Administración de las remuneraciones

ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES
¿QUÉ ES LA COMPENSACIÓN?
El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la
compensación es definida de distinta forma por distintas personas en función de lo
que para cada una de ellas representa y en función de esa percepción es como él
debe abordar el tema con cada persona.
Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca
será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para
la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las
necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar
que: “Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.
El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con
la que se pretende mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su
contribución a los resultados de la empresa. Por más que lo anterior se
comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina
una especie de egoísmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la máxima
utilidad.
La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias,
tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc.
También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el
futuro imprevisible. A través de ahorrar una parte de la compensación y de los
beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos médicos, los
planes de jubilación, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la
cesantía, la muerte, las enfermedades, etc.
ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los
trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organización con los
trabajadores. La compensación es el área relacionada con la remuneración,
básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y
comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están
incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas
extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la
remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización seda el
nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas
que trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos
y de la empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral
Mantener la equidad salarial entre los empleados
Motivar el desempeño futuro de los empleados
Atraer empleados nuevos
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la
organización y fomentar orientaciones estratégicas como calidad,
trabajo en equipo, innovaciones
Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la
siguiente:
Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La compensación es
el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Pág. 194
Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el
administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función:
Tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las
necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte
una relación atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos
atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,
cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña: se consideran sicamente los niveles
de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo
general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido
en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de
costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental
a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN
La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las
compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no
es competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por
lo que pueden abandonar la organización.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son
adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen
desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad,
etc.
5. Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar
en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.
6. Cumplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el
empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de
sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las
prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que
su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino
también convencer a aquél de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en los siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo,
aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer
lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de
producción. No en toda clase de industrias tiene la misma
importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del
costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de
la capitalización y maquinización de la empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la
población. Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.
d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial
en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los
ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de
sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.
e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones
Industriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de
sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.
Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en
su análisis los siguientes pasos:
Análisis del puesto.
Análisis del personal.
Asignación de sueldos y salarios.
Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado
recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario
establecido para trabajos individuales, por ejemplo:
La condición del mercado de trabajo.
Los niveles de salario prevalecientes.
El costo de vida.
La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de
negociación del sindicato.
El poder individual de negociación.
El valor del trabajo.
SUBSISTEMAS
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los
demás cargos, es el primer subsistema que se considera.
La persona: este subsistema guarda relación con el conjunto de
habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y
formación que éste posea.
El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como
elemento cuantificable en el sector empresarial.
El mercado laboral: toma en consideración la zona geográfica, el sector
económico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnológico y la
dimensión de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo,
aspectos que ayudan a definir ciertos límites o topes en los niveles
saláriales.
Impuestos: factores legislativos que están fuera del manejo directo de la
organización, tales como: los decretos, leyes gubernamentales.
Negociación: empleados patronos
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual
debemos seguir los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto
(análisis de puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto
(valuación de puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace
con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de
salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en
lo que a continuación se menciona:
Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las
políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con
respecto a su sueldo.
Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas
políticas.
Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la
organización.
Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la
organización haya menos inconformidad de los empleados.
Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar
en cuenta lo siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al
mercado.
b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas
establecidas a la hora de negociar con el empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos
empleados.
d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el
aumento de sueldos.
Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los
siguientes:
1. La naturaleza confidencial de la información de pago.
2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo
que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para
que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la
organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la
empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del
mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de
salarios.
3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza
promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y
así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.
4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la
organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala
de sueldos y salarios.
A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales:
1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen
experiencia, que son nuevo.
2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3
meses generalmente), para que se les asigne el puesto.
3. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el
sueldos es mayor debido a que el empleado tiene más experiencia.
4. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción
en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, ésto es como una
recompensa a la antigüedad que tiene en la organización.
5. Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al
mínimo cuando su limitación física impide que realice adecuadamente
su trabajo.
6. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos
casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá
congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que
las promociones son más difíciles.
7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado
laboral: El suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo
que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo
que el sueldo puede llegar a ser muy alto.
8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a
los sueldos y no los sueldos al puesto.
Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administración de sueldos y
salarios es aquella parte de la administración que estudia los principios y técnicas
para lograr que la compensación del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo
desempeñado y a las posibilidades de cada empresa.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
COMPETITIVIDAD EXTERNA
Subsistema basado en el
Puesto
Subsistema basado en las
Contribuciones del
Empleado
Análisis y Descripción de
Puestos
Valoración de Puestos
Métodos de Valoración
Cualitativos
Métodos de Valoración
Cuantitativos
Evaluación de Desempeño
Estudio del Mercado Laboral
(encuesta salarial)
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una
relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el
desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la
eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para
la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan
como resultado la simplificación en otras tareas propias de este
sector de la organización.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una
descripción de puesto y análisis de puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos
que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o
tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo
lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo
constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades
realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y
ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él,
y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados
tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de
más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la
gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y
posibles medidas correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del
puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es
decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el
fin de evitar confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda
persona que lo lea entienda lo que se hace en ése puesto.
c) CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que
lo está leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación
que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que
sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la
utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos
desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales
que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o
que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar
la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación
de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y
tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales
y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se
da cada uno de los factores de valuación.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones
considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá
variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y
demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de
control".
c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d. Relaciones; interfaces del cargo.
e. Supervisión; relaciones de dependencia.
f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g. Condiciones de trabajo; peligros.
h. Promoción y oportunidades de carrera.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La
observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos
mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,
haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.
Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el
momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo
evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo
ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los
medios posibles evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus
responsabilidades.
En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a
través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante
que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar
con una guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos
algún punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de
la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las cnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción
neutra, uso del eco, uso de la interpretación).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención
al entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del
entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.
Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso
explicar cuáles serán los siguiente pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que
al momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos
días después pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas
pueden convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del
puesto (si el análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso,
de establecer el propósito o responsabilidad central del puesto y aclarando como
se cumple con las responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se
hace, cómo se hace y para qué se hace.
Terminada la descripción y/o el análisis , es recomendable preparar el resumen,
indicando de la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada
uno de los factores de valuación, siguiendo el orden en que se valuará el puesto.
Cabe mencionar que esto aumentael grado de aceptación de los resultados, en
una organización en que existe un Sistema de Valuación de Puestos hay que
pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación
continuamente.
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a
través del Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparación con el mercado.
Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor
responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de
ninguna ayuda pues sólo es útil para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS PUESTO.
Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a
valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios
en el grado en que se dan uno o más factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto
acerca de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que
se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el
personal de un empresa puede ser un error gravísimo.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta
determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con
ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación
se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto.
Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación
al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro
de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto
que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior
del mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través
de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores
resultados.
3.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un
sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo
esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo
de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los
puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el
puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se
puede salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede
llegar.
2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.
2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que
el trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración
de Salarios
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor
relativo de éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo
que el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y
responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se
debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás
puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer
un análisis y descripción de puestos. Por lo tanto para una efectiva administración
de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como lo es
El Análisis y Descripción de Cargos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de
descripción de puestos de trabajo ha constituido una de las bases
fundamentales dentro del sistema de Administración de Recursos
Humanos; además que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o
sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido
en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones
salariales de los trabajadores.
Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las
unidades de trabajo y los empleados
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una
de las actividades individuales que realiza un puesto.
VALUACIÓN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que
asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado
laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la
remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos
fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y
contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es
debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da
lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente,
origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la
determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los
demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el
monto de la remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa
proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para
determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una
empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Como sistema técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas,
fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y científicos. Esta valoración
es necesaria realizar a partir de la descripción de cada cargo, donde se
determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.
La Comisión Nacional de la Productividad de España define la valoración del
puesto como “un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los
trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en
relación con los demás trabajos de la empresa”.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica,
debe estar en constante actualización. Es la base de todo sistema de
remuneración, por ello es fuente de consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y
si es viable de realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos
financieros en la empresa, hay que considerar también el o los objetivos de esta,
si se tratará de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema
de promoción interna o hace parte de una reestructuración general o determinar la
falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial
actual, de su situación frente al mercado laboral.
Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear
el proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las
descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se
presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad
al proceso, tanto por sus características personales como por el conocimiento de
los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades,
políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien
pueden ser los responsables de cada una de las dependencias
afectadas y representantes de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades,
quienes intervendrán mientras se estudian los puestos
comprometidos en cada una de estas
Un secretario
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del
plan de valoración.
En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del
sistema productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el
proceso, donde se decide cuán adecuado es el sistema de remuneraciones. Los
subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, vía boletín, en
cartelera, periódico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del
comité, etc.
