividad de administrar personal: la fuerza laboral, la tecnología, las
consideraciones legales, el ambiente político y social, los sindicatos, los accionistas, la competencia,
los clientes y la economía del país y del mundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan
dentro de los factores que describen el punto No. 2 del cuestionario.
5. ¿Cómo pueden afectar los cambios en la política organizacional, el trabajo del administrador de
personal?
Cuando la política empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones con el ánimo de
hacerlas más eficiente, tenemos que el administrador de personal se constituye en el principal actor,
como quiera que en su gestión está la de contribuir para que la empresa mejore mediante el uso
más eficiente de los recursos humanos. Esto es, que el administrador de personal deberá aportar a
los cambios organizacionales con la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para el
logro de los objetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos se puedan
obtener los mismos o mejores resultados. La política organizacional actúa sobre desafíos tales
como: cambios tecnológicos, el desempleo, competitividad global, los niveles de industrialización,
responsabilidad social, contaminación ambiental, niveles de inflación, producción agrícola, la fuerza
laboral, niveles de educación y capacitación, cambios demográficos, legislación laboral, comercial y
económica, etc. Cualquier cambio que se genere en la organización en políticas inherentes a lo
anterior afecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente a los
retos con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal, en el marco de una
actividad ética y socialmente responsable. Ejemplo:
En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre de negocios y
descontinuación de líneas de productos, el administrador de personal contribuye haciendo aportes
sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo los planes estratégicos, si se trata de una
adquisición o una nueva empresa que se está impulsando internamente, la clase de personal que se
necesitará; se requerirán políticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrán de
obtenerse los recursos humanos que se necesitan, etc.
6. Definir cultura corporativa. ¿Qué efecto puede tener sobre la administración de personal?
La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se
deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por los cuales hace las cosas de
la manera como las hace. Se manifiesta en los valores y principios que acogen los altos directivos,
en los principios éticos que éstos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las
cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las
personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política
de la organización y en la “química” que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior,
necesariamente tiene efecto primordial en la administración de personal, ya que involucra al recurso
humano, como quiera que una cultura se plantea y debe inyectar energía a todas las personas de
la compañía, para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia de la organización.
Una cultura corporativa que realmente esté orientada a los resultados no debe apuntar solo a que
los empleados estén “contentos” o “satisfechos” o “que se lleven bien”. Una organización con
espíritu de resultados, debe contar con una administración de personal que haga énfasis en el logro
y la excelencia, y que persiga políticas y prácticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo.
Es así como la administración de personal debe enfocar ese espíritu de resultados en cualquier
ocasión concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus
empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y creatividad
propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de recompensas y castigos para reforzar las
normas de elevados resultados, dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para
desarrollar a la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonomía
para sobresalir, mejorar y contribuir.
7. Justificar la declaración: “Todos los gerentes están involucrados en la administración de personal”.
Los gerentes generales y los gerentes de línea tienen personal a su cargo. Ellos, como cabeza
principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto a la producción y al
desempeño, deciden las asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen
cuando es necesario separar a una persona de la organización. Esto significa, que todos los
gerentes están involucrados en la administración de personal. En su gestión, los gerentes tienen
como una de sus tareas centrales la coordinación efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y
no humanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organización. Los recursos humanos
de que disponen los gerentes en una organización son solo una parte de los recursos que deben ser
coordinados. Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas que se utilizan los
recursos monetarios y materiales para los objetivos de la organización. Sin los esfuerzos humanos
las organizaciones no podrían alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la
administración de personal como una responsabilidad básica de su actuar. Por tanto, la
administración de personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivo
principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logren resultados con la
ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de división, supervisores, etc.
En conclusión, la administración de personal suministra a los gerentes una función consultiva con
tres aspectos básicos: de asesoría o consejo, de servicio y de control.
8. ¿Cuáles son las funciones de administración de personal que se deben desarrollar,
independientemente del tamaño de la empresa?.
La administración de personal es eminentemente una actividad de servicio, encaminada a ayudar a
los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Esto significa que las funciones
de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la
empresa, tienen que ver con lograr el mejoramiento de la organización haciéndola más eficiente y
más eficaz, lo cual se traduce en el cumplimiento de las actividades de planeación, desarrollo,
evaluación, compensación y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamaño
de la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversos funcionarios, de
tal forma que puedan abarcar la totalidad de las áreas de la empresa.
9. Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal.
Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivo principal de
la empresa o al director de una división importante. Se considera como ejecutivo de personal a
quien detenta el cargo de “Gerente de Personal”, “Director de Personal”, “Vicepresidente de
Personal”. En estos casos como gerente de personal o director de personal, dependerá
directamente del “Gerente General”, presidente, o de una vicepresidencia administrativa o de
recursos humanos. Si es a nivel de vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero
también puede darse el caso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel medio
dependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vez es quien
responde ante el gerente o director general de la empresa.
Un generalista, es un ejecutivo que desempeña tareas en muchas áreas relacionadas con los
recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos.
Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho áreas funcionales de la
administración de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente de compensaciones,
gerente de capacitación, gerente de seguridad industrial, gerente de relaciones industriales, etc.)
Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde la actividad personal esen cabeza de un
gerente de personal o de recursos humanos vicepresidente) que tiene a su cargo diversos
especialistas que le contribuyen al desarrollo de todas las funciones de su área.
10. ¿Cómo cambia la implementación de las funciones de personal a medida que crece una empresa?.
Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeño y es dirigido por un “generalista” o
un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones están más dirigidas a mantener en
forma organizada el registro y control del personal de la empresa, verificando que se cumpla con
todos los requisitos de ley y que realicen en forma clara y oportuna todas las actividades de carácter
contable inherentes a la nómina y los trámites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, el
departamento de personal se hace más complejo y adquiere mayor notoriedad e importancia. Se
cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene una estrecha comunicación con el
ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a través de algunas funciones especializadas que
pueden ser ejecutadas por divisiones específicas del área de personal (selección, compensación,
capacitación y desarrollo, seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las
organizaciones, las divisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en áreas de
nivel III (administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleados no
calificados) para poder abarcar la complejidad de la organización. Se comprende entonces, que
ésta división de labores lleva a los integrantes del departamento de personal de grandes
dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones.
11. ¿Qué es una profesión?.
Una profesión es el oficio o papel que desempeña un individuo poseedor de un compendio de
conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo común que permite distinguir su actuación
de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpo común de conocimientos y habilidades, son
profesionales en su campo específico, y son reconocidos como tales por quien les certifica su
capacidad para desarrollarla.
Siendo esto así, la administración de personal, debe considerarse como una profesión, ya que a
partir de unos conocimientos básicos una persona puede direccionar su actuación hacia una línea
especial del campo administrativo que ha generado su propia filosofía y procedimientos esenciales
que le distinguen como una especialidad, con requisitos de conocimientos y habilidades propias. El
especialista en personal ha generado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de
decisiones en forma directa, determinando las áreas claves de cada nivel gerencial para trabajar
con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas.
12. Definir qué es ética. Importancia de la ética en la administración de personal.
Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones
humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética
pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de
ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o
campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del
ejercicio profesional de la administración de personal.
Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de
“no debes”, e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de “se debe y no se debe hacer”. La
ética se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.
Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia
cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como
reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el
dialogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y
de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que
permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de
todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia
la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida
(valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la
calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles
(materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación
por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no
solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer
una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus
integrantes, más allá del contrato legal.
TEMA 2. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
1. Definir el análisis de puestos.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.
Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las
características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con
precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante
resaltar que esta función tienen como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.
Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y
características de cada puesto; para los supervisores, les permite distinguir con precisión y orden
los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las
obligaciones que supone; para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento
preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función
estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
2. Analice lo que significa la declaración “El análisis de puestos es la herramienta básica para la
administración de personal”.
A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder
organizar un área de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos según sean las funciones
generales, analíticas y prioritarias de cada unidad de trabajo, así como los perfiles de los ocupantes,
sus requisitos de formación y experiencia mínima para seleccionar el personal con bases objetivas
de medición que permitan orientar la capacitación junto con la evaluación de desempeño y la
actualización permanente que requiera la nueva tecnología. Además, dentro de las funciones de la
administración de personal, esta herramienta básica es útil para establecer un sistema de sueldos,
salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en el mercado de trabajo.
3. Métodos tradicionales utilizados en el análisis de puestos
a. Método de cuestionario
Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseñadas. Este
cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en el momento que pueda hacerlo.
Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de la empresa.
Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se
analizan, y además, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita el manejo sistemático de la
información, pues ella ya está previamente organizada.
Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan
para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la información que genera atrasos en el proceso,
y lo hacen más costoso. Por ser preguntas estándar atendiendo a la comprensión de las personas,
seguramente cada uno dará respuestas disímiles, irregulares e incompletas.
b. Método de entrevista
Consiste en diseñar una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y
recoger la información del puesto en forma directa. Allí el analista hará cada pregunta en forma individual a
cada titular, y escribirá las respuestas. En algunos casos cambiará la estructura de la pregunta sin variar el
contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensión y obtener el objetivo
deseado.
Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para
atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la información, todo depende de la preparación del
analista.
c. Método de observación directa
Aunque es el más objetivo de los métodos, por que la información se toma directamente de la fuente, no
es el más práctico porque demora demasiado. Además, un analista no podrá registrar, por ejemplo, las
actividades que el trabajador efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su
labor de observación.
El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular
del puesto. Esto la mayoría de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al
observador acerca del propósito del estudio ante todo en el nivel operativo.
d. Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe
tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e. Método de informes sucesivos (Bitácora del trabajador)
Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitácora para que diariamente registre
las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el día que el trabajador indique que
ya todo quedó completo.
4. Lista y descripción de los tipos de datos que se suelen reunir en el análisis de un puesto.
En términos generales los datos que reúne el análisis de puestos se concentra en el cuestionario
que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
I. Identificación y actualización
II. Deberes y responsabilidades
III. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
IV. Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
4.1. Escolaridad formal necesaria
4.2. Conocimientos y habilidades especiales
4.3. Experiencia
4.4. Responsabilidad
4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5. Perfil del ocupante y descripción sintética
6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión
y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
5. ¿Cuáles son los componentes básicos de la descripción de un puesto?. Describir cada uno.
La descripción de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con base a ciertas
normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y
señalando los detalles precisos del mismo. Una descripción es un resumen del análisis de cargos.
Componentes de una descripción de puestos:
1. Identificación
1.1. Código
1.2. Nombre del cargo
1.3. Ubicación: sección, departamento, y división a que pertenece el cargo.
1.4. Jerarquía: - A quién reporta
- Quién le reporta
1.5. Personas a cargo
1.6. Relaciones con otros cargos (comunicación)
1.7. Fecha de análisis
1.8. Características especiales: Régimen especial de pagos, horarios especiales,
1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comités, etc.
2. Resumen del puesto (descripción)
Es definir el cargo. Características del análisis que lo distingue. Esta definición debe ser
clara, concisa y general.
3. Requisitos laborales
O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse:
- Grado de preparación
- Estado civil
- Características especiales del ocupante
- Idiomas
- Nacionalidad
- Domicilio
- Experiencia
4. Descripción de las funciones específicas del puesto
Se reúnen las características que muestre Qué se hace, Cómo se hace, Porqué se hace.
5. Extensión de actividades
Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en la secuencia u
operación de la que hace parte. Para lograrlo se debe:
- Describirse el flujo grama del área funcional a que pertenece el cargo (procedimiento).
- Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte.
- Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicación del uso de ese
equipo.
6. Aspectos del desempeño laboral
Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como:
- Esfuerzo físico
- Esfuerzo mental
- Riesgos
- Condiciones ambientales
6. ¿Cuáles son los elementos que suelen incluirse en una especificación del puesto?.
En las especificaciones se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea
eficientemente desempeñado, las que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculadas a una
persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Estos requisitos también
se conocen con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categorías de
habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
- Conocimientos y habilidades
Información sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, el manejo de una
máquina o técnica, la coordinación muscular, la destreza manual, memoria e inteligencia. También
puede incluir datos de la capacitación y entrenamiento requeridos.
- Esfuerzo
El esfuerzo físico, y psicológico (concentración, atención visual, auditiva, etc.)
- Responsabilidad
Manejo de recursos económicos, procesos, seguridad, tecnología, manejo de datos e información
confidencial; números de personas que se dirigen y referencia del documento de descripción de
puestos donde se describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya.
- Condiciones de trabajo
Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, húmedo, iluminación, ruido, etc.
Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, así como las medidas y el equipo necesario
que debe usar y observar el ocupante.
En algunos casos el factor “Esfuerzo”, puede sustituirse por otro más amplio: “Requisitos físicos y
mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima, estatura, etc.
7. Investigar sobre el Método de análisis funcional de competencias.
La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempeñar con calidad, un
conjunto de funciones inherentes a una ocupación.
La norma competencia laboral es un estándar de desempeño que expresa los resultados, los
conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar el trabajador para demostrar
su competencia laboral.
La evaluación de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal. En nuestro
país, algunas organizaciones lo están implementando: la compensación para los trabajadores
depende del número de competencias que reúna, dentro de una lista definida para cada compañía,
según el tipo de servicio que preste o la actividad productiva que desarrolle. Estas particularidades
se incorporan a los análisis de cargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripción de
cargos como la parte importantísima de los requerimientos del puesto.
Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varían de acuerdo a la capacidad o
estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, las competencias prioritarias son: logro
y acción, orientación al servicio, impacto e influencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal.
Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el examen de
competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de los aspectos básicos del modelo
de selección personal por competencias, pero muy débil en las otras dos: motivación y poder. Ese
trabajador no cumple con la mayoría de las competencias definidas para empresas con visión de
futuro: orientación del servicio al cliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo
y cooperación, iniciativa, squeda de información, facultad para escuchar y responder,
pensamiento analítico, innovación, desarrollo de otras personas, pensamiento estratégico, confianza
en si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientos especializados, impacto
e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo.
Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadas por las
empresas, de acuerdo con su misión y visión; estas deben definir claramente las competencias que
quiere que tengan sus empleados.
Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificación, con el fin de darle
cabida a empleados de los diferentes niveles.
Al desarrollar y poner en práctica en el país el proceso de certificación de la idoneidad de los
trabajadores colombianos con base en normas técnicas de competencia laboral, se contribuye a
fortalecer el sistema nacional de normalización y certificación de la calidad, porque incorpora e
interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talento humano con el de procesos y productos, ya
existente. Los estándares de desempeño, normas de competencia laboral, tienen como punto de
partida el estudio ocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnóstico actual y
prospectivo, de su misión en el desarrollo socioeconómico del país y llegan a establecer áreas
ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarán, con prioridad, las correspondientes normas
de competencia laboral.
8. Describir cómo se puede utilizar el análisis efectivo del puesto para satisfacer las disposiciones de
cada ley de seguridad e higiene ocupacional.
El análisis de puestos provee información que permite obtener una descripción adecuada de los
puestos. Esta descripción de puestos incluye los aspectos fundamentales de las especificaciones
del puesto y los niveles de desempeño, que a la postre constituyen los parámetros básicos para
definir las políticas de seguridad e higiene dentro de una organización. No de otra manera se
explica que el análisis de puestos destaque dentro de sus objetivos:
- Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
- Crear planes de capacitación y desarrollo.
- Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeño de los empleados.
Esto se aprecia en las características o tipo de demandas que hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona para desempeñar un puesto. En tanto que los parámetros de medición
de desempeño permite mantener un control sobre las normas, y verificar que se cumpla con las
especificaciones hechas para el desarrollo del puesto, para hacerlos más acordes con la realidad y
con los sujetos que lo desempeñen (esto es, permite la medición de los índices de desempeño).
Todo esto debe redundar en el diseño efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las
consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una adecuada
adaptación de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo con las condiciones optimas
de seguridad y mínimo impacto en la salud del individuo.
Veamos, los factores que se estudian en un análisis de cargos, dentro del literal referente a las
especificaciones:
- Esfuerzo físico y psicológico
a. Físico
b. Mental
c. Visual
- Aptitudes
a. Agudeza visual
b. Agudeza auditiva
c. Agudeza olfativa
d. Capacidad táctil
e. Coordinación tacto visual
f. Vigor muscular
g. Altura
h. Salud
i. Atención
- Ámbito laboral
a. Condiciones físicas en que debe trabajar
b. Presiones psicológicas
c. Características Excepcionales
- Condiciones sanitarias y de seguridad
a. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosas
b. Necesidad de usar equipos especiales de seguridad
c. Riesgos de enfermedades profesionales
Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificación de los factores de riesgos profesionales
legalmente aceptados en nuestro país bajo los conceptos que se derivan de sus contingencias, o
sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Para que ocurran o aparezcan se necesita
que el trabajador sea expuesto a un factor de riesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una
concentración dada. Los grupos de factores de riesgo constituyen elementos claves en las
especificaciones del puesto, como lo había dicho anteriormente. Aquí están los grupos: Riesgos
Físicos, Riesgos Químicos, Riesgos Biológicos, Riesgos ergonómicos, Riesgos psicosociales
Riesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente.
Finalmente, hay que decir que el análisis de puestos, también debe ayudar a definir las políticas de
salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definición de ella: “Es la condición física,
psíquica y social que se da en el trabajador como resultado de los riesgos a que se expone,
derivados de su modo de incorporación en el proceso de trabajo en una sociedad históricamente
determinada.
9. Relación entre Reingeniería, diseño del puesto, enriquecimiento del puesto y ampliación del puesto.
Sobre la base de que la Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, o sea que es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y más inteligentemente, tenemos que hay una,
marcada relación con los conceptos de diseño de puestos, enriquecimiento de puesto y ampliación
de puestos. Veamos :
La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son
los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho,
un puesto debe ser diseñado(o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir
entre la especialización y los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje y rotación. La
Reingeniería reúne todos estos elementos para mejorar todos los procesos. La característica más
común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir,
muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo (unificación o
fusión de cargos). Los elementos conductuales en el diseño de puestos: Autonomía-
responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso de diferentes habilidades y conocimientos,
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, y Retroalimentación-
información sobre el desempeño, se configuran dentro de los tipos de cambios que ocurren al
rediseñar los procesos:
- Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.
- El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado.
- La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a Educación.
- El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados.
- Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.
- En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores, los
valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se convierten en líderes, y las
estructuras cambian de jerarquía a planas.
Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliación) se logra la reducción de la
monotonía y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sus habilidades. De igual
manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos busca generar nuevos frentes de
satisfacción, incrementando los niveles de responsabilidad, autonomía y control, no mediante la
suma de nuevas labores a las que ya desempeña un trabajador, sino haciéndolo más interesante y
valioso, apelando al aumento de la planeación y control.
Desde el punto de vista de la Reingeniería, los empleados asumen la responsabilidad de ver que los
requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, contempla la
posibilidad de que se estimule a los empleados para que ellos encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo de los ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo
un producto, servicio o proceso libre de defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente
la organización, los trabajadores ya no acuden al nivel jerárquico superior y toman sus propias
decisiones (enriquecimiento del puesto), se dirigen a mismos. Dentro de los límites de sus
obligaciones - fechas límites convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden
como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al diseñar o rediseñar, cuando los empleados realizan
trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeño y pagarles con base en el valor que
crean; o sea, que la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
TEMA 3. ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del
personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras de la organización.
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar
los siguientes factores:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de
la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual
pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance
tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el
mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos
humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
- Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.
- Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo
habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios,
relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear
dotaciones o movimientos futuros.
2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba
enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas
estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de
planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y
mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada
para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que
permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que
la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas,
propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas
laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral
circundante.
3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los
factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos
están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.
b. Pronósticos basados en las tendencias
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado(tendencia
histórica como predictora de requerimientos futuros.)Dos métodos sencillos son la extrapolación y la
indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una
dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.
Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la
proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles
necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte
del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el
enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas
para prever los requerimientos en materia de empleo.
c. Análisis de presupuestos y planeación
Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras
para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias
en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.
d. Análisis de nuevas operaciones
Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la
comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.
e. Los modelos de computadoras
Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de
sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el
mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de
predicción.
4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de
cada uno.
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos
que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e
inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario
d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a. Información general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
d. Actualización de información y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto,
números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un
inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el
potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover,
deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el
departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un
cuadro general de reemplazos potenciales
5. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.
En el periodo después de la segunda guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los años
60, la tendencia general de las grandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como
diversificándose a otros nuevos. Sin embargo, en la actualidad la tendencia parece ser más bien a la
inversa: muchas de esas empresas están ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a
través de las cuales reducen su grado de diversificación e integración vertical para concentrarse en sus
negocios centrales (refocusing). Paralelamente, el incremento de la presión competitiva ha abocado a
un gran número de empresas a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y
el recorte de personal para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes (downsizing).
Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias
de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un
fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan
trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y
consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida,
más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más
especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y
organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del
tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar
de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior
nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno
empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:
- La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para
seguir operando a la misma escala),
- Estos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser
reinvertidos en ellos, y
- Existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en
el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y
capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba
estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos
sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los
que carece.
Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras
decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en
muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la
supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las
estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido
mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la
actualidad un interés creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones
tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal,
desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir
de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:
- Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero
manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se
dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas
decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las
operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número
de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de
reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.
- Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos
para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la
demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al
número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el
siguiente.
- Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las
reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se
da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en
una disminución también del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas
medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos
humanos.
Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a
cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente
presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la
demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo,
los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos
cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento
de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que
cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo.
Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las
empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del
potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los
cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de
una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con
promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel
básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos
humanos).
7. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar
en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y
una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información
pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes
administren a sus subordinados.
Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera
esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de
partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un
sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la
organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.
PROVENIENTES RECOLECCION-PROCESAMIENTO SISTEMA
DEL AMBIENTE UTILIZACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Retroalimentación
Figura 1. Sistema de información de recursos humanos.
Macroambiente
Ambiente externo
Ambiente
Organizacional
Empleado
Evaluación
Y Decisión
diagnóstico
Planeación
Ejecución
Control
Investig.
Análisis y
Acompaña
-
miento
Base
De
datos
Sistema de
admón. De
Recursos
Humanos
DATOS INFORMACION
Figura 2. Datos procesados e incorporados al sistema de información de recursos humanos.
