_ap_ufes{"success":true,"siteUrl":"www.gestiopolis.com","urls":{"Home":"http://www.gestiopolis.com","Category":"http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/","Archive":"http://www.gestiopolis.com/2015/05/","Post":"http://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-su-impacto-en-el-manejo-de-las-relaciones-internacionales/","Page":"http://www.gestiopolis.com/archivo/","Attachment":"http://www.gestiopolis.com/nuevo-rol-del-docente-del-siglo-xxi/12115039876_29706ac4b5_b/","Wpcf7_contact_form":"http://www.gestiopolis.com/?post_type=wpcf7_contact_form&p=325591"}}_ap_ufee

Administración de compensaciones y psicología organizacional

  • Talento
  • 34 minutos de lectura
EL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL COMO GESTOR DE COMPENSACIONES
Resumen
Las compensaciones son consideradas a nivel mundial como una de las estrategias
principales de la gestión de recursos humanos. En Chile, los psicólogos ejecutivos de
recursos humanos hemos estado enfrentados a múltiples requerimientos de las
organizaciones en este tema y nuestra formación no nos entregó los conceptos ni las
técnicas para dar respuestas satisfactorias. El presente artículo describe las funciones de las
compensaciones, presenta el modelo de gestión de compensaciones desarrollado desde la
práctica, reflexiona sobre el aporte de los psicólogos organizacionales como gestores de
compensaciones y revisa los desafíos presentes para quienes trabajamos en el importante
tema de las compensaciones.
Introducción
El núcleo básico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relación existente
entre la persona y la organización. Si asumimos que esta relación se establece en la medida
en que la persona aporte su trabajo a cambio de algo valioso que recibir en retribución,
vemos que el concepto de compensación lejos de jugar un rol meramente instrumental se
constituye más bien en un factor determinante de la existencia misma de la organización.
Resulta curioso, por tanto, constatar que en la práctica este tema suele conceptualizarse
como un mero problema instrumental de cuantificación monetaria de la remuneración y los
beneficios, perdiendo la oportunidad de definir, posicionar, gestionar y administrar las
compensaciones desde el lugar estratégico que le corresponde.
La práctica organizacional indica que son los ejecutivos de recursos humanos quienes
deben ser los expertos en los temas de remuneraciones y beneficios. Los gerentes, jefaturas
y trabajadores esperan que estos expertos sepan con qué nivel de sueldo contratar, con qué
criterios aumentar la remuneración fija, cómo incentivar mediante pago variable, cómo
asociar desempeño a remuneración, y una serie de temas operativos ligados al pago
contable y tributario de rentas.
Los psicólogos que hemos asumido responsabilidades ejecutivas nos hemos visto
enfrentados a este tipo de decisiones de remuneraciones y de asignación de beneficios que
no se nos enseñó a administrar. Sobre la marcha, y mediante ensayo y error, se va
aprendiendo a pagar sueldos y a entender el tema, con una sensación generalizada de ser
una función operativa molesta, indeseada y que resta importancia al trabajo más propio del
área.
En ocasiones se escuchan comentarios del tipo “no estudié para esto” o “habrá que hacerlo,
para más adelante trabajar los temas importantes de recursos humanos”. Así se va
construyendo un cierto desprecio por el tema de “remuneraciones”, al considerárselo ya sea
un tema demasiado operativo, propio de contadores y administrativos, o bien un tema
excesivamente mercantil en términos del intercambio de trabajo por remuneración. Incluso
se han planteado visiones en que la relación persona-organización se juzga como una
mercantilización del vínculo (Rodríguez, 2001), reduciendo el tema de la compensación a
un mero problema de pesos más o pesos menos. Estas perspectivas son parciales y no
consideran los significativos efectos organizacionales positivos que conlleva la
compensación para la empresa y el trabajador.
En este escenario genérico nos encontramos con psicólogos que no saben de
compensaciones, que cargan con un prejuicio de desdén con el tema o una descalificación
por la tonalidad mercantil del mismo, y que enfrentan gran presión organizacional para dar
respuestas concretas frente a problemas cotidianos de contratación, aumentos salariales,
negociaciones colectivas, formas de pago que tributen lo menos posible, despidos, o cómo
motivar al personal.
