El Valor de la Justicia en relación a lo que tradicionalmente se denominaba Administración de Sueldos y Salarios; y que posteriormente se le ha denominado “Compensaciones”; es muy relativo.
Lo relativo del tema es que obedece a criterios particulares, respaldados por criterios referenciales utilizados dentro del medio empresarial, pero que no dejan de ser criterios particulares porque responden al entendimiento y experiencia de los denominados especialistas en Recursos Humanos, no así a los especialistas en Productividad o Estrategia Empresarial.
Difícilmente estos criterios se fundamentan en bases objetivas y confiables, que puedan convencer a la totalidad de los colaboradores y como consecuencia generar compromisos más agresivos en relación a la productividad, fundamentada en esfuerzos personales y/o grupales.
Alguna vez escuché dentro de la organización a una Secretaria de Gerencia expresar por teléfono “Yo no necesito el trabajo”… después de una sonrisa complementó con “Yo necesito el dinero”.
Considerando esta reflexión y utilizando el sentido común, es fácil comprender que todos trabajamos por una remuneración y que el trabajo es simplemente un medio para obtenerlo.
Bajo las prácticas tradicionales de Recursos Humanos, es muy simple asignar valores y evaluar sueldos y salarios, utilizando el Sub-sistema de Administración de Sueldos y Salarios, con esquemas rígidos de estructuras Salariales que permiten ubicar nombres de Puestos de Trabajo genéricos y estandarizados bajo criterios referenciales.
Los criterios referenciales están respaldados por descripciones de puestos, que detallan funcionalmente las actividades o tareas que se desempeñan en los puestos de trabajo, así como perfiles de puesto que detallan las principales competencias, conocimientos, experiencias y habilidades, que los ocupantes de los puestos de trabajo deben poseer para ser eficientes en el mismo y además por otros criterios relacionados con las condiciones estructurales de los puestos de trabajo.
La revisión integral de estos criterios referenciales permiten clasificar y encasillar los puestos de trabajo en estructuras salariales, que bajo premisas comparativas, ayudan a respaldar la valuación de los referidos puestos.
También se suele incluir en el análisis aspectos inherentes a las personas, como por ejemplo. Antigüedad, resultados de la Evaluación del desempeño; apreciación de los superiores, entre otros.
Para utilizar adecuadamente los criterios referenciales, adicional a estos aspectos comparativos con empresas parecidas o similares; o simplemente con nombres de Puestos parecidos o similares, que muchas veces responden a otro tipo de empresas o industrias; es importante también considerar los aspectos específicos inherentes a la organización objeto de estudio; entre ellos sobresalen los índices financieros relacionados con productividad y rentabilidad.
Todo esto se complementa con los índices de inflación del país y con las tendencias del mercado laboral, algunas veces hasta con tendencias internacionales.
Sin el afán de descalificar todos estos esfuerzos operativos, que responden a prácticas tradicionales de la Gestión de Recursos Humanos, es válido preguntarse; qué sucede con la Gestión del Talento Humano ?; cómo se cuantifica y cualifica el Potencial de las personas?; Cómo se le asigna valor al Talento y Potencial de los ocupantes de los Puestos de Trabajo?; Qué tan justa es la remuneración ?
El Talento y el Potencial; son aspectos inherentes a la persona, difícilmente podemos clasificar, estandarizar y/o uniformizar estos aspectos. Crear una tabla referencial para cuantificarlo y cualificarlo es más que un error, es la forma más simple de limitarlo y desmotivarlo.
Los sistemas de Gestión de Recursos Humanos deben evolucionar hacía sistemas de Gestión del talento Humano; lo cual significa que todos los Sub-sistemas deben evolucionar sin excepción.
En las organizaciones con enfoque estratégico, la administración de sueldos y salarios en los últimos años ha sufrido cambios importantes, lo más destacado es la importancia que se le da al salario variable, que va mas allá de incentivos y premios por alcance de resultados, llega a convertirse en un esquema funcional que permite alinear los objetivos personales con los organizacionales.
La esencia de los salarios variables se fundamenta en una serie de compromisos adquiridos con los resultados de la organización, en donde el colaborador se siente co-participe desde el inicio del proceso, este nivel de involucramiento solamente se da cuando el colaborador es parte del diseño de los planes, protagonista en la ejecución y soporte en los temas de supervisión y control de los resultados.
Si consideramos este tipo de cambios dentro del sub–sistema de administración de sueldos y salarios; si le ponemos más atención a los aspectos actitudinales y aptitudinales de cada uno de los colaboradores dentro de la ejecución de sus tareas, será mucho más justa la evaluación de los resultados y la remuneración de los esfuerzos.
Actualmente, el tema de Justicia en la Gestión de Compensaciones es muy relativo; partiendo del principio de que “ lo justo no es igual ”; el tema se convierte en algo mucho más complejo de lo que nos imaginamos.
La importancia de los puestos de trabajo es relativa; Es relativa al enfoque o criterio que deseemos darle; si nuestro enfoque es operativo y estructural, la Gestión Tradicional de Recursos Humanos es suficiente para desarrollar un sub-sistema de gestión que nos permita ser justos en cuanto a temas relacionados con mediciones de desempeño básicas y lógicas.
Si nuestro enfoque es estratégico y contemporáneo, la Gestión de Talento Humano será imprescindible para diseñar, implementar y desarrollar un sub-sistema de gestión que generará objetividad y satisfacción en todos los involucrados