Boletines
de
modificació
n en el
Boletines
de
exclusión
del registro
Tarjetas de
control de
ingreso y
salida
Vales
emitidos
Plan de
cuentas
Programas
(software)
Otras
entradas
Informes
legales
Informe del
número de
empleados,
por cargo
Informe del
número de
empleados
por sección
Informe de
situación de
vacaciones,
por sección
Informe de
rotación de
personal y
motivos por
sección
Informe de
ausencias y
atrasos e índ.
de
ausentismo
Otros
informes
BASE DE DATOS
Registro
de secciones
Registro
de cargos
Registro
de acumulación
Registro
de personal
Entrada
s
Memoria y
procesamiento
Salidas
Boletines
de inclusión
en el registro
Nómina e
informes
anexos
Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos elementos suministrados
por:
Base de datos de recursos humanos
Reclutamiento y selección de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluación del desempeño
Administración de salarios
Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.
Estadísticas de personal
Higiene y seguridad
Jefaturas respectivas, etc.
8. Componentes básicos del reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de
técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces
de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
a. Investigación interna sobre las necesidades
b. Investigación externa del mercado
c. Métodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el
mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema
general de un proceso de reclutamiento implicaría:
Planeación de los recursos Humanos
Recepción de las solicitudes específicas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener información del análisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el método adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección
9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas
antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de
personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad
interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos
humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los
ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades(outsourcing),
empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento
información referente a: Indicadores económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas,
presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas
salariales, etc.
10. Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden afectar el
reclutamiento y analícelos.
Los sistemas de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la empresa. Toda
organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe informaciones y datos
para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas
de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar o época. En esencia, lo
definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carácter
interno y externo que afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.
a. Factores Internos
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del
servicio. La relación entre las dos variables- número de personas y demanda del producto o servicio-
está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros
internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización. En ocasiones, las políticas que
fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de
las compañías que afectan el proceso generalmente son:
POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para
llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.
POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para
efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una
forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.
POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a
término fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir
a empleos temporales.
POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las
legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero.
PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento deben
reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.
PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Q
expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se
intenta llenar?
AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la empresa
como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el
mercado laboral. Importantes son los programas de capacitación, servicios generales al personal, etc.
b. Factores externos
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera
importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las
ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus
oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por
categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus
características propias.
Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral del mundo:
b.1. Gran reducción del empleo industrial:
- Mayor producción industrial con menos personas
- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios
- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario
b.2. Satisfacción general del empleo
- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnología informática a la industria
- Mayor automatización de los procesos industriales
b.3. El conocimiento como recurso más importante
- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo
invertirlo y hacerlo rentable.
- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.
b.4. Tendencia creciente a la globalización
- Globalización de la economía y creación de la aldea global
- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local.
Para cerciorarse de q comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado
laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuanta:
- Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al
cual pertenece la empresa, abundancia o escacés en la oferta de personal, legislación laboral
vigente.
- Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que
emplea la competencia.
- Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión.
11. ¿Qué significa el término reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento
interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de “profesionalización” (carreras) de personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de
integración del nuevo empleado, etc.
- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día
en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora
natural del propio proceso de admisión, etc.
- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o
información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad
del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces
sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos a
ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la
organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la
organización para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones
o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la
organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado
en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o frenan” el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence
Peter denomina “Principio de Peter”: las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados,
los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su
desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estanca.
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las
directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de
su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este
modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el
presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya
desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del
patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto.
Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los
candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
12. Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o
que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del
proceso de gestión del recurso humano, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió
para su ingreso en la empresa.
b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el
candidato interno.
d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está
considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos
necesarios.
e. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más
adecuada del ocupante del cargo considerado.
f. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten mantener
alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de
habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede
identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de
habilidades que consiste en la información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e
inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo
potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con
requisitos y procedimientos de participación.
13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se
presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:
- Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen
los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se
actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras
empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o
por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí
en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar
gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
14. Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias
fuentes y métodos del mismo.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia
de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se
denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque
directo y el enfoque indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
14.1. Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos
anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de
reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de
la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente
inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos
que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre
un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular
la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con
ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa
También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La
organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de
los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que,
al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato
presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la
empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la
organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.
14.3. Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de
factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas,
proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de
acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa.
A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven más para
estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos,
centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas
empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las
instituciones mencionadas.
14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la
organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los
recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.)
14.7. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.
14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa
puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano
de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa
locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde
está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.
14.9. Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer
candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por
el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende
aplicar.
14.10. Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles
alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan
en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado
para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto
mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que
se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la
organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
15. Explicar diferencia entre una empresa de búsqueda de ejecutivos y una agencia de empleos.
Las empresas dedicadas a la identificación del personal de nivel ejecutivo contratan ciertos recursos
humanos específicos, a cambio de un pago (comisión) cubierto por la compañía contratante. Algunas
compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la
identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los
empleados de otras organizaciones.
Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas.
Generalmente las agencias de empleo efectúan todo el proceso de reclutamiento y selección desde sus
oficinas. No obstante, otras agencias, reclutan el personal y lo transfieren a la empresa solicitante para
que ella se encargue del proceso de selección.
16. ¿Cómo puede una compañía mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.
El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como un sistema de información mediante el cual la
compañía divulgue y ofrezca al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos
para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, debe suministrar la selección de
materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la compañía. El reclutamiento, visto como
un proceso que involucre los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de
la organización, debe permitir la realización de actividades relacionadas con la investigación e
intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para
conseguir los objetivos. Debe ser el fruto de una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases: personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle
y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Una compañía que planifique estratégicamente sus recursos humanos, debe llevar a cabo en el proceso
de reclutamiento tres etapas: la investigación interna sobre necesidades, la investigación externa del
mercado laboral y definir claramente las técnicas de reclutamiento que ha de utilizar. La planeación del
reclutamiento debe cumplir el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.
17. ¿Cuáles son los pasos básicos que se siguen normalmente en el proceso de
selección?.
El proceso de selección consiste en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales
que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa
recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede también
recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos
de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del
cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificación
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los
requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es pida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o el ejercicio.
- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo
mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a
tomar la decisión de admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el carácter o por el temperamento.
- Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.
Paso 4. Entrevista de selección
Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a
entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar
el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son
guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificación de datos y referencias
Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es
el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su
desempeño y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar
finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen médico
Paso 8. Descripción realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar,
para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se
forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisión de contratar.
18. Identificar y describir los diversos factores fuera de control del administrador de personal
que pueden afectar el proceso de selección.
En el desarrollo del proceso de selección, el administrador de personal se ve expuesto a diversos
factores que están fuera de control.
En primera instancia, tenemos los factores ligados a los 3 elementos básicos del proceso de selección:
- La información que debe brindar el análisis de puestos (que proporciona la descripción de
tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeño requeridos.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permite conocer las vacantes
futuras.
- Y los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre los cuales
escoger. Cualquier incongruencia o mala información de los cargos requeridos, o planes mal
formulados pueden conducir a errores en el desarrollo del proceso, y pueden ser elementos que
podrían conducir a errores o causar dificultades de objetividad y logro de metas.
De otra parte, las limitaciones en materia de candidatos, sean por impresión de la empresa para
generar base de datos, o por razones propias del mercado laboral (baja oferta de candidatos) limitado
por el sector mismo de la empresa; aspectos poblacionales, educativos, técnicas o de competencia.
Otro factor puede ser el que se deriva de las técnicas de selección empleadas. Resultan incontrolables
los aspectos subjetivos, de confiabilidad y validez, de las entrevistas, desde que dependen del factor
humano llamado entrevistador, cuyo desarrollo generalmente no se valida y essujeta a apreciaciones
muy personales (prejuicios, discriminaciones, etc..)
En cuanto a las pruebas, el desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso
presenten características de validez y precisión. Es decir que consigan medir lo que se pretende medir
de los candidatos y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten
desviaciones ni discrepancias notorias.
Fuera de control pueden aparecer los resultados de la confirmación de datos y referencias, debido a
que estos son suministrados por amigos de los candidatos, y en el caso de los laborales, pueden
generarse situaciones negativas o positivas propias del aspecto personal y apreciativo de quien
confirma.
Otro aspecto es el resultado de los exámenes médicos, los cuales pueden alterar cualquier proceso de
selección, lo cual resulta incontrolable. Incluso, aún después de vinculado. Un solicitante, pueden haber
aspectos físicos o de salud que no se hubiesen detectado.
19. ¿Cuál es el índice de selección si hay 15 solicitudes de donde escoger y solo existe una
vacante? Interpretar el significado.
Número de candidatos admitidos
Indice de Selección = -------------------------------------------- X 100
Número de candidatos o solicitantes
1
IS = ------- = 0.067
15
En este caso la razón de 1: 0.067 ( ó 6.7%) señala un cargo de baja rotación de selección. Entre más
bajo es el índice puede señalar que requiere de mayor eficiencia y selectividad (muchos candidatos
para una sola vacante).
Este índice experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos
humanos.
20. Si una compañía desea utilizar pruebas de selección. ¿Cómo debe utilizar para evitar
prácticas discriminatorias?
Primero que todo, sabemos que las pruebas de idoneidad constituyen instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Por lo tanto, para evitar prácticas
discriminatorias, la compañía debe saber elegir los tipos de pruebas a aplicar, los cuales deben contar
con las características de validez. Precisión y confiabilidad. Cada tipo de prueba postula un objetivo
diferente (pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, pruebas de
desempeño). El Administrador de recursos humanos, debe explorar a fondo las pruebas que se
proponga utilizar, y además, debe tener en cuanta que no siempre se puede aplicar todas las pruebas
deseables. Tampoco es necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación, o que se
apliquen a un candidato que no cumple con todos los requisitos del puesto. Hay que tener en cuenta
que el uso de pruebas se limita a la medición de factores examinables y comprobables, y que existen
otros aspectos no mensurables que resultan igualmente importantes.
La validez de una prueba significa que las puntuaciones obtenidas deben mantener una relación
significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la
correlación entre los resultados y el desempeño, más efectivas serán las pruebas como instrumento de
selección.
En esencia, las pruebas deben ser bien elegidas, de acuerdo al cargo que se pretenda proveer, y ser
aplicadas en igualdad de condiciones a todos los candidatos, para que consigan medir lo que se
pretende, y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni
discrepancias notorias.
21. ¿Qué tipo de preguntas deben formularse en un formato de solicitud de empleo?
Un formato de solicitud de empleo cumple la función de suministrar información comparable de los
diferentes candidatos. Las preguntas básicas giran alrededor de los siguientes elementos:
21.1. Datos personales
Nombre y apellidos completos
Fecha de nacimiento / edad
Domicilio (propio o arrendado) y teléfono
Estado civil
Composición familiar (y personas a cargo)
Estado de salud
Información sobre aspectos económicos
Número de identificación
Número licencia de conducción
Número de pasaporte
Afiliación en seguridad social en salud (entidad)
Afiliación a fondo de pensiones y cesantías (entidad)
21.2. Formación académica
Estudios primarios
Estudios secundarios
Estudios técnicos o comerciales
Estudios profesionales
Estudios de Posgrado
Otros estudios superiores
Seminarios, congresos, estudios especiales
Estudios actuales
21.3. Antecedentes laborales
Empresa y empleo actual
Empleos anteriores
En estos eventos se debe preguntar además:
Dirección y teléfono
Fecha de ingreso
Sueldo inicial
Sueldo final
Últimos cargos desempeñados y tiempo laborado
Nombre y cargo del jefe inmediato
21.4. Referencias laborales y personales
21.5. Información adicional
Pasatiempo
Pertenencia a instituciones
Distinciones
Disponibilidad para viajar, etc.