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al
analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de
descripción de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde
llegarán propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
Métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que
establecen un simple orden o clasificación de puestos.
Son cualitativos ya que para realizar la valoración no
descomponen el puesto en factores compensables sino que lo
toman como un todo.
Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más
complejo un puesto de otro.
No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus
factores.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir todos estadísticos o
matemáticos
2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método
cuantitativo y no requiere de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede
alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es s complejo que
otro
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar
el ordenamiento que les de el comité
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el
puesto.
Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la
valoración de los puestos basados en puntos, partiendo de la
descomposición en los factores o elementos y determinando el grado de
intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto
2. Fáciles de justificar al personal
3. Aplicable para cualquier tamaño de empresa.
En cuanto a desventajas:
1. Pueden resultar costosos.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a
su personal y establecerlo en el puesto más adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente
en el nivel que le corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la
importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos
difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están
en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de
modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia
relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y
movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto,
ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del
salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los
salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades
de nuestra
organización, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los
puestos de la misma.
Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la
importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de
lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia
de las empresas.
La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de
salarios dentro de una organización, va a dar parámetros para
establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la
valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las
actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un
trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con
lo que reciben los demás.
En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del
puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a
determinar si el organigrama requiere de algún cambio, la valuación sirve para
reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Jerarquización del salario.
2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de
sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos,
acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos,
permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el
contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay
desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la nea de
sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con
un criterio técnico pre-establecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura,
la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo
proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor
justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se
realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc.,
elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir
dos cosas distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las
naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se
trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con
lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada
trabajador.
Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control
sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el
adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad
de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.
MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS.
Definición:
Son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.
Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de
trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas,
pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se
fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del
puesto; para ello se consideran factores comunes y básicos al conjunto de puestos
tales como: educación y experiencia para su desempeño, complejidad de las
funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.
Pasos para la evaluación cualitativa.
1. Designación del comité de valoración
2. Entrevista del comité evaluador con el nivel directivo.
3. Revisión y análisis de documentos.
4. Selección de los trabajos a evaluar.
Métodos de valoración cualitativos.
Existen dos métodos de valoración cualitativos:
a. Método de jerarquización
a.1. Técnica de jerarquización ascendente-descendente.
a.2. Técnica de comparación de parejas.
b. Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Método de jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran
tomándolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores
compensables, mediante la comparación de los diferentes trabajos se
llega a establecer una ordenación desde el mayor valor (que ocupará el
primer rango) hasta el último, o viceversa, fundamentados en una
estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo,
responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de
supervisión ejercida.
Técnicas de jerarquización ascendente-descendente
El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de
valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y
cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser
verificado estadísticamente mediante la formula de Spearman o de “correlación de
rangos de Kendall”.
Ventajas de esta técnica:
Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
Es fácil de comprender por los empleados.
Es simple.
Desventajas:
Bajo grado de precisión.
No especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con
otro.
Los restantes métodos de jerarquización tienen la misma mecánica, lo cual
los hace análogos.
Difícil de sustentar ante los empleados.
Técnica de comparación de parejas
Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los
demás, a través de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo
más complejo y un signo (-) al menos complejo.
Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondientes a una escala previamente establecida; también es conocido
como método de clasificación y constituye un mejoramiento del método de
jerarquización.
Su aplicación se puede implementar en dos fases:
Elaboración del manual o escala de clasificación.
Determinación de las categorías
Descripción o definición de las categorías.
Aplicación del manual de clasificación.
La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías
o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el
nivel de dificultad, complejidad y demás características que lo configuran, de
manera que resulte fácil para el comité el encasillamiento.
Determinar las categorías
Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el
número de categorías, grados o clases que deben constituir el manual de escala
de clasificación.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por
ejemplo, ¿qué tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc. Se
requiere para desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el
rango total hasta que abarque los extremos.
Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre
éstas estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo, sin dejar
por fuera alguna. La determinación de la amplitud dependerá de la
diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan en categorías de contenido similar; a continuación se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
Complejidad en el trabajo
Preparación necesaria
Experiencia exigida
Supervisión ejercida y recibida
Responsabilidad
Esfuerzo físico y mental
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal,
el esfuerzo físico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del
sector ténico, comercial y administrativo se toman como factores la complejidad y
dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que está
sujeto, el nivel de formación y experiencia.