No debería sorprendernos mucho esta falta de formación académica en compensaciones si
consideramos que la incorporación de la psicología en la lógica organizacional ha
obedecido más a criterios prácticos e instrumentales que estratégicos. Es principalmente
desde la vertiente del comportamiento organizacional que los psicólogos comenzamos a
encontrar un espacio dentro de las organizaciones. Lo que motivó este acercamiento fue la
necesidad de los ejecutivos para conseguir respuestas a preguntas del tipo ¿cómo asegurar
que ingresamos personal con el perfil adecuado? ¿cómo mejorar las capacidades de las
personas para hacer mejor su trabajo? ¿cómo motivar más al personal? ¿cómo mejorar las
comunicaciones internas? ¿cómo potenciar el liderazgo de nuestros supervisores?
E incluso cuando se ha creado el espacio para intervenir desde un punto de vista más global
y estratégico en una lógica de desarrollo organizacional, la expectativa de los ejecutivos es
que el rol del psicólogo se focalice en tratar de minimizar los impactos negativos que
pueden llegar a generar los cambios implementados y ayudar a hacer más llevadera la
transición de todo este proceso.
La gran necesidad de ayuda existente en todos estos temas hace que sea fácil visualizar la
urgencia de abocarse a ellos. De allí que no es casual que las universidades se preocupen de
preparar al psicólogo organizacional para hacer frente con herramientas adecuadas a eso
requerimientos. Pero como no se suele visualizar la importancia estratégica que tiene la
temática de compensaciones y la necesidad de aportar a ella una visión psicológica en su
definición de políticas, gestión y administración, en definitiva no se incorpora como tema
de estudio en los programas formativos.
Así, sin formación de pre-grado en compensaciones, los psicólogos hemos debido aprender
en la práctica la conceptualización y las técnicas de compensación, para satisfacer lo que
las organizaciones y nuestros jefes nos exigen. Y nos hemos encontrado con sorpresas.
Funciones de las Compensaciones
Las 4 funciones de las compensaciones son las siguientes:
1. Alineamiento estratégico.
Son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las
metas y valores de una organización con la motivación y desempeño de los trabajadores.
Los trabajadores saben “traducir” qué se les está pagando y qué se espera de ellos mediante
su trabajo. La compensación es un medio de comunicación incuestionable, pues las
inconsistencias que una persona perciba entre el discurso organizacional y la práctica de
trabajo serán resuelta mediante su interpretación de lo que connota la compensación: el qué
se paga realmente (Lawler, 1990).
En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo
en equipo como un eje valórico central. Sin embargo, la remuneración es individual, no se
asocia a metas de equipo ni variabiliza el ingreso en función de esfuerzos grupales. Ante
esta obvia inconsistencia, el trabajador “le cree” a las ideas tras lo concreto: el pago de su
sueldo.
El esfuerzo debe estar no tanto en declarar valores sino en transmitirlos prácticamente
mediante los pocos medios organizacionales que ningún trabajador cuestiona. Y la
compensación ocupa un lugar privilegiado entre ellos.
Así planteado, la compensación debe ser materia de delicada reflexión, planificación y
dirección, adquiriendo un sentido estratégico en cuanto la organización debe mostrarle a
sus empleados qué quiere lograr y cómo contribuyen ellos a alcanzar las metas globales.
Este planteamiento contradice la creencia de algunas personas sobre el poder motivador
intrínseco del dinero y la idea ampliamente difundida por Herzberg, quien posicionó la
remuneración como un factor higiénico y un piso no motivante del desempeño laboral
(Rodríguez, 2001).
Resulta interesante constatar que la compensación tiene ambos caracteres: ligado a las
satisfacción de las necesidades básicas no es motivante y, sobre ese punto individual de
corte, moviliza la motivación hacia desempeños superiores que buscan el logro y el
reconocimiento. Existe una parte muy motivante de la compensación y es relevante dejarlo
establecido pues, además de ser coherente con lo que las personas que trabajan sienten,
desmitifica el concepto ampliamente generalizado que el dinero no motiva (Gross, 1995).
Esta relación entre metas de la organización y motivación y desempeño de las personas,
unidas mediante las compensaciones, es la función de alineamiento estratégico. Si a las
personas se les paga por aumento de producción, por ahorro de costos, por cumplimiento de
metas de venta, presupuestos o plazos, entenderán claramente cómo deben ajustar su
desempeño a la expectativa de la empresa y se reducirán las disonancias entre discurso y
práctica de trabajo. El trabajador sabe lo que tiene que hacer y será tarea de las
organizaciones efectuar una gestión profesional de compensaciones para administrar las
competencias de las personas, mostrándoles en lo práctico, qué metas se valoran.