22. ¿Cuáles son las condiciones básicas que se deben satisfacer para utilizar las pruebas
en el proceso de filtro?. Describir cada una.
En el punto 20 hablamos de cómo utilizar pruebas para evitar prácticas discriminatorias. Sobre la base
de esos conceptos tenemos que las pruebas de selección deben ser estandarizadas, o sea que al
aplicarlas, los procedimientos sean uniformes y los resultados estén estadísticamente comparados con
los de una población más grande a la cual ya se han aplicado. Deben ser objetivas, o sea que la
calificación dependa de normas sólidas (no de quien las evalúa). Deben ser confiables, o sea que al
aplicarlas en forma sucesiva, haya consistencia en los resultados. Y además deben ser válidas es
decir, que midan lo que deben medir.
De otra parte las pruebas de selección, en su proceso de construcción deben basarse en tres enfoques
para la validación:
22.1. Validez relacionada con el criterio
Que tengan alta correlación entre las calificaciones de las pruebas de selección y los registros de
evaluación del desempeño posterior.
22.2. Validez de contenido
Que permitan desarrollar actividades que realmente se realizan en el puesto de trabajo.
22.3. Validez estructural
Que permita medir las habilidades y conocimientos que realmente se requieren en el puesto.
23. Describir brevemente los objetivos de la entrevista de empleo.
La entrevista es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas.
Aunque carece de bases científicas y es la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista
personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un
candidato al empleo.
La entrevista pretende responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado puesto?
La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla
dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de
lo que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza a cualquier otro instrumento de medida
confiable. Obviamente, el margen de error (tolerancia o varianza respecto de las medidas) es mucho
mayor, dada la intervención del elemento humano.
Las entrevistas permiten comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre
el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
La entrevista supone un propósito dado: no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el
entrevistado una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos,
ademanes, etc., del entrevistado, para obtener mayor número posible de elementos, aunque éstos
deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.
Los objetivos básicos de la entrevista son: a). Obtener información. b). Proporcionar información. c).
Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado. La información que busca fijarse en
aquellos casos en que nos interesa conocer opiniones, interpretaciones, actitudes, posición frente a un
problema, y otra serie de factores de índole subjetiva. También nos sirve para preguntar muchos
antecedentes personales, datos objetivos en los que nos interesa el matiz especial de apreciación,
entusiasmo, o posición, etc.
De otra parte, se puede informar aspectos relacionados con la empresa, su historia, estructura,
proyectos, objetivos, misión, visión, etc., y también datos relacionados en el cargo en cuestión y sus
áreas de influencia.
Finalmente, interactiva datos que permitan formarse una idea del temperamento, carácter, personalidad,
modales, tendencias y en general, aspectos conductuales en situaciones dadas de parte del
entrevistado.
24. Definir:
24.1. Entrevista no estructurada
No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se conocen también como entrevistas no
dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres, su desarrollo y
orientación dependen completamente del entrevistador, quien inquiere sobre diferentes temas a medida
que se presentan, en forma de una plática común.
24.2. Entrevista estructurada
Es planeada y conducida por un entrevistador. Antes de iniciar, él sabe cual es el tema de ésta y,
haciendo preguntas especificas, centra la atención alrededor de temas respecto a las cuales se desea
información. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero limita la exploración de las
respuestas interesantes o poco comunes.
24.3. Entrevista de grupo
En ella, varios solicitantes interactúan con uno o más representantes de la empresa.
24.4. Entrevista de comité
Donde varios representantes de la empresa interactúan con un candidato.
24.5. Entrevista de tensión
Cuando un cargo debe ser desempeñado en condiciones de gran tensión, se desea saber como
reacciona el solicitante frente a ese elemento. En ésta entrevista, se crea intencionalmente un ambiente
de ansiedad. Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en pida sucesión y de manera poco
amistosa.
25. ¿Cuál es el propósito de la verificación de referencias e investigación de
antecedentes?
Proporciona elementos de juicio adicionales sobre el solicitante, y se utiliza para verificar la precisión de
la información que el candidato suministró. Permite obtener información adicional respecto a qué tipo
de persona es el solicitante, cual es la opinión de las personas que han interactuado con él, como ha
sido su desenvolvimiento. No obstante que las referencias anotadas por los candidatos en las
solicitudes de empleo, son suministradas por amigos y familiares, en cierta forma, en ocasiones, es
posible percibir algunos aspectos que durante las entrevistas no se hayan podido indagar. Para que la
verificación de las referencias sea óptima, es preferible ampliar investigación de antecedentes de
manera personal, acudiendo directamente a la fuente. Este procedimiento es costoso, pero efectivo,
máximo cuando se trata de selección de personal para cargos de confianza y manejo.
26. ¿Cuáles son las razones para aplicar un examen médico?
Las razones para que una empresa aplique exámenes médicos a los candidatos van desde el deseo
natural de evitar el ingreso de un individuo que padece alguna enfermedad contagiosa y va a convivir
con el resto de empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Además, deberá verificarse
que el candidato no tenga ningún impedimento que le permita desarrollar el cargo, de acuerdo a los
requisitos previstos para el ejercicio del puesto, y así la empresa podrá protegerse contra los riesgos
evitables asociados que reclamaciones presentadas por individuos que padezcan alguna enfermedad o
dolencia profesional.
27. CASO DE APLICACIÓN. TEMA 3.
Las empresas definen sus métodos de reclutamiento de acuerdo a los procesos que desarrolla, de
tal manera que le proporcionen de manera efectiva y ágil el recurso humano , sin afectar la estrategia
principal. Un modelo de planeación integrada, debe tener en cuenta los siguientes factores:
Volumen de la producción
Cambios tecnológicos
Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento de la clientela
Planeación de carreras en la organización
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición
cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las
salidas de personal y su movimiento en la organización.
Es probable que ante las constantes presiones sindicales, la empresa en principio deba acudir a las fuentes
interna como medios para solucionar sus problemas de vacantes, sean estas por reemplazos, retiros,
traslados, ascensos o situaciones especiales del mercado. En tal caso, tras lograr una comprensión global
de los intereses y objetivos de los dirigentes sindicales, el departamento de personal buscará la manera de
aplicar un método cooperativo de consulta previa con el sindicato, con el fin de lograr en forma conjunta
solucionar el problema que a la postre afecta por igual tanto a la empresa como a todos sus componentes.
Siendo que la fuente interna ha de ser recurso de primera instancia, la empresa debe desarrollar programas
de capacitación, los cuales constituyen otra manera de alentar la cooperación.
Con los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en que deben participar todos los trabajadores
sindicalizados o no, el diseño adecuado de un plan de carrera, unas políticas definidas de sustituciones, la
empresa podrá definir con los representantes del sindicato los movimientos claves al interior de la
organización, de tal manera que sea posible negociar la sustitución del personal temporal requerido, por el
diseño de jornadas adicionales de trabajo o el establecimiento de paquetes de horas extras, alternativas
éstas debidamente evaluadas desde los puntos de vista de: costos, beneficios, seguridad y cumplimiento.
TEMA 4. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL D.R.H.
1. ¿Cuáles son los pasos que se dan en la secuencia del cambio organizacional?
El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que
envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada
capacidad adaptación como condición básica de sobrevivencia. El proceso de cambio
organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser
exógenas (provenientes del ambiente: Nuevas tecnologías, valores de la sociedad, aspectos
económicos, políticos, legales, etc) y endógenas (producto de la interacción de sus participantes y
de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses).
Los cambios que se presentan en las organizaciones son:
Estructurales
Tecnológicos
Culturales
De productos o servicios
Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos pues se afectan entre sí y producen un fuerte
efecto multiplicador. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente
velocidad. Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y genéricos; pueden ser lentos,
progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. El cambio organizacional no es
aleatorio, sino planeado. Corresponde, entonces a los programas de desarrollo organizacional,
evaluar la situación de la empresa, verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la
percepción de la urgencia y viabilidad del cambio. El proceso de desarrollo organizacional consiste
fundamentalmente en:
1.1. Recolección y análisis de datos
Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los métodos
utilizables para recopilarlos.
1.2. Diagnóstico organizacional
Enfoca principalmente el proceso de solución de problemas:
Identificación de preocupaciones y consecuencias
Establecimiento de prioridad
Relación con los propósitos y objetivos
Generación de estrategias y alternativas
Desarrollo de planes para implementación
1.3. Acción de intervención
Hay necesidad de escoger cual es la intervención más apropiada a la situación que es deseada para un
problema organizacional determinado. Sin embargo, la acción de intervención no es la fase final del
desarrollo organizacional sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
1.4. Evaluación
Etapa final. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente.
Fig. 1. Proceso del D.O. y fases del cambio planeado.
Recolección de datos
Diagnóstico
organizacional
Acción de intervención
Evaluación
Desarrollo de una necesidad de
cambio (descongelamiento).
Establecimiento de una relación
de cambio.
Trabajo en dirección al cambio
(movimiento).
Generalización y estabilización del
cambio (congelamiento).
Alcance de una relación terminal.
PROCESO DE D.O.
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
Fig. 2. Secuencia en D.O. para el cambio organizacional
2. ¿Qué puede hacer el administrador de personal para reducir la resistencia al cambio?.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por
algunos trabajadores como algo que desconocen, y por lo tanto, algo que puede traer peligro para su
seguridad y tranquilidad. Con esto, los cambios pasan a ser indeseables para los trabajadores.
Tal resistencia puede adoptar un sinnúmero de formas: persistente reducción de la producción,
aumento del ausentismo, discusiones, incremento de hostilidades, y por supuesto, la expresión de
un gran número de razones PSEUDO-LOGICAS para justificar por que el cambio no puede producir
buenos resultados.
Pero, los cambios se tienen que dar: cambios en métodos de trabajo, en procedimientos rutinarios
de oficina, en la operación de maquinaria, en la introducción de nuevas tecnologías, en el rediseño
de procesos, en las funciones del personal, en los títulos de los cargos, etc.
El administrador de personal debe recurrir a estrategias de manejo para reducir la resistencia al
cambio:
- Conseguir que las personas afectadas participen en la introducción del cambio.
- Comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Suele suceder que en ocasiones, lo que
genera la resistencia no es el cambio tecnológico sino el cambio social; el cambio en sus
relaciones humanas, que generalmente acompaña al cambio tecnológico.
- La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares
que tienen los especialistas encargados de introducir los cambios, como consecuencia de sus
preocupaciones por los aspectos técnicos de las nuevas ideas. Es vital establecer, entonces,
atacar este aspecto antes de actuar.
1
Diagnóstico
3
Implementación
de la acción
2
Planeación
de la acción
4
Evaluación
- La administración, con el apoyo de los encargados de gestionar los cambios, debe implementar
nuevas normas de actuación, y entender que las señales de resistencia deben servir como
útiles señales de alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de introducción
de cambios tecnológicos.
- Propiciar el aumento de los niveles de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
- Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cambio se incremente por la autoridad
basada en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la
implementación de los cambios.
- Propiciar en conjunto con los otros directivos soluciones sinérgicas a los problemas, mediante
los cuales todas las partes que intervienen ganan más mediante la cooperación que mediante el
conflicto.
3. Definir y explicar el alcance del desarrollo de Recursos Humanos (D.R.H.)
El desarrollo de los recursos humanos (D.R.H.) es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección
para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional
mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. El
desarrollo de R.H. es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba
la habilidad de las organizaciones modernas. Desafíos tales como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.