Describir o definir categorías
Para describir o definir las categorías se procede a determinar los grados de
intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideración el nivel de
presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.
Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinación de las
categorías.
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.
Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben tratar de
aparejar al número de clases o grupos laborales tradicionales al interior de
la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el número de categorías, de tal manera que
haya una clara delimitación de clases, pues todos los trabajos de una
misma categoría deben tener similar compensación salarial por equidad.
Aplicación del manual de escalas de clasificación:
Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los
diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:
1. Empezar por los puestos de valor más alto y más bajo, o los mas conocidos
hasta clasificarlos todos.
2. Se lee cada función por puesto de trabajo y se decide en que categoría
encasillarla; posteriormente se toma la decisión final para el puesto de trabajo
3. Al igual que en el sistema de jerarquización, el comité de evaluación debe lleva
a cabo la valorización, armonizando los diferentes criterios, es decir, por
consenso.
Ventajas del método
Es fácil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar.
Resulta poco costoso.
Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías.
En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de
todas maneras sin importar el método de valoración que utilicen.
Desventajas:
Es difícil redactar las descripciones de las categorías.
La valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado.
No es aplicable en empresas con gran número de cargos.
MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS
Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de
acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores que
son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos
factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.
La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada
uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o característica da ñugar a
una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los
demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o
características esenciales y comunes que los constituyen.
Los métodos cuantitativos son los siguientes:
Métodos de puntos por factor
Métodos de comparación de factores
Métodos de perfiles y escalas guías de Hay
Método de puntos de Hay
Método de porcentaje de Turner
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:
Nombrar un comité de evaluación o valoración
Realizar entrevistas
Revisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación
Determinar el tipo de trabajo a valorar
Sólo desarrollaremos los métodos que se consideran más importantes como lo
son: a) método de puntos y el método de comparación.
Método de Puntos por factor (Point Rating)
Definición
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de
los diferentes componentes o factores del mismo reflejada en una escala de
puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de
carácter analítico y el más utilizado por las empresas. Es uno de los métodos
más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la
importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una
escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y alta
coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los
cargos.
Permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de
cada uno de sus factores principales o componentes, y según el nivel de
intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el
valor de relación.
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos
que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le
asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema
refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación, por
lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables.
El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en
los factores o elementos llamados por lo general factores compensables - que lo
constituyen. Requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y
condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores
importantes más comunes que sirven para calificarlo como más o menos
importante que otro. El número de factores compensables que emplea una
organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una
vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos
de acuerdo con la importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la
responsabilidad se considera en extremo importante, se le podría asignar un peso
de 40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados. Éstos
representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una
descripción de los factores compensables y los grados en que estos factores
pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general
mediante una tabla la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada
uno de los grados en que éstos se dividen. El valor en puntos que se asignan a
cada puesto representa la suma de los valores numéricos de los grados para
cada factor compensable que posee el puesto.
La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su
nombre lo señala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad
se puede definir con variables como números de años o meses o cantidad de
personas a cargo, valores monetarios, etc.
Ejemplo: Factor Experiencia
DESCRIPCIÓN
Un mes
Tres meses
Seis meses
Un año
También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante
intervalos o estratos.
Ejemplo: factor responsabilidad por valor
DESCRIPCIÓN
No tiene a su cargo manejo de dinero
o valores
Tiene a su cargo manejo promedio
mensual en dinero y valores entre $1 -
$100.000
Tiene a su cargo manejo promedio
mensual en dinero y valores entre
$100.000 - $1.000.000
Tiene a su cargo manejo promedio
mensual en dinero y valores entre
$1.000.001 y $30.000.00
1. Elección de los factores de evaluación. En general los factores de
evaluación se se clasifican en cuatro grupos.
a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a
las características intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características físicas del ocupante.
c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a
aquello por lo que el ocupante debe responder.
d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones físicas bajo las
cuales el ocupante desempeña su cargo.
Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluación:
Requisitos intelectuales:
Instrucción básica
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
Esfuerzo
Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisión de persona
Material o equipo
Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos
2. Ponderación de los factores de evaluación: Esta consiste en atribuir a cada
factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los
cargos. Se hace acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no
son idénticos y requieren ajustes compensatorios.
3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores
numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado mas bajo
de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderación que va
servir de referencia para establecer los otros valores numéricos. Se trata
de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de
cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritméticas, geométrica o
arbitraria.