A la base de lo anterior, está la dependencia del logro de las metas organizacionales
respecto del desempeño de los trabajadores. Son finalmente éstos quienes lograr o no los
resultados buscados, lo que erige a las personas como el activo de mayor impacto en las
empresas. Como plantean Ridderstrale y Nordstrom (2000) es el talento lo que mueve al
capital, por lo que mientras antes las organizaciones traduzcan esta idea en sistemas de
compensación que alineen los desempeños y competencias de las personas con las metas de
la organización, mejores resultados alcanzarán.
2. Equidad interna.
Otra función de las compensaciones es pagar según el impacto de cada cargo en los
resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de
evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los cargos
de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de variables y las
mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La
equidad está en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la
evaluación sean homogéneos.
Se busca evaluar con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada
cargo, el efecto de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados
sistemas de evaluación de cargos, siendo a nuestro juicio los sistemas cuantitativos en
general y el sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves en particular (Henderson,
1985), los que garantizan una medida confiable de la equidad interna.
El nivel de remuneración satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una
remuneración proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo en
particular.
Dado que la remuneración total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por
resultados, la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de
contratación de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeño real, se le paga según
el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es determinante en las rentas
de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de “sueldos iguales a cargos
iguales” con el paso de los años pues las rentas se diferenciarán naturalemente según el
mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones
se asocia a los méritos propios.
3. Competitividad externa.
Las compensaciones deben permitir la contratación y mantención del personal que la
organización requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de
remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o
no se administran dinámicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de
demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados,
de rotación lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta.
Es práctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones,
para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva, en la
medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo el criterio de
competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.
En otras palabras, puede ocurrir que por factores de estacionalidad, por expansiones de
cierto tipo de industrias o por escasez de oferta de algún tipo de profesional o técnico, el
mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide contratar en ese
momento a tal profesional y sólo se rige por el criterio de competitividad, le pagará el valor
de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo
cargo pero que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se
asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la remuneración siempre debe ser el resultado de la
combinación de los criterios de equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el
error generalizado de muchos profesionales que creen que sólo se debe pagar por mercado.
Existen matices a lo anterior para las estrategias de retención de ejecutivos claves, que se
comportan de un modo diferente ya que el criterio de comparación suele no ser el mercado,
sino lo que llamamos compensación emocional, es decir, si me considero un ejecutivo clave
para la empresa, espero que me recompensen “como me merezco” y la organización me
trate como alguien especialmente importante. En otras palabras, en estas situaciones de
excepción los criteros para determinar la compensación son subjetivos, individuales y con
acento en aquellos aspectos que cada ejecutivo valora. Este interesante tema lo
abordaremos en otro artículo.
4. Dirección del desempeño.
Relacionado a la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe
garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le
atribuye un carácter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben
considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cómo
recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de
recompensas no pecuniarias.
El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que debe
administrar la jefatura, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes
ante las desviaciones respecto del desempeño esperado. Esta idea de performance
management es novedosa respecto de la práctica generalizada de evaluación del desempeño
anual. Aquí se cotidianiza la dirección del desempeño, la que si bien tiene impacto final en
la definición de niveles de remuneración, se posiciona como una estrategia de dirección
hacia los mejoramientos del desempeño y a la práctica del coaching como soporte y apoyo
a las personas (Chingos, 1997).
Para muchas empresas el desempeño es uno de los criterios principales para efectuar
aumentos de renta fija mediante matrices de mérito, no obstante cada día más el desempeño
asociado a compensación se traduce en indicadores medibles del mismo y al pago de
incentivos variables. Tal como comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001), existen esfuerzos
sistemáticos para objetivar indicadores medibles de recursos humanos, materias
tradicionalmente difíciles de medir, que en el tiempo se espera sustituyan las evaluaciones
subjetivas de desempeño y sus efectos poco estimulantes sobre la motivación de las
personas, lo que va en dirección opuesta al direccionamiento del desempeño hacia las metas
y necesidades organizacionales.
Queda claro que el desempeño está dando origen a dos estrategias con fines diferentes y
complementarios: por un lado se busca objetivar el desempeño en indicadores medibles
para definir sistemas de incentivo variables asociados a resultados y, por otro, se busca
establecer un sistema de relación supervisor-supervisado anclado en el mejoramiento de las
competencias personales del trabajador. Es necesario que quienes dirigan organizaciones,
en general, y los profesionales de recursos humanos, en particular, efectúen esta distinción
pues permite un decidir organizacional que incluya la consideración de los resultados, del
mejoramiento de las competencias, y de la empleabilidad de las personas.