Los alcances del desarrollo de R.H., pueden apreciarse en las siguientes políticas:
- Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral
para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
- Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial
humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
- Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
4. Propósito general del D.R.H.
En el punto anterior, hice referencia a los propósitos básicos del D.R.H:
- Capacitación
- Desarrollo personal
- Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional esligado a la psicología organizacional, y esta más relacionado con la
manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. Dado esto, la capacitación y el desarrollo
personal (basados en la psicología industrial) están encaminados al aprendizaje individual.
El desarrollo de los R.H. debe ser planeado estratégicamente, para prepararlos con miras al
futuro; debe ser intencional, para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante
cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, por que se
orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que
trabajan en ella, debe tener visión de largo plazo, por que se sintoniza con la planeación
estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basados en el consenso, por que no
se impone desde arriba, sino que debe consultar las aspiraciones de las personas.
5. Descripción del proceso de D.R.H.
El proceso general de desarrollo de recursos humanos implica los siguientes pasos:
5.1. Detectar las necesidades de D.R.H.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Las necesidades se pueden generar por cambios de estrategias, lanzamiento de nuevos productos,
implementación de nuevas tecnologías, problemas puntuales por áreas. Además debe tener en
cuenta a cada persona.
5.2. Establecer objetivos específicos
Una buena evaluación de las necesidades lleva a la determinación de los objetivos de capacitación y
desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se
dispondrá.
El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles:
- Análisis de la organización total (sistema organizacional)
- Análisis de los recursos humanos (sistema de entrenamiento)
- Análisis de operación y tareas (sistema de adquisición de habilidades)
Fig. 3. Proceso de D.R.H.
Seleccionar
método o
técnicas
Aptitudes
conocimientos
y
habilidades
Definir
contenidos
del
programa
Implementar
los
programas
Criterios de
evaluación
Evaluar las
necesidades
(Diagnóstico)
Definir
principio
pedagógicos o
de aprendizaje
Definir
objetivos de
capacitación y
desarrollo
5.3. Programación de entrenamiento
a. Establecer objetivos:
Después de una efectiva evaluación de las necesidades se debe llegar a la determinación de los
objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se
desean y los medios de que se dispondrá.
b. Definir contenidos del programa:
El inventario de necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación:
¿Qué debe enseñarse? (tema o contenido)
¿Quién debe aprender? (personal)
¿Cuándo debe enseñarse? (época y horario)
¿Dónde debe enseñarse? (lugar físico, organismo, entidad)
¿Cómo debe enseñarse? (métodos y/o recursos necesarios)
¿Quién debe enseñar? (capacitador / instructor)
c. Definir principios pedagógicos de aprendizaje:
Constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva, son:
De participación
De repetición
De relevancia
De transferencia
De retroalimentación
Seleccionar métodos o técnicas:
- En cuanto a su uso:
Técnicas orientadas al contenido
Técnicas orientadas al proceso
Técnicas mixtas
- En cuanto al Tiempo:
Entrenamiento de inducción o de integración (antes de)
Después del ingreso al trabajo
- En cuanto al lugar:
En el lugar de Trabajo:
*Admisión de aprendices
*Rotación de cargos
*Entrenamiento en tareas
*Enriquecimiento del cargo
Fuera del lugar de trabajo:
*Aulas de exposición
*Películas, diapositivas, videos
*Método de casos
*Discusión en grupo, paneles, debates
*Dramatización (role-playing)
*Simulación y juegos
*Instrucción programada
d. Implementación (ejecución del programa)
Depende de los siguientes factores:
- Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de las organizaciones
- Calidad del material presentado
- Cooperación de los jefes y directivos de la empresa
- Calidad y preparación de los instructores
- Calidad de los participantes.
e. Evaluación (de la eficiencia del programa):
- Determinar si el programa produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de la gente.
- Verificar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
La evaluación puede hacerse en tres niveles:
- En el nivel organizacional
- En el nivel de los recursos humanos
- En el nivel de las tareas y operaciones
6. Definir inducción. Importancia de la inducción de un empleado en una compañía.
La inducción busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo trabajador a la empresa y al ambiente
social y físico donde va a trabajar. Este proceso debe ser programado en forma sistemática, llevada a
cabo por el jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega. Un programa de inducción
contiene los siguientes aspectos:
- La empresa: historia, estructura, desarrollo y políticas.
- Productos y/o servicios.
- Derechos y deberes del personal.
- Aspectos contractuales y período de prueba.
- Beneficios y servicios.
- Normas, reglamentos internos, procedimientos.
- Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.
- Cargo a ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
- Relaciones con otros cargos.
- Descripción detallada del cargo.
- Presentación del nuevo trabajador al jefe inmediato, compañeros de trabajo, subordinados.
La inducción es importante por que:
- El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la empresa: normas, reglamentos
y procedimientos, para que su adaptación sea más efectiva.
- Reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.
- Reduce las probabilidades de una renuncia temprana.
- Reduce el número de despidos o de acciones correctivas.
- El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del cargo
que va a ocupar.
- Permite la integración del nuevo trabajador con sus compañeros, y el resto de componentes de su
área y en general de la organización.
- El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en forma directa aspectos fundamentales sobre
sus labores, requisitos de seguridad, ubicación en el puesto, etc.
7. Definir desarrollo gerencial. Importancia.
Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que dan por resultado un mejoramiento de las
habilidades y los conocimientos necesarios en puestos gerenciales actuales y futuros, para que puedan
alcanzar en forma más efectiva los objetivos de la empresa.
Se establecen programas de desarrollo gerencial por varias razones. Incluyen: incrementar los niveles
de ventas, formación para implementar formas de reducción de costos, infundir espíritu de trabajo de
equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para implementar planes
especiales de planeación estratégica, aseguramiento de calidad, mejoramiento de procesos, etc.
Adicionalmente, los programas de desarrollo gerencial, permiten:
- Mejoramiento de los niveles de comunicación.
- Identificación de los problemas en las diversas áreas.
- Resolución de conflictos.
- Evaluación de las políticas de la compañía.
- Actualización de los adelantos administrativos.
- Evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en materia gerencial, y
planteamientos de acciones estratégicas a seguir.
- Propiciar el trabajo en equipo.
- Estimular a los gerentes para evalúen y desarrollen a sus subordinados.
- Preparación de ejecutivos para promociones futuras.
- Mantener coherencia en la implementación de la estrategia.
- Inducir a los gerentes sobre el desarrollo de nuevos procesos, tecnologías, aplicaciones,
productos, etc.
8. Métodos que se utilizan en el desarrollo gerencial.
Aprender el puesto (enfrentarse a problemas y situaciones como realmente son).
Resolución de problemas (se proporciona la descripción por escrito de una situación o caso que requiera
acción gerencial). Se pide al participante que identifique el problema, analice los hechos y condiciones que
conducen al problema, que indique el plan de acción, y finalmente justifique su plan.
Conferencias, seminarios y reuniones especializadas.
Juegos de gerencia
Se divide en grupos a los participantes que toman decisiones respecto a un conjunto de
condiciones dadas de una empresa. Cada grupo inicia con la misma condición financiera y con
idénticas alternativas. Cada grupo debe tomar decisiones inherentes a cada área de la compañía.
Ejercicio de “canastilla de entradas”
El participante, en la función de ejecutivo recibe cierta información de antecedentes, varias piezas
de correspondencia y memorandos que se colocan en su canastilla de entrada de documentos, y
requieren su acción. En un tiempo dado, lee los documentos, evalúa problemas, establece
prioridades y decide las acciones a seguir. Después se discute en grupo el manejo de la situación,
y por consenso se define la acción más efectiva.
Desempeño de papeles (role-playing)
Se simula un encuentro real, a través del desempeño de papeles entre los participantes,
procurando vivenciar una situación dada. Se proporciona la información y los antecedentes
necesarios para la dramatización.
Comisiones especiales
Se da al ejecutivo completa libertad para manejar un asunto y se tiene la oportunidad de observar
la forma en que se conduce y lo que logra.
Rotación de puesto y uso de puestos estratégicos.
Comités
Entrenamiento en sensibilidad o grupos T
Es una experiencia por medio de las propias emociones, de las relaciones interpersonales, que
con frecuencia da como resultado un cambio en los sentimientos y en las actitudes hacia uno
mismo y hacia los demás.
Equipos de trabajo
Sistema de sucursales
Se coloca a un participante a desarrollar una actividad en un puesto similar para el que se vinculó,
pero con escala relativamente menor en una sucursal o agencia.
Conferencias
Instrucción programada
Consiste en folletos con una serie de preguntas y respuestas. El participante trabaja a su propio
ritmo.
Cursos especiales
Lecturas especiales planeadas
Puesto de observación
Consejo
Asesoramiento
Programas universitarios de desarrollo gerencial
Participación en asociaciones de profesionales y/o gerentes
Pasantías laborales
Videoconferencias
9. Principales métodos para capacitar a los empleados operativos.
Los métodos o técnicas de capacitación pueden clasificarse, según indiqué en el punto 5, en cuanto a
uso, tiempo y lugar de aplicación.
En cuanto al uso:
Técnicas de capacitación orientadas al contenido
Diseñadas para transmitir conocimientos o información (lectura, audiovisuales, instrucción programada,
instrucción asistida por computador).
Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso
Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y
desarrollar habilidades interpersonales o se conocen técnicas como: Role- playing (juegos de roles o
dramatización), entrenamiento de la sensibilidad, entrenamiento de grupos, etc.
Técnicas mixtas
No solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos.
Se destacan:
- Conferencias
- Estudios de casos
- Simulaciones y juegos
- Instrucción directa en el cargo (entrenamiento de orientación, de iniciación, rotación de cargos, etc.)
Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo
a. De inducción o integración a la empresa antes del ingreso.
b. Entrenamiento después del ingreso a la empresa:
En el lugar o sitio de trabajo (en servicio)
Fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)
Técnicas en cuanto al lugar de aplicación
a. En el lugar de trabajo:
Admisión de aprendices
Rotación de cargos
Entrenamiento en tareas
Enriquecimiento del cargo
b. Fuera del lugar de trabajo:
Aulas de exposición
Películas, Diapositivas, videos
Método de casos
Discusión de grupo, paneles, debates
Dramatizados (role-playing)
Simulación y juegos
Instrucción programada
10. Medios para la evaluación de programas de D.R.H.
Es necesario evaluar los resultados obtenidos en los programas de D.R.H. Esta evaluación puede
hacerse a través de los siguientes medios:
A través de las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en
general.
La medición del grado de conocimientos que han adquirido los capacitados en el proceso.
Los cambios que se generen en el comportamiento, propiciados mediante el proceso de capacitación.
La habilidad de los participantes para aplicar sus nuevos conocimientos.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como disminución de las
tasas de rotación, accidentes, ausentismo, errores; aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de
productos y servicios, reducción del ciclo de producción, mejoramiento de atención al cliente, etc.
11. Investigar como una compañía analiza las necesidades de capacitación, imparte instrucción y la
evalúa.
Dada la importancia del tema, he investigado en Internet algunas empresas para dar respuesta a esta
pregunta. Aun cuando los resultados se obtuvieron de la Empresa 3M de México, la filosofía de la
misma se transmite también a la que se encuentra ubicada en nuestro país. No obstante, me permito
reproducir en forma fiel, una entrevista efectuada a un alto directivo de recursos humanos, la cual,
considero, llena en gran medida el alcance de la pregunta. Veamos.:
3M: Una Empresa Multifacética
Empresa de multimercado que produce y comercializa 30 mil productos diferentes para 45
mercados: comercial, publicitario, electrónico, farmacéutico, quirúrgico, ortopédico,
industrial, artes gráficas y comunicaciones, entre otros.