4. Montaje del manual de evaluación de cargos. En el cual se define el
significado de cada uno de los factores de evaluación. El manual de
evaluación de cargos es una especie de guía o estándar de comparación
entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos.
5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor
de turno y se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y él
numera de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un
formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las
columnas, los factores de evaluación.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en
valores monetarios lo cual se logra por una serie de pasos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario
de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez
que se tengan expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la
organización se puede dibujar una grafica en donde los valores en puntos se
señalan en le eje de las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las
ordenadas. Para configurar los valores de cada uno, se construye un grafico de
distribución de frecuencias para indicar los valores de evaluación de los cargos
y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la línea media o la línea de
tendencia de salarios.
Esta línea puede calcularse con mayor exactitud mediante la cnica
estadística de los mínimos cuadrados o por técnicas similares para la
obtención de una recta o parábola que identifique la correlación entre puntos
y salarios, aunque él mas utilizado es el método de mínimos cuadrados, el cual
consiste en el proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo
largo de una serie de puntos específicos dispersos.
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos los puntos (x) y (Y), de
ahí en adelante cada argo era vi dimensionado a trabes de esas dos variables.
7. Definición de franjas salariales. Consiste en verificar, que a lo largo de la línea
de salarios, a cada valor en puntos le corresponda un único valor de salarios.
Para lo cual es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de
salarios, aplicando un alojamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea
(porcentualmente.
Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que
los salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas
mas elevadas o menos elevadas.
Método de Comparación de Factores
Es una cnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
El método de comparación, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
después del análisis de cargos:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de comparación,
verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los
cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación de
penderá de los tipos y las características de los cargos que van a
evaluarse. La idea básica de este todo es identificar pocos factores
pero más amplios.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar
el manejo de los factores de evaluación.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia
se evalúa mediante la jerarqiuzación de los factores de evaluación
Ejemplo:
Orden de Jerarquización
Aseador
Recepcionista
1
Requisitos físicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidad
Requisitos físicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo
5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base
los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en
cuanto a su contribución individual al total, la suma total del salario
obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
términos absolutos para cada factor.
Ejemplo:
Factores de evaluación
Recepcionista ($)
Aseador ($)
Requisitos intelectuales
60.000
10.000
Habilidades exigidas
100.000
30.000
Requisitos físicos
40.000
50.000
Responsabilidad
80.000
20.000
Condiciones de trabajo
20.000
40.000
$300.000
$150.000
La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a
cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total
de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos
de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en
porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la
tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores
con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. El método más
simple consiste en montar una matriz de jararquización de factores en que
cada factor de evaluación se desdobla y se escalona dé acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia.
7. Escala comparación de cargos. Consiste en transformar esta matriz de
jerarquización de evaluación de los factores en una escala comparativa de
cargos.
Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento de evaluación de
cargos mediante el método de comparación de factores. En esta escala, cada
cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparación de
factores; luego se suman los valores en pesos para tener la evaluación global del
cargo.
Esta técnica es menos exacta que l a evaluación por puntos, pero es la que ofrece
mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el
punto de vista global del cargo. Esta técnica es menos exacta que la evaluación
por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de
evaluación de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones.
VALORES
EN $
REQUISITOS
INTELECTUALES
HABILIDADES
REQUERIDAS
REQUISITOS
FISICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
DE TRABAJO
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000
LA VALORACION DEL DESEMPEÑO
Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar,
compartir ofrecer y utilizar información obtenida sobre las personas en el trabajo
con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático,
proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del
potencial desarrollo del individuo.
OBJETIVO
La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las
personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en
el puesto de trabajo.
PROPOSITOS
Adecuar al trabajador al cargo.
Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
Detectar potenciales candidatos para promociones
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
Dar a conocer patrones de desempeño
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios
en su conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
Crear planes de sucesión o carrera.
Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
Tomar decisiones de despido
ESTE PROPOSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS
1. Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de
los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la
organización, identificando los conocimientos , aptitudes y actitudes que es
necesario corregir .
2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano
de la organización.
3. Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los
frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el
poder, la categoría y la realización personal.
EVALUAR
El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende
evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar características
personales.
¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?
La gama de evaluadores es múltiple a continuación detallo:
El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia
trabaja de cerca con los subordinados.
Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean
evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro
empleado de la organización que reciba los productos o servicios del evaluado en
sus internacionales laborales.
El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su
jefe dice, en la autovaloración se utiliza cada vez s al empleado como base de
los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a
descubrir lo que deben hacer para ser mejores.
VENTAJAS DE LA AUTOEVALUACION
Se lleva a cabo casi permanentemente.
Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se
autoevalúa, y es menos probable que su desempeño posterior resulte
inferior a lo esperado.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN
Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de
la organización; como principio general se plantea que cuanto más
frecuente sea la evaluación mayores beneficios traerá a la
organización y al empleado
METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:
METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por
intermedio de factores, rasgos o características previamente definidos y
graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado
tiene de dicho rasgo o característica.
*Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y
a continuación del nombre de las característica pueden ser.
Numérica: _________________________
20 40 60 80 100
Percentiles: _________________________
0 . 100
Alfabética: ____________________
D C B A
Adjetivas: ________________________________________________
Malo Regular Normal Bueno Muy Bueno
Escalas descontinua: Se especifican las descripción de los grados.
La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o
categoría a la que se tenga que aplicar.
Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la
evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres
grupos:
Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de
trabajo.
Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del
cargo: Frecuencia , puntualidad, hábitos de seguridad, buenas
administración del tiempo.
Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de
confianza, iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud,
personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento,
entusiasmo, potencial.
VENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de cil
comprensión y de aplicación sencilla.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
DESVENTAJAS
No permite mucha flexibilidad al evaluador.
Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los
evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciación acerca
de los subordinado para todos los factores de evaluación.
METODO DE COMPARACIÓN POR PARES
Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos
en dos.
METODO DE COMPROBACIÓN:
Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases
descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.
EL MERCADO LABORAL
El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos,
la que a su vez se diseña para apoyar la misión, la visión, los valores, los planes
estratégicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las políticas
básicas para la estructuración del sistema incluyen los conceptos de equidad
interna y competitividad externa.
La equidad externa se logra mediante:
La valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en
comparación con los demás en la organización; cuyo resultado es un
ordenamiento de los puestos que van del menos al más complejo y para cuyo
desempeño sé requerirán destrezas diferentes.
Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al
cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con
una fuente de información que mide las practicas salariales de las demás
empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el
método que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo,
asesor, profesional, técnico o auxiliar.
Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el
conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la información básica
necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el
empleado estará seguro de que su compensación salarial es equitativa en
comparación con las de sus compañeros y con los demás empleados del sector
económico, región e industria.
La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene
comparándose con otras empresas; el sistema retributivo deberá ser lo
suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo
mejorar su desempeño.
EL MODELO DEL MERCADO LABORAL
Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los
niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral.
En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas
(demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los
trabajadores están dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un
puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.
Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual
asume que el empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a
los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la línea del mercado.
Esto puede inducir a las personas a ser más eficientes, debido a que se atraen
trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisión.
FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIÓN PARA SER MÁS
COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro,
constituyéndose en el mecanismo mas explicito de la vinculación entre
la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos,
incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos
en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten
hacer más atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de
dirección, oportunidades de carrera o en general clima organizacional.
¿CÓMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA
EMPRESA?
El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la
misma mano de obra que emplea la empresa; para ello se debe tomar en cuenta
los siguientes factores:
1. Ámbito geográfico. Es necesario precisar la cobertura geográfica del
mercado laboral. Para las grandes compañías, suele ser más amplio ya
que refleja la dimensión del negocio y por lo general se recluta el
personal en diversos lugares. Las empresas más pequeñas tienen una
cobertura más reducida en este aspecto.
2. Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los
mismos productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la
realización de la encuesta, pero son fundamentales especialmente
cuando se trata de puestos con perfil especializado.
3. Tamaño de la organización. En la mayoría de casos se ha logrado
establecer que a mayor tamaño de la empresa son mejores las
condiciones salariales y prestacionales, especialmente par los puestos
de dirección.
4. Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y
hacia donde tienden a ir cuando se retiran de la organización.
5. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la
compañía es también importante como motivo para que los individuos
busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero si
como centro de formación o entrenamiento.
LA ENCUESTA SALARIAL
La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas
mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan
en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado
salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de
la encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad,
costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los
mas apropiados con fines de comparación.
¿QUIÉN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS
ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIÓN?
En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las políticas
compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y
los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis,
descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de
encuestadores capacitados.