Resumiendo las funciones de las compensaciones, cada organización debe responderse
preguntas claves para conocer cuán eficientemente está dirigiendo el tema, a saber:
¿Cómo alinea la estructura de compensación con los valores y la estrategia de negocio?
¿Cómo atrae y mantiene al personal adecuado?.
¿La compensación está orientada a la equidad interna, a la competitividad externa o a
ambos?.
¿Existe una asociación clara entre remuneración y medición de resultados?.
¿Cómo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias?.
¿Cómo relaciona la remuneración con las actividades que aportan valor agregado?.
Modelo de Gestión de Compensaciones
Queda claro que la forma de diseñar y dirigir las compensaciones debe satisfacer los
objetivos de alineamiento estratégico, equidad interna, competitividad externa y dirección
del desempeño. Esto, ligado a las funciones generales de la administración de recursos
humanos, a saber la obtención, mantención, desarrollo y desvinculación de personas,
genera las técnicas y herramientas específicas que dan cuenta de estas ideas en la práctica.
A continuación presentamos el modelo de gestión de compensaciones que hemos creado en
nuestras asesorías a empresas y que dan buena cuenta de los requerimientos reales de las
organizaciones a los profesionales de recursos humanos y cómo resolverlos.
Modelo de gestión de compensaciones.
OBJETIVOS DE
COMPENSACIÓN
OBJETIVOS DE
RRHH
TÉCNICAS Y
PRACTICAS RESULTADOS
ATRAER
MANTENER
DESARROLLAR
Y MOTIVAR
DESVINCULAR
DESEMPO INDIVIDUAL
DESEMPEÑO GRUPAL
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
EQUIDAD
INTERNA
COMPETITIVIDAD
EXTERNA
ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑO
ALINEAMIENTO
ESTRATÉGICO
DESARROLLO
ESTRATEGICO
RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO
DESCRIPCN DE CARGOS
EVALUACN DE CARGOS
IDENTIFICACIÓN MERCADO
POLÍTICA DE COMPENSACIÓN
ENCUESTA DE REMUNERACIÓN
ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
CRITERIO AUMENTO DE SUELDOS
INDIVIDUAL
MATRIZ DE RITO
RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO
GRUPAL
SISTEMAS DE INCENTIVO
PLANIFICACN DE
COMPENSACIONES
COMUNICACN AL PERSONAL
CONTROL DE RESULTADOS
POLITICA DE INDEMNIZACIONES
PLANES DE JUBILACIÓN
POLITICAS DE EXTERNALIZACION
AJUSTE DE DOTACIONES
HOMOLOGACION DE CARGOS
No es materia de este artículo examinar en detalle la conceptualización, metodología y
efectos prácticos de las técnicas de compensación antes mencionadas, sino sólo mostrar al
lector la amplitud y complejidad de un tema altamente significativo.
Cabe ahora preguntarse, cuáles son las ventajas diferenciadoras que pueden aportar los
psicólogos organizacionales como gestores de compensación, respecto de otros
profesionales de recursos humanos. ¿O ser psicólogo es indiferente para la administración
de las compensaciones?.
Aportes del psicólogo organizacional como gestor de compensaciones.
Existe una estrecha relación entre psicología y compensación al ser esta última una de las
formas predilectas que las organizaciones usan o deben usar para valorar el aporte de sus
trabajadores: la retribución por su trabajo. Es necesario comprender las compensaciones y
sus efectos emocionales y motivacionales en las personas como antecedente causal del
fomento de desempeños laborales alineados con las metas organizacionales y la satisfacción
de las personas.
Al respecto es interesante invitar a una reflexión para relacionar el desarrollo de las teorías
motivacionales de Maslow, Herzberg, Mc Gregor y Vroom con los efectos que tienen las
compensaciones. Sin duda, es la teoría motivacional de Herzberg la que explica de mejor
manera las aplicaciones organizacionales de la motivación, y permite visualizar los factores
higiénicos y motivadores del trabajo, con la excepción conceptual que antes comentamos
respecto que la compensación tiene un doble sentido: higiénico como satisfactor de
necesidades básicas y motivante en relación al logro de metas y el reconocimiento asociado
a ello.
En este contexto, los aportes de los psicólogos son a nuestro juicio los siguientes:
1. Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de
asignación de sentido al trabajo. Como plantea Hopenhayn (2001) es fundamental para la
identidad personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo que se torna
particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se constituye en la principal
forma de relación con el mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratégico y la finalidad
de una organización permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qué
valor le asigna la empresa a su contribución, sentirse valorado e importante como persona
que aporta, y reencuadrar la motivación personal en relación a la organización.