Fue fundada en 1902 en el estado de Minnesota, bajo el nombre &laqno; Minnesota Mining
Manufacturer», de donde deriva su actual nombre: 3M.
Opera en México desde hace 52 años.
Sus marcas más representativas son Post-it y Scotch Brite.
Las oficinas corporativas se encuentran en Santa Fe (Distrito Federal) y tiene una planta
localizada en San Luis Potosí, donde se producen cintas adhesivas, fibras, productos
vinílicos y eléctricos, entre muchos otros.
Actualmente 1,100 empleados laboran en la empresa
Esta Empresa con más de 50 años de operar en México, 3M es una organización reconocida por sus
innovadores programas y sistemas en Recursos Humanos (RH), aplicados tanto al reclutamiento,
desarrollo y formación del personal, como a su evaluación y compensación con base en resultados.
Al frente del área se encuentra el L.A.E. Germán Suárez, quien es egresado de la Universidad La
Salle, cuenta con una maestría en administración y tiene una trayectoria de 26 años de experiencia en
Recursos Humanos (23 de los cuales los ha desempeñado en 3M).
A continuación, Germán Suárez hace una revisíón acerca de las funciones estratégicas que el área de
RH de 3M ha venido desarrollando, buscando apoyar los objetivos del negocio.
Empresa con Sistemas Innovadores en RH
¿Cómo se concibe el área de RH y de qué manera está estructurada dentro de la organización?
Germán Suárez. Actualmente, en el área de RH contamos con 44 personas trabajando para atender a
1,100 empleados. El área corporativa está integrada por los departamentos de Selección de Personal,
Compensación, Relaciones con los Empleados y Administración. Además, en la planta de San Luis
Potosí tenemos las gerencias de Relaciones Industriales, Desarrollo de Recursos Humanos, Área
Médica, Servicios Internos de la Organización e Higiene y Ergonomía.
Cabe mencionar que el 75% del personal que labora en RH es totalmente profesional universitario, con
varios años de experiencia en el área.
En cuanto a la concepción que tenemos sobre RH, puedo afirmar que 3M es una compañía totalmente
enfocada a los recursos humanos. Por ello establecemos novedosos programas elaborados
internamente, ya sea por nuestra casa matriz o por las oficinas en México, orientados al desarrollo de
nuestro personal.
Apoyos Estratégicos
¿De qué manera la gestión de RH apoya los objetivos estratégicos de la empresa?
Germán Suárez. Uno de los objetivos básicos de nuestra organización es ser la empresa más
innovadora y esto tiene que reflejarse en todas las áreas de la organización. Es por ello que las
herramientas, las actividades y los proyectos que se manejan dentro de RH son de lo más innovador y
moderno que existe en el mercado.
Con esta filosofía, cada cuatro años llevamos a cabo una revisión de nuestro Sistema de Planeación
Estratégica, donde analizamos nuestros logros e identificamos las oportunidades de mejora, siempre
pensando en sistemas novedosos.
Un ejemplo de ello es el Sistema de Contribución del Empleado y Desarrollo, que nos permite conocer
quién es el empleado, qué necesidades tiene, hacia dónde está orientado, cuáles serán sus logros
personales desde su punto de vista y cómo podemos relacionarlos con los logros de la empresa. Con
base en esta metodología podemos planear su compensación y reconocimiento.
¿Qué hemos hecho en favor de la estrategia de la empresa?... Algo que nos llena de orgullo es que
cada vez que hay una vacante en la compañía, en el nivel que sea, es cubierta por gente de la misma
organización. Eso habla de que estamos cumpliendo correctamente con la formación del personal.
Hemos reducido la rotación interna, hemos creado un muy fuerte orgullo de pertenencia a la empresa y
hemos logrado transmitir los sólidos valores morales de nuestra compañía, su ética de negocio que es
considerada muy alta por nuestros proveedores y clientes... Estos son el tipo de apoyos que Recursos
Humanos ha aportado a la organización.
Cada vez que tenemos algún cambio organizacional importante, somos el vehículo que hace que la
gente entienda, comprenda y apoye las nuevas directrices.
En cuanto a estrategias de competitividad, en primer lugar destacaría el talento académico que
tenemos y, en segundo lugar, la manera como lo estamos formando y desarrollando para obtener de
ellos los mejores resultados y aplicaciones.
Importancia del Reclutamiento
¿Cuáles son las áreas estratégicas de RH para el desarrollo de la empresa y cómo son
administradas?
Germán Suárez. Una de las áreas estratégicas es Reclutamiento. En esta área hemos diseñado un
programa de vinculación con las universidades, para de ahí obtener personal calificado. Internamente
hemos establecido programas de becarios, de prácticas profesionales y de trabajo social. Estos cuatro
programas vienen a ser la columna vertebral de nuestros medios de reclutamiento. Son laboratorios en
los cuales observamos minuciosamente las cualidades de los candidatos para poderlos contratar de
forma definitiva.
Este sistema también facilita que la persona recién contratada avance previamente en el conocimiento
del trabajo, la organización y sus métodos empresariales.
Entrenamiento y Formación
Una vez que las personas entran a la corporación, nuestra misión es desarrollarlos y darles todas las
facultades, habilidades y conocimientos para que puedan hacer una carrera formativa dentro de la
misma. Es importante mencionar que el 98% de nuestro personal lo formamos dentro de la
organización.
Los programas de Entrenamiento y Formación tienen una importancia estratégica dentro de la
organización, por ello desde que la persona ingresa a la empresa empieza una intensa actividad que
considera hasta 120 horas de formación al año, mismas que van disminuyendo mientras más tiempo
tiene en la empresa. El promedio de entrenamiento por empleado es de 50 horas al año.
Nuestros programas de entrenamiento incluyen estudios de posgrado. Anualmente tenemos quince
egresados de las diferentes universidades, soportados económicamente por la compañía. Esto es
parte de la formación que tenemos para toda nuestra gente, ya que por el tipo de negocios en el que
estamos, el perfil de la gente que contratamos debe ser alto.
En cuestión de formación tenemos un amplísimo menú de opciones, que incluso pueden ser cursos en
el exterior, básicamente en Estados Unidos. Además, contamos con herramientas de todo tipo, como
nuestro sistema de televisión interna. Mediante este sistema traemos cursos de nuestra casa matriz y
de diferentes universidades en Estados Unidos, para ofrecer una capacitación especializada y directa a
nuestros empleados. Tenemos salones debidamente acondicionados con equipos de informática.
Creo que los programas de entrenamiento y desarrollo que tenemos dentro de la organización son muy
novedosos. Este año, específicamente, estamos trabajando en programas de liderazgo aplicado y de
supervisión-gerencia, que inciden sobre los puntos centrales para que nuestra gente se sienta bien
comunicada, conozca las metas de la compañía y lo que la organización espera de cada uno de
nosotros.
Compensación, Evaluación, Planes de Carrera y Reconocimientos
Otra función estratégica es la Compensación. Con el propósito de lograr que los empleados se
conserven en la compañía, la empresa ha tomado como riesgo ser líder en compensación. Anualmente
llevamos a cabo una encuesta que compartimos con 20 o 25 compañías para integrar lo que
denominamos el mercado líder de compensación en México. Esta encuesta la hemos venido
realizando desde hace veinte años y muchas empresas nos siguen apoyando. Esto nos permite ofrecer
un nivel de compensación adecuado, un poco mejor al promedio de mercado, y nos asegura que el
personal se sienta bien atendido en este aspecto.
Las compensaciones están ligadas a la contribución del personal, por ello realizamos una evaluación
anual de su contribución. Esto lo hacemos a través del Sistema de Evaluación 360°, una de las
herramientas más modernas en su tipo. A partir de esta evaluación, planeamos la carrera de cada
empleado, platicamos con la gente acerca de lo que quiere de su futuro, de lo que el jefe ve como sus
fortalezas y debilidades, y de cómo pueden lograrse mejoras.
Con relación a los planes de carrera y de sucesión, tenemos toda una tecnología con la que año tras
año trabajamos, con el fin de visualizar claramente el futuro de la organización, de su gente y de los
posibles sucesores de puestos mayores. Con esto cumplimos con uno de los requisitos que la gente
nos exige: que cada persona tenga un plan de carrera.
De manera adicional a las compensaciones, contamos con aproximadamente 18 Programas de
Reconocimiento Corporativo, enfocados a cada una de las áreas de trabajo de la compañía.
Anualmente otorgamos estos reconocimientos con el fin de que la gente se sienta en un ambiente
donde su aportación y esfuerzo son tomados en cuenta.
Relaciones Laborales y Comunicación
Es muy importante también la relación que tenemos con nuestro sindicato. A lo largo de 52 años la
empresa afortunadamente no ha tenido ningún problema laboral, gracias a que siempre ha habido una
comunicación clara, directa y respetuosa con la gente que trabaja en planta y con su sindicato.
Otra de las funciones fundamentales de RH es la Comunicación. Con el apoyo de la Dirección General,
cuando menos dos veces al año tenemos comunicación directa con todos los empleados, en donde se
les explican objetivos y resultados de la compañía, así como los hechos principales que se
desarrollaron o que se vislumbran a futuro. Posteriormente, con nuestros supervisores y gerentes
mantenemos un programa trimestral de comunicación directa, en el cual se exponen los planes de
recursos humanos. También tenemos la revista interna, en la que RH participa dentro del Comité de
Comunicación, además de algunos boletines internos de recursos humanos. La parte de comunicación
es algo que hemos reforzado, dado que la última encuesta de opinión así lo mostró claramente. Por
ello, la Dirección General ha promovido y apoyado las presentaciones directas a los empleados.
¿Qué importancia tiene la tecnología de información en la función de RH en su organización?
Germán Suárez. Es fundamental. Actualmente nuestra área de RH se encuentra sistematizada hasta
en un 90%. La mayoría de estos sistemas ha sido desarrollado por nuestro propio departamento, que
ha puesto un gran interés en diseñar herramientas que difundan información a los empleados, para que
tengan la posibilidad de hacer directamente consultas acerca de sus vacaciones, pagos, etcétera.
Alto Nivel de Validación
¿Cómo miden la aportación de RH a la compañía?
Germán Suárez. Como lo mencioné anteriormente, una forma de medir nuestra contribución es la
cantidad de puestos que son ocupados por la gente que hemos desarrollado de manera interna.
También está la baja rotación del personal, las horas de entrenamiento y los incrementos de
productividad por empleado.
En cuanto a la apreciación del departamento de RH por la organización, puedo decir que cada dos
años llevamos a cabo un estudio de clima organizacional, en donde planteamos muchas preguntas
sobre el sentimiento, efectividad, actividades y servicios que el área de RH proporciona a nuestro
personal. Mediante ello sacamos un concepto de validación que aproximadamente está sobre el 73%
de aprobación por parte de quienes son nuestros clientes en la organización.
TEMA 5. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA CULTURA CORPORATIVA Y EL D.O.
1. Defina la cultura corporativa. ¿Cuáles son los factores que la determinan?
En el tema 1, pregunta 6, habíamos afirmado que cultura corporativa consiste en la creencia y la
filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Para complementar,
registramos ahora que la cultura corporativa expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización.