LA PREPARACION DE LA ENCUESTA
Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no
existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y
alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la
obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al
costo mas bajo posible.
La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes
cuestiones importantes:
1. ¿cuál es el objetivo de la encuesta?
2. ¿qué información se debe obtener?
3. ¿de quien la obtendremos?
4. ¿qué puestos se van a estudiar?
5. ¿cómo hacer comparables los puestos?
6. ¿qué metodología se va a emplear?
USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA
Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la
organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas
comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.
Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan
aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel
menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de la
empresa.
CONFIDENCIALIDAD
Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo
cual significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser
divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.
ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA
El diseño del instrumento de recolección de información debe
responder al propósito de la encuesta La población a la que se llega
tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las
regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se
emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad;
las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión.
El cuestionario deberá ser debidamente validado por expertos en el
tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.
CONCLUSIONES
Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las
empresas como una simple máquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en
que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el fin de
aumentar su productividad mecánica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a
humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa,
alrededor del cual giran todas las demás funciones y se convierte en su principal y
constante preocupación.
Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos
sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y
aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas
modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y
progresistas.
Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al
progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar
de los demás.
Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la
empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello
depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.
Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más
abiertos y fáciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje
descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de
utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de
capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal
entusiastemente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni
por un momento dudemos en augurar la primacía en el éxito a esta segunda.
Porque las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o
desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por
consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran
parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase.
Todos los cambios que está sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es
por eso que debemos de mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos
métodos y cnicas de administración que podamos operar y aplicar en nuestra
organización.
El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye
el salario o remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que presta el
trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las técnicas que rigen
dentro de los Recursos Humanos a la administración de personal, ocupan un lugar
primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios.
El sistema económico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el
cual lo fundamental es el contrato de trabajo, que establece los derechos y
deberes obrero-patronales. Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al
trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneración adecuada por el
mismo. Por tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes
principios, reglas y técnicas de valuación que van ligadas a esa remuneración a fin
de obtener una visión orgánica que permita la clasificación y evaluación correcta
de los puestos que existen dentro de una organización.
Todos los aspectos de la administración de personal revisten la importancia de
referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico en la empresa, porque
constituyen un común denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos los
demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado.
Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que
es peor, en contra de la empresa, rendirá mucho menos que otra en la que todos
esos elementos esenciales puedan ser quizá de menor calidad, pero en la que el
personal, por ser bien dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de
aprovechar los elementos materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones
de esos elementos con cuidados y esmero.
En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele
dedicarse mayor tiempo por parte de muchos autores y maestros a los sistemas
de valuación de puestos, administración de sueldos y salarios, calificación de
méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están de alguna manera vinculados
con la remuneración adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su
esfuerzo y su servicio.
La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teoría de la
función de personal, posición y funciones del departamento de Recursos
Humanos, etc., es vital, no cabe duda que, lo que mueve directamente a ir a
trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal esté
contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneración que de esa
empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro,
según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por el
trabajador.
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y
se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que
esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea
justamente remunerado, si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los
aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de
apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y técnicas que formen una
unidad: la Administración de Sueldos y Salarios.
También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los
factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan
satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la organización,
permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija el supervisor.
Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos permita
identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro
de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la
competitividad externa, a través de una buena administración de sueldos y
salarios.
Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que
la importancia jerárquica de los puestos sea acorde a su contribución a los
resultados de la empresa a través de la aplicación de un sistema de valuación de
puestos que logre una equidad y elaboración de una alineación general de
puestos.
BIBLIOGRAFÍA
ANZOLA ROJAS, rvulo, Administración de Pequeñas Empresas. México. Ed.
Mc.Graw-Hill.
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Colombia. Ed
Mac. Graw Hill
MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios Estrategia y sistema salarial o de
compensaciones
ORUETA, Lucas, Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México. Ed.
Limusa.
REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Relaciones Humanas.
México. Ed. Limusa.
WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensación. México.
Por: Yelitze Quintero

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Quintero Yelitze. (2002, agosto 25). Administración de las remuneraciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/
Quintero, Yelitze. "Administración de las remuneraciones". GestioPolis. 25 agosto 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/>.
Quintero, Yelitze. "Administración de las remuneraciones". GestioPolis. agosto 25, 2002. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/.
Quintero, Yelitze. Administración de las remuneraciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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