De este modo se permite el desarrollo de motivaciones personales intrínsecas, que
son las que dan cuenta de desempeños sobresalientes y sostenidos. Esta idea está lejana a la
creencia del dinero como motivador extrínseco o, como coloquialmente se comenta, para
que la gente trabaje es necesario “tenerles una zanahoria”. Las estrategias extrínsecas
logran resultados de corto plazo y sus efectos se extinguen en cuanto “la zanahoria” deja de
ser estimulante.
Por lo mismo, la consolidación de la profunda relación entre las compensaciones
como expresión del sentido y valores de la organización y el sentido del trabajo individual,
permitirá el desarrollo de motivaciones individuales intrínsecas, sólidas y poco permeables
a las condiciones externas. Es abonar el terreno del sentido vital personal como mantenedor
del desempeño laboral (Fernández, 2001).
El proceso de atribución de sentido al trabajo propio responde a contenidos y
temáticas individuales, por lo que el esfuerzo organizacional no está en pautear los
contenidos de la motivación individual sino en establecer la importancia que para la
empresa tiene la contribución de cada persona al sentido de finalidad de la organización,
desde las responsabilidades de su cargo.
Naturalmente esto pone el acento también en cuán claras, desarrolladas y éticamente
valóricas son las metas de algunas organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos
sobre su resposabilidad de asignar sentido de finalidad al trabajo de sus colaboradores.
Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo y, en la
medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y persistencia del desempeño
serán mejores que si sólo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qué
importancia y significado tiene para la empresa.
Como plantean Peters y Waterman (1984) todos queremos ser importantes y ser
reconocidos como los mejores, y esa necesidad emocional es motivación intrínseca de
trabajo, no obstante la racionalidad nos muestra que ser siempre los mejores no es posible.
Queda puesto el acento en la importancia de la consideración y el sentido existencial de las
personas como necesidad psicológica que exige ser considerada, canalizada y administrada
por las empresas, no sólo por los efectos altruistas de ello, sino por su relación directa con
el logro de los resultados organizacionales a nivel del desempeño individual. No olvidemos
que el talento es el que mueve al capital y no al revés.
2. Ajustar las estrategias de compensación a los diseños organizacionales requeridos
y las culturas laborales existentes.
Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensación dinámica,
estableciendo que las estrategias de compensación deber estar dinámicamente alineadas a
los diferentes tipos de cultura laboral imperentes en una organización. Distinguen cuatro
tipos de culturas laborales cultura funcional, cultura de proceso, cultura basada en el
tiempo y cultura de red cada uno de las cuales es caracterizada por atributos laborales
diferenciadores. Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con alta
especialización y división del trabajo como típicamente se observa en industrias y mineras,
que hacerlo en una agencia de publicidad orientada a la maximización de la satisfacción
contingente del cliente. O trabajar como científico de un laboratorio orientado a investigar
nuevos medicamentos o como ingeniero de desarrollo de software. Pensar en situaciones y
culturas laborales tan diferentes como las mencionadas, deja claro que a cada una de ellas
se deben asociar estrategias de compensación diferentes y ajustadas al tipo de trabajo
realizado.
El rol del psicólogo es identificar los tipos de cultura laboral existentes en la organización y
diseñar las estrategias de remuneraciones específicas que mejor fomentarán el desempeño
alineado. A la base de esto está el concepto de ajuste y congruencia organizacional
desarrollado por Lawrene y Lorsch (Rodríguez, 2001): a cada cultura laboral imperante
corresponden algunas estrategias de compensación. O en otras palabras: existirán tantos
sistemas de compensación como culturas laborales específicas hayan en una organización.
Los psicólogos en nuestro rol de agentes de cambios organizacionales (Ulrich, 1997)
debemos tener claro que cada vez que se efectúan ajustes al diseño organizacional, por
nimios y pequeños que parezcan, tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios
generados ameritan un impacto en la cultura laboral que se traduzca en ajustes al sistema de
compensación. Si ello no se hace ocurren incoherencias como las que hemos observado en
algunas empresas en las que se estableció círculos de calidad o grupos de alto rendimiento
en lógica de células organizacionales autoadministradas, y no se modificó las estructura de
compensaciones. Se mantuvo la lógica de pago por funciones, cuando el foco se trasladó
claramente al pago por resultados.
Con lo anterior se desmitifica el concepto que las formas y estructuras de compensación se
desarrollan sólo una vez y luego se mantienen. Es una necesidad organizacional ajustarlas
dinámicamente de acuerdo a las necesidades de crecimiento de las empresas y al cambio de
las culturas de trabajo imperantes.