Algunas empresas emplean una amplia gama de técnicas, con el objeto de desarrollar una efectiva cultura
corporativa, que incluye tolerancia de errores, reubicación de empleados en caso necesario, estímulo a la
informalidad, actuar como centros culturales comunitarios, tratar a los empleados con confianza y respeto,
incluir a las familias de los empleados dentro de la empresa y hacer visitas de campo frecuentes.
Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:
- Identificar el tipo de cultura requerido
- Establecer la cultura existente
- Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida
- Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos
- Ejecutar las alternativas escogidas
- Repetir todo el proceso con regularidad
A continuación presento algunas pautas que siguen empresas importantes para crear una nueva cultura
corporativa.
Dar ejemplo, Cerciorarse de que el comportamiento gerencial sea coherente con las normas y valores
creados para la empresa.
Modernizar el sistema de gerencia. Reorientar la cultura organizativa, los patrones de recompensa y los
procesos de asignación de recursos.
Articular explícitamente el sistema de valores. Comunicar a todos los empleados en términos concretos en
forma precisa el sistema de valores de la compañía. Esto es fundamental a épocas de cambio.
Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen los valores culturales. Suministrar entrenamiento
empresarial para modificar el comportamiento, en tal forma que apoye los nuevos valores empresariales.
Reestructurar los métodos y objetivos del reclutamiento. Cambiarlo para asegurarse de que los gerentes y
empleados tengan sistemas de valores, personalidades y antecedentes educativos que armonicen con los
métodos de la empresa.
Modificar los símbolos. Cambiar el nombre, el logotipo y otros símbolos de la antigua organización para
que la nueva cultura pueda facilitar los procesos de ejecución de estrategia.
En resumen los factores que determinan la cultura corporativa son:
- Valores y principios empresariales
- Principios éticos
- Políticas empresariales
- Estilo de hacer las cosas
- Tradiciones que conserva la organización
- Actitudes y sentimientos de las personas
- Historias que cuentan
- Presiones que ejercen los compañeros
- Política de la organización
- Química del ambiente laboral
- Estructura organizacional
2. ¿Mejora la productividad una cultura participativa?
Las culturas participativas mejoran el estado de ánimo y la satisfacción de los empleados.
La cultura participativa estimula y obtiene mayor lealtad del grupo, más cooperación, mayor motivación
para producir y mantiene niveles superiores de desempeño en el tiempo.
La gran mayoría de las personas reconocen con madurez que cuando no tiene la responsabilidad del
éxito o el fracaso de una empresa, preferirían no ser ellas la autoridad definitiva cuando se toman las
decisiones. Muchas ventajas se derivan de darle a la gente la oportunidad de participar en el proceso de
toma de decisiones.
3. ¿Cuáles son los valores de una cultura abierta y participativa?
En una cultura abierta y participativa se pueden apreciar las siguientes características, en donde se
deducen los valores correspondientes:
- Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. El consenso
es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.
- Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal, lateral). La información se
constituye como uno de los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos
los miembros que la necesitan para trabajar y obtener la sinergia requerida.
- Se hace énfasis en el trabajo de equipo. Los grupos son importantes para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas
formales. Las personas se sienten responsables de lo que deciden y realicen en todos los niveles
organizacionales.
- Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se
descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los
definen los grupos involucrados.
4. ¿Cuáles son las limitaciones de la participación?
Las limitaciones inherentes a la participación se desprenden de los requerimientos básicos que ella misma
necesita para la toma de decisiones:
- Tiempo disponible
- Habilidades e intereses de los participantes
- Restricciones generadas por la estructura y sistemas actuales de la organización.
5. Definir cada uno de los siguientes términos:
Desarrollo Organizacional
Es todo cambio planeado: Es un proceso de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente
aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal
forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o
sin asistencia externa.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y
la estructura de la organización, de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen en una creciente progresión.
El desarrollo organizacional, abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada con
el fin de aumentar la eficiencia de la organización.
Retroalimentación de encuesta
Denominada técnica de cambio. También retroalimentación de datos o técnica de recolección y suministro
de información.
Esta técnica parte del principio de que cuanto más datos cognitivos reciba el individuo, mayor será su
disponibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.
La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos al respecto de si mismo, de los
otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son
considerados.
Esta técnica requiere que haya un flujo adecuado de información a través de:
- Distribución interna de información
- Documentación y distribución de resultados de investigaciones.
- Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización.
- Realización de foros sobre campos de actuación internos; sobre programa y planes de trabajos.
Círculos de calidad
Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños grupos de empleados que se reúnen a
intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas. Lo que hacen es compartir con la dirección la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación y productividad.
Los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una organización y dan
la señal de alarma. Por eso, constituyen un método útil para obtener alta calidad, una productividad
más elevada y un mejor estado de ánimo en los empleados.
Enriquecimiento del puesto
Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los
desafíos de las tareas de los puestos, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le
ofrecen retos y satisfacciones profesionales en el cargo. Por eso, depende del desarrollo de cada individuo y
debe hacerse de acuerdo con sus características individuales.
El enriquecimiento de cargos puede hacerse mediante la eliminación de tareas más simples y
elementales, y adición de tareas más complejas, o eliminación de tareas relacionadas con ciertas
actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad.
Calidad de vida en el trabajo
Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su
actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como la satisfacción en el
trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos,
salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico
y físico de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etc.
La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la
productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de
trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.
Análisis transaccional
Es una técnica que analiza el antidiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones).
Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás.
Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables,
reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación. Se busca que las personas reconozcan el
contexto de las comunicaciones para que éstas se tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus
mensajes. Se basa en los siguientes aspectos:
5.6.1. Los tres estados del yo: Las tres posiciones en que el ego se manifiesta en las relaciones con
los semejantes: EL PADRE EL NIÑO, EL ADULTO.
5.6.2. Los tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser:
a. Transacciones paralelas
- De padre a padre
- De padre a niño y de niño a padre
- De adulto a adulto
- De niño a niño
b. Transacciones cruzadas o bloqueadas
- De padre a niño y de niño a padre
- De adulto a adulto y de padre a niño
- De adulto a adulto y de niño a padre
c. Las caricias o estímulos
d. Las posiciones de vida
- Yo no estoy bien, tú estas bien
- Yo estoy bien, tu no estas bien
- Yo no estoy bien, tu no estas bien
- Yo estoy bien, tú estas bien
5.7. Entrenamiento de sensibilización
Los grupos se denominan T-Groups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un
líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. Esta técnica se lleva a
cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y
prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que favorece el cambio. Los objetivos de
este entrenamiento son:
- Aumentar la auto-aprehensión acerca del propio comportamiento y alcanzar una clara visión de
cómo las personas actúan en diferentes situaciones interpersonales
- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del
grupo.
- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y acción en las situaciones sociales,
interpersonales e intergrupales.
- Enseñar a las personas a aprender.
5.8. Administración de calidad total
La administración de calidad es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la
gestión de actividades. El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente de una manera tan eficiente
y tan rentable como sea posible. Esto supone la necesidad de mejorar continuamente la actuación con
tanta rapidez como lo permitan los avances. En un entorno de calidad total, todos los trabajadores
deben esforzarse por:
5.8.1. Hacer las cosas correctas
Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga
los requerimientos de los clientes. Las demás actividades deberán ser analizadas, y, en caso de ser
innecesarias, deberán interrumpirse.
5.8.2. Hacer correctamente las cosas
Esto supone que todas las actividades deberán ejecutarse correctamente, de modo que el producto de
la actividad se ajuste a los requisitos del cliente.
5.8.3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre.
Si se puede conseguir esto no será necesario desperdiciar más dinero en comprobar los productos y en
deshechos o en corregir errores.
5.9. Integración de equipos
En ésta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información,
quién actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el grupo (equipo) para
sensibilizarlo más respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus
sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participación, confianza y creatividad.
Se pretende llegar a entender la dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los
medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las habilidades
de solución de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperación e
integración.
6. ¿Cómo se pueden evaluar los programas de desarrollo organizacional?.
Un plan eficaz de evaluación comienza por obtener el consenso del grupo cliente sobre cuáles son los
objetivos del proyecto de desarrollo organizacional. El próximo paso consiste en determinar qué es lo
que constituye la información válida para el grado de cambio o modificación de los objetivos. La fase
siguiente consiste en determinar cómo y cuándo se puede reunir la información. Esto puede significar
el diseño de un instrumento especial para el proyecto. Si hay evaluaciones antes y después del
programa, se debe decidir cuando hacerlo.
La evaluación de los programas de D.O. se encuentra muy distante de la posición de las ciencias
físicas. En consecuencia se comenzaría con frecuencia el futuro de una actividad de D.O. si se
intentara ciertos resultados. En el momento hay muchas variables aun incontroladas e instrumentos de
medida inadecuados para poder pretender tal cosa.
Se debe utilizar la crítica sistemática, o sea, una manera organizada de evaluar y criticar el progreso,
de identificar las barreras que están dificultando los resultados deseados y de entrever las
oportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación. A través de este enfoque,
los miembros de la organización ganan un sentido de proporción al respecto de lo que alcanzaron, de
lo que están haciendo diferentemente de lo que hacían antes, preparando un nuevo escenario. Como
el desarrollo es una actividad contínua y sin fin, nuevos desafíos y nuevas situaciones surgirán,
demandando nuevos cambios.
7. Explicar la finalidad del empleo de consultores en desarrollo organizacional.
Los consultores de D.O. aportan una metodología de trabajo orientada a educar a los integrantes de la
organización para identificar sus problemas y buscar soluciones más adecuadas, promoviendo la
comunicación y el compromiso de todos los niveles. El consultor de D.O. establece una relación
colaborativa con la organización, estimulando y promoviendo a través de la metodología la capacidad
que existe en ella para renovarse y aumentar su efectividad.
Etapas de la consultoría del D.O.:
- Exploración, en que las preguntas claves se orientan hacia si la organización está lista para hacer
un cambio y cual es el mejor punto de entrada.
- Entrada, donde las preguntas son cómo crear una relación positiva entre el agente de cambio y el
cliente, y cómo se define un compromiso para el esfuerzo de cambio.
- Contrato de cambio, donde se establecen expectativas y compromisos mutuos.
- Diagnóstico, en que las preguntas claves son cómo juntamos la información acerca de la naturaleza
de los problemas que enfrenta la organización y cuales son los fines de la organización, sus
recursos y fuentes de resistencia al cambio.
- Planificación del cambio, en que la pregunta es cómo manejar la resistencia al cambio y se
establecen los objetivos y planes a seguir.
- Acción, es la pregunta en qué diferentes tipos de estrategias, puntos de acción e intervención
aplicar para mejorar la organización.
- Institucionalización del cambio, en que la pregunta es cómo podemos estar seguros de que el
cambio se sostendrá y continuará, aún cuando nos alejemos del sistema cliente o nos dediquemos
a otros asuntos.
- Evaluación, en que la pregunta es cómo podemos saber si el cambio fue exitoso o si es necesaria
una nueva intervención y contrato.
- Término, en que la pregunta es cómo alejarse del sistema cliente sin dejar dependencia y crear la
capacidad de autodesarrollo.
8. Recibir información de una empresa y describir cual es su cultura corporativa. En que prácticas de
cultura organizacional hace énfasis.
Para dar respuesta a este punto, presento información obtenida de internet de dos empresas con lo cual
se puede apreciar ampliamente los aspectos básicos de una cultura corporativa:
Caso No. 1
ICIC
El INSTITUTO DE CAPACITACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Misión
" REPRESENTAR, FORTALECER Y APOYAR A LAS EMPRESAS AFILIADAS EN SU
DESARROLLO, OTORGANDOLES SERVICIOS DE CALIDAD Y PROMOVIENDO
OPORTUNIDADES DE TRABAJO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION PARA
SU BENEFICIO Y EL DE NUESTRO PAIS. "
El INSTITUTO DE CAPACITACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN es
una institución de servicios educativos, de apoyo y asesoría que trabaja para satisfacer
con calidad, actualidad y oportunidad las necesidades de sus clientes, contribuyendo a
incrementar la productividad, efectividad y el desarrollo integral de sus trabajadores, a
través de equipos profesionales y productivos, ubicándose como organización líder en el
mercado."Servir al Socio: Nuestra Razón de Ser"
CULTURA ORGANIZACIONAL
En el ICIC Trabajamos con "VALORES" que nos enmarcan como una Institución de
Servicios que trasciende aplicando los mismos.
Dichos valores son:
INNOVACIÓN : Estamos convencidos de que generalmente existe una mejor manera
de hacer las cosas, por lo que buscamos adecuar continuamente nuestros procesos,
sistemas y servicios. Creando un entorno que promueva el análisis, el orden y estimule
la creatividad individual.
EXCELENCIA : Trabajamos para dar lo mejor con un alto grado de desarrollo
profesional, buscando una mejora continua y mostrando una actitud proactiva para
aprovechar nuestra experiencia y propiciar un clima de respeto y confianza.
INTEGRIDAD : Honestidad, compromiso y veracidad de hacer lo correcto, caracterizan
nuestras acciones y relaciones. Somos congruentes entre lo que hacemos y decidimos.
UTILIDAD : Ofrecemos nuestros servicios con el fin de garantizar a nuestros clientes los
mejores rendimientos de su inversión. Internamente promovemos una actitud constante
de eficiencia incrementando ingresos y disminuyendo costos, haciendo uso adecuado
de los recursos.
TRABAJO EN EQUIPO: Compartimos una misión común, experiencia y habilidades en
forma abierta y respetuosa. Creemos que la colaboración y el compañerismo fomenten
el compromiso y la confianza que buscamos se reflejen en la credibilidad de nuestros
clientes en los servicios que ofrecemos.
CALIDAD Y SERVICIO: Orientamos nuestros esfuerzos, conocimientos, habilidades y
recursos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos. Nos
preocupamos por mantener criterios de flexibilidad que permiten sobrepasar sus
expectativas y brindar así el mejor servicio.
Objetivo: - Propiciar la formación, actualización y perfeccionamiento integral de los
trabajadores que laboren en todas las áreas y niveles de trabajo del proceso
constructivo, con el propósito de que realicen sus actividades de manera eficaz, tengan
mayores oportunidades de superación personal, y contribuyan a incrementar la calidad y
la productividad de la empresa, eliminando el desperdicio del tiempo y de materiales y el
desgaste excesivo de herramientas y maquinaria.
Caso No. 2
L'HUMAIN es una empresa especializada en el desarrollo y la comercialización de diferentes líneas de
productos dermocosméticas, que obtiene a partir de las fórmulas del prestigioso laboratorio suizo D.R.P.
(Développement et Recherche Pharmacologique.
Desde su sede central en Barcelona, L'HUMAIN envía sus productos a las oficinas de farmacia de todo el país,
en un plazo máximo de 48 horas.
Todos los productos de L'HUMAIN han sido elaborados basándose en principios activos naturales, bajo las
estrictas normas de control de la industria farmacéutica, para que restauren y mantengan el equilibrio natural de
nuestro cuerpo.
Los componentes de todos ellos han sido concebidos a partir de principios activos estables, que aparecen en
los envases perfectamente identificados, cuantificados y estandarizados mediante las técnicas científicas más
avanzadas, siempre para facilitar la labor al farmacéutico y demostrando la máxima transparencia en su
proceso de elaboración.
NUESTRA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa de L'HUMAIN se basa en una nueva forma de entender la cosmética y ponerla al servicio
del hombre: una cosmética que guarda un perfecto equilibrio entre Salud y Belleza, Ética y Estética, Imagen y
Seguridad.
Con nuestra gama de productos, en L'HUMAIN queremos cubrir las demandas de farmacéuticos y
dermatólogos, al tiempo que prestamos atención a las tendencias del consumidor y sus necesidades.
Asumimos los retos que comporta estar hoy en día en el mercado. Afirmamos nuestro compromiso con la
protección del medio ambiente y las exigencias de la normativa europea, todos nuestros productos disponen del
Punto Verde, garantizando su adaptabilidad para el reciclaje.
Queremos que con la ayuda de los profesionales de las oficinas de farmacia, las ventas de nuestros productos
puedan contribuir, en la medida de lo posible, al bienestar de aquellas personas menos favorecidas. Por esto
nos comprometemos con la sociedad destinando el 1,5% de nuestra facturación anual a ayuda social.
TEMA 6. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA PLANEACION DE LA CARRERA
PROFESIONAL.
1. Definir los siguientes términos:
Carrera
Es el curso general de acción compuesto por todas las tareas y puestos que desempeña un
individuo durante su vida laboral.
Planeación de carrera
Es el proceso racional por medio del cual un individuo se fija objetivos profesionales para el
desarrollo de su carrera dentro y fuera de una organización, identificando las medidas para
alcanzarlos.
Ruta de carrera
Corresponde a la línea que sigue un individuo para moverse en una organización, de una manera
flexible, para desarrollar una carrera profesional.
Desarrollo de la carrera
Es el resultado de una efectiva planeación de carrera, mediante el cual una organización
identifica y se preocupa por lograr que los individuos con aptitudes y experiencia apropiada
estén disponibles para la empresa cuando ella los requiera. El desarrollo de carrera se identifica
además con la disposición de cada persona para lograr metas y por la aceptación de las
responsabilidades que ella conlleva.
2. Identificar y analizar las etapas básicas de la vida por las cuales pasan las personas en su vida
laboral.
Durante el proceso de desempeño de una persona dentro de una organización, cuando ésta
muestra disposición a lograr metas en el desarrollo de una carrera profesional, se destacan
varias etapas por las cuales debe pasar para alcanzar sus objetivos:
Auto evaluación: El individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como
ser humano, unido al marco general de sus aptitudes, conocimientos y el potencial que
posea. Además debe evaluar las posibilidades y características del contorno en que trabaja.
Obtención de los mejores niveles de desempeño: La mejor forma de lograr promociones y
reconocimiento en el trabajo es mejorar el desempeño.
Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: Darse a conocer a las personas que
efectúan las promociones, transferencias, etc. Salir del anonimato.
Desarrollar sentimiento de lealtad a la organización.
Renuncias: Cuando el trabajador considera que hay mejores oportunidades en otra
organización, se ve obligado a cambiar conscientemente, para lograr escalar otra etapa de su
carrera.
Recurrir a expertos en el campo: Acudir a la experiencia y consejo de personas mayores que
le permitan orientar y sugerir las acciones a seguir.
Acudir al apoyo de directivos claves: Constituirse en elemento de apoyo de directivos de éxito.
Estar atento a las oportunidades de ascenso: Inscribirse en los programas de capacitación,
proponerse para nuevos cargos.
3. Mencionar en forma breve los cinco tipos de anclas de carrera.
Las anclas de carrera constituyen la forma en que las personas seleccionan y se preparan para
una carrera:
Competencia gerencial
Competencia técnico / Funcional
Seguridad
Creatividad y autonomía
Independencia
4. ¿Cómo se debe preparar un balance de fortalezas / debilidades y una encuesta de preferencias y
desagrados?
Primero que todo, un individuo que desea planificar su carrera debe efectuar un proceso de auto
análisis. Este consiste en el estudio, con detenimiento, de las características de personalidad (actitudes,
puntos fuertes y débiles, hábitos, logros, aptitudes, etc.)cada persona tiene que conocerse s bien para
poder ofrecer las soluciones que esperan de ella. A partir de este conocimiento, estará capacitada para
decidir las empresas, puestos, condiciones, etc... en las que podrá desarrollar su carrera.
Vamos a analizar qué debemos entender por cada una de las características personales mencionadas
anteriormente.
Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a través de
los cuales, la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental. Son en su mayor parte
innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario se atrofian, en función de los estímulos que
se le ofrezca.
Puntos fuertes y débiles: Son las partes a aprovechar o desechar del comportamiento. Su localización
se obtiene, haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de la trayectoria personal, y
su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con sí mismo.
Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente se realiza en tareas
intrascendentes.
Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que ha conseguido en su trayectoria.
La realización de los siguientes cuadros ayudará en gran medida a conocer cada una de estas
características de la personalidad:
CUADRO DE ACTITUDES
NO
NO LO SÉ
Prefiero trabajar por objetivos
Otorgo mayor importancia al trabajo que a mi familia
Tengo un compromiso ético-moral con un colectivo o idea
Me atrae más el dinero que el tipo de trabajo que desempeñe
Mis ideas condicionan mi concepción sobre los demás y mis
relaciones con ellos
Necesito la compañía y la consideración de mis colegas / jefes
de trabajo
Valoro la seguridad y estabilidad por encima de otras
consideraciones
Planteo la movilidad y el cambio como instrumentos para mi
enriquecimiento
Acepto retos en solitario
Me gusta tener poder de decisión en mi trabajo
Soy entusiasta en lo que realizo
Me gusta aceptar responsabilidades y doy la cara cuando tengo
que darla
No me agrada trabajar sólo
CUADRO DE APTITUDES
BIEN
REGULAR
MAL
Comprensión de textos
Escritura
Presentaciones orales
Identificación de problemas
Nuevas aproximaciones a problemas
Facilidad para investigar
Realización de Estudios
Capacidad de liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de persuasión
Capacidad de venta
Planificación de tareas
Organización efectiva del Tiempo
Trabajo Individual
Seguimiento de Instrucciones
Proyectos a largo plazo
Trabajo minucioso
Capacidad numérica
CUADRO DE HÁBITOS / DISPOSICION
SI
NO
NO LO SÉ
Movilidad Geográfica
Disposición a viajar
Condicionantes familiares
Condicionantes afectivos
Otros condicionantes (salud...)
Preferencia horario estricto
Preferencia horario flexible
¿Trabajar más de las 8 horas diarias?
Disposición a renunciar a otras actividades
Continuar formación
Importancia del ambiente de trabajo
Asumir responsabilidades
Preferencia por un entorno competitivo
Preferencia por un trabajo de acción
Preferencia por un trabajo de análisis
Vivir sólo
Dormir en Hoteles
Otros...
Una vez que se ha analizado las características personales, se debe también reflexionar sobre aquellos
aspectos de la formación académica y conocimientos que considere que pueden representar una
ventaja o un punto fuerte: TITULACIÓN, CURSOS, MASTERS, IDIOMAS...
Del mismo modo, se debe incluir en el análisis las posibles experiencias laborales, reflexionando sobre
las ventajas que han reportado, tanto a nivel personal como profesional.
Finalizado ya el auto análisis, y una vez consciente, de cuales son los puntos fuertes o FORTALEZAS, y
los puntos débiles o DEBILIDADES, se han de contrastar con las realidades del medio en el cual se
desenvuelve, es decir con las posibles AMENAZAS y OPORTUNIDADES que existen.
Resumen D.A.F.O. (Debilidades / Amenazas / Fortalezas /Oportunidades.