3. Examinar nuevas formas de compensación orientadas a estimular la
motivación personal de los empleados y su transferencia hacia buenos desempeños
laborales.
En la misma línea de implementar estrategias de compensación dinámica, vemos una
necesidad progresiva en las empresas de identificar cuáles son las motivaciones y las
fuentes de valoración de las personas, pues psicológicamente éstas esperan que se les
recompense con los medios más valorados a nivel personal.
Si bien esta situación se volvería difícil de administrar si se aplicase a todos los
trabajadores, su implementación progresiva se hace con las personas consideradas claves
dentro de una empresa, entendiendo por éstas a quienes demuestran competencias que
garanticen del mejor modo posible la sustentabilidad de los factores de éxito de una
organización en el largo plazo. Ello tiende a estar asociado a cargos de nivel gerencial
donde el manejo de la incertidumbre y las decisiones de negocios acertadas en un escenario
altamente cambiante son activos imprescindibles.
Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad laboral que observó Abarzúa (1994) y
que dan cuenta que el compromiso de las personas ya no es con una empresa, una
profesión, o un un grupo etario: es consigo mismo. Las personas estarán donde ellas
estimen que necesitan estar como una forma de apropiarse de la dirección de su carrera
personal en función del ideal del yo laboral.
En otras palabras, las organizaciones deberán identificar y entregar las condiciones para el
desarrollo de la carrera personal, y ser hábiles en retener a los más talentosos. El concepto
de empleabilidad da cuenta de este fenómeno desde la perspectiva de las empresas: ya no es
posible asegurar estabilidad de trabajo, por lo que se ofrece aumentar la capacidad de
empleo de las personas mediante entrenamiento y planes de desarrollo profesional, entre
otros.
La pregunta central se mantiene: ¿qué motiva a las personas y cómo, mediante la
compensación, podemos direccionar su aporte y desempeño hacia lo que la organización
necesita?. Es tarea de los psicólogos investigar en sus organizaciones para dar respuestas
culturalmente contingentes y significativas a estas preguntas.
4. Aseguar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien la aplicación de
las técnicas de evaluación de cargos y de diseño de estructuras de remuneraciones óptimas
aseguran el pago de la compensación basada en la equidad interna y en la competitividad
externa, no son pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentación de
algunos ejecutivos de cambiar arbitrariamente la categorización de un cargo para pagar
mejor remuneración a una persona específica.
Como normalmente quien hace dichos cambios tiene mayor poder organizacional que
el ejecutivo de recursos humanos, se está en el dilema de dejarlo pasar y evitarse
problemas, o de mostrar que en el largo plazo ello generará dificultades mayores de
administración por la inequidad que se incuba.
Al respecto, un aporte importante de los psicólogos es mostrar los efectos de la
inequidad salarial y su relación con las relaciones sindicales, y generar la distinción que es
posible subir un sueldo sin alterar las bases equitativas de la estructura de remuneraciones.
Ya comentamos que la compensación está compuesta de pago al cargo y pago por
resultados, por lo que los aumentos de renta por contribuciones sobresalientes deben
hacerse estableciendo políticas de crecimiento remunerativo dentro de la banda salarial del
cargo, sin alterar la estructura de cargos construida técnicamente como garante de la
equidad interna.
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan
permanentemente sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cómo y qué se paga. En
lenguaje común se habla frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administración
de remuneraciones, poca consideración al trabajo de las personas y, en un léxico más bien
sindical, menoscabo a la dignidad personal.
Guste o no, ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe
asumir estos hechos y establecer sistemas claros y equitativos de administración. Y la
gestión profesional de compensaciones descrita asegura transparencia, equidad y establece
un piso claro de relaciones laborales.
5. Comunicar abiertamente los criterios de diseño y decisión de compensaciones: es
una duda permanente en las organizaciones si comunicar o no cómo se paga. Nuestra
experiencia indica que la gran mayoría de las empresas no comunica mo está
estructurado el sistema de compensaciones pues se tiene conciencia de los errores,
inequidades y discrecionalidades con que se administra las remuneraciones. Por otro lado, y
a pesar de esta conciencia, no se tiene la voluntad de establecer sistemas técnicamente
eficientes y claros por la fantasía habitual que ello generará mayores costos de personal o
una mayor presión sindical sobre las remuneraciones. No se detecta que un sistema
profesional de compensaciones permite administrar el crecimiento normal de las
remuneraciones y se pierden las oportunidades de alineamiento estratégico y de
direccionamiento del desempeño de los emplealdos.
Aquellas organizaciones que han implementado sistemas profesionales de
compensación conocen los efectos positivos de informar abiertamente cómo se diseñó los
sistemas de remuneraciones y de incentivo variable, y cuáles son las políticas de
compensaciones.
Dichos efectos son la reducción las disonancias producidas por la inconsistencia entre
lo declarado por la organización y lo implementado en la práctica, la demostración de
respeto por los trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensación como
una condición necesaria para un clima de relaciones laborales favorables, y el
fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las
compensaciones se están administrando claramente. Los trabajadores podrán discrepar de
los criterios y políticas establecidas por la organización, pero no cuestionarán las
intenciones de los ejecutivos, que en una lógica confrontacional siempre se suponen
ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores.
Desafíos presentes.
Lo descrito implica atractivos desafíos para los psicólogos organizacionales chilenos, que
les invitamos a asumir con energía para ser una aporte a sus organizaciones, dar una
respuesta coherente a los trabajadores y afianzar el sentido existencial personal respecto de
la contribución del trabajo propio.
1. Ampliar el concepto de compensaciones y sus efectos sobre las personas y
organizaciones: después de lo comentado resulta natural ajustar la perspectiva y la
conceptualización de las compensaciones en aquellos colegas cuyo concepto anterior
transitaba por la descalificación o la poca consideración al tema. Esperamos se estimule la
reflexión respecto del aporte del psicólogo organizacional como agente de alineamiento
entre las metas organizaciones y los desempeños de las personas.
2. Ligar el trabajo propio a las metas organizacionales: la formación de pre-grado es
rica en estrategias que ejecutivos de otras áreas califican de “blandas”. Ello refleja una
percepción respecto del aporte de los psicólogos en las empresas: se preocupan de cosas de
segundo orden y no de lo más importante. No analizaremos los errores de consideración del
aporte de los recursos humanos en otros profesionales, pues la modificación de esas ideas
escapa a nuestro ámbito de acción. Lo que sí está en nuestras manos es relacionar el trabajo
propio con las metas organizacionales, identificando cómo se puede contribuir en términos
de resultados demostrables al logro organizacional.
Es un imperativo salir de la parcela de recursos humanos para convertirse en hombres y
mujeres de negocios, involucrados en todas las variables del negocio y del mercado. Los
recursos económicos asignados a compensaciones son concebidos como costos que se debe
atender y controlar. Y aquí existe una gran oportunidad de posicionarse como profesionales
que manejan “datos duros” ligados a la marcha del negocio.
Al respecto nos parece imprescindible posicionar la compensación como la primera
estrategia de consolidación como ejecutivo de recursos humanos, pues es un tema validado
y legitimado en los directores y gerentes de empresas. Esa legitimización permitirá
credibilidad en el juicio experto y se abrirán opciones para implementar otras estrategias de
desarrollo de recursos humanos.
3. Asumir una formación profesional propia en el tema: dado que al 2002 las
universidades no han tomado conciencia de la necesidad de incluir en sus mallas
curriculares de pre-grado la formación en compensaciones, la responsabilidad por la
formación en el tema es propia. Al respecto es importante mostrar a las universidades que
sus cursos de pre-grado y magister deben brindar una sólida formación conceptual y
práctica de compensaciones. Actualmente en algunos diplomas de recursos humanos se
entrega una formación genérica de compensaciones, pero que no profundiza en la práctica
de las técnicas de compensaciones. Se enseña qué se debe hacer pero no cómo hacerlo. Es
decir, cuando el psicólogo enfrente, por ejemplo, la tarea que tener que calcular una
estructura de remuneraciones, en la práctica no sabrá hacerlo y deberá improvisar.
4. Formar a los equipos ejecutivos en que el psicólogo organizacional participa: en
la misma línea, es responsabilidad del psicólogo ejecutivo de recursos humanos el
socializar sus conocimientos de compensaciones con otros profesionales, pues es un tema
de decisión permanente, de lato impacto, y con un nivel basal de conocimiento muy bajo.
5. Demostrar rigurosidad técnica y metodológica: la habitualmente poco valorada
formación estadística que recibimos los psicólogos, resulta ser un conocimiento
fundamental para el trabajo de compensaciones. Los cálculos de correlación entre el
comportamiento de los sueldos de una empresa y los del mercado, las regresiones
polinomiales con que se determina la estructura de remuneraciones óptimas y el manejo
matemático de indicadores estadísticos descriptivos, son base de la rigurosidad técnica y
metodológica con que se enfrenta este tema. De hecho, en nuestra experiencia consultora
con varios colegas es interesante constatar que para algunos es la primera vez que ponderan
su formación estadística al ver una aplicación práctica de ella.
6. Asentar la relación directa entre desempeño personal y compensación: otro desafío
es perseverar en el pago por resultados, pues ello tiene profundas raíces en la psicología de
la motivación humana y porque resulta éticamente razonable que quienes mejor uso hagan
de sus talentos y mejor trabajen, más ganen. La garantía de equidad debe estar en los
sueldos de contratación, pues de ahí en adelante es responsabilidad personal el crecimiento
salarial mediante desempeños y aportes sobresalientes.
7. Dar transparencia a la administración de las compensaciones, a la información hacia
los trabajadores sobre las políticas y criterios de determinación de las compensaciones y, a
la relación con las directivas sindicales en los temas de negociación de remuneraciones y
beneficios.
Las compensaciones constituyen un medio privilegiado para construir valores en la práctica
organizacional, al ser uno de los vínculos más significativos entre persona y organización.
Mediante una consciente gestión profesional de las compensaciones se pagará con equidad,
siendo el trabajo un microescenario posible para demostrar solidaridad y equidad en la
remuneración; se pagará por resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal
con el trabajo y el propio destino; se asociará los desempeños excelentes con sistemas de
incentivo variable, valorando la participación de los trabajadores en línea con las metas de
la organización; y se administrará y comunicará los criterios de decisión de compensación
con claridad y transparencia, respetando el vínculo individual y colectivo de relación entre
personas y trabajadores.
Es tiempo que los psicólogos organizacionales reconceptualizemos nuestro rol como
ejecutivos de compensación como, muy probablemente, el aporte capital de nuestro trabajo
a la satisfacción de las personas y el logro de las metas organizacionales.
Después de todo, no sólo estamos llamados a aportar nuestra visión psicológica para tratar
de dar respuesta a preguntas y solucionar dificultades que surgen como consecuencia de la
aplicación de políticas y decisiones ejecutivas de alto impacto en la práctica organizacional,
sino que también poder aportar nuestro know how en la instancia misma de definición de
dichas políticas y decisiones de alto impacto.
Es hora de cambiar nuestro eje de acción organizacional desde dedicarse principalmente a
solucionar problemas y administrar consecuencias, hacia asumir y jugar un rol importante
en la definición de las estrategias organizacionales y sus factores causales, evitando así que
muchos de esos problemas lleguen a generarse y convirtiéndonos en verdaderos gestores
organizacionales. Como concluye Ulrich (1997) debemos posicionarnos como socios
estratégicos de nuestras organizacionales y sus clientes internos.
Referencias
Abarzúa, E. (1994). Una tipología de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista
de Economía y Trabajo, año II, Nº 4. Santiago, Chile.
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). The Human Resources Scorecard. Boston:
Harvard
Business School Press.
Chingos, P. (1997). Paying for performance. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc.
Fernández, I. (2001, Julio). Tendencias de compensaciones en el mercado chileno. Ponencia
presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología, Santiago, Chile.
Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Personas, desempeño y pago. Buenos
Aires: Editorial Paidós.
Gross, S. (1995). Compensation for teams. New York, NY: Amacom.
Henderson, R. (1985). Compensation management. Reston, Virginia: Reston Publishing
Company, Inc.
Hopenhayn, M. (2001). Repensar el trabajo. Buenos Aires: Grupo Editorial Norma.
Lawler, E. (1990). Strategic pay. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., Publishers.
Peters, T. & Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia. Colombia: Editorial Norma.
Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Funky Business. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Católica
de Chile.
Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Aportado por: Ignacio Fernández - Ricardo Baeza Weinmann -

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Fernández Reyes Ignacio. (2003, octubre 31). Administración de compensaciones y psicología organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-compensaciones-y-psicologia-organizacional/
Fernández Reyes, Ignacio. "Administración de compensaciones y psicología organizacional". GestioPolis. 31 octubre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-compensaciones-y-psicologia-organizacional/>.
Fernández Reyes, Ignacio. "Administración de compensaciones y psicología organizacional". GestioPolis. octubre 31, 2003. Consultado el 26 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-de-compensaciones-y-psicologia-organizacional/.
Fernández Reyes, Ignacio. Administración de compensaciones y psicología organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-compensaciones-y-psicologia-organizacional/> [Citado el 26 de Mayo de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de magh en Flickr

También en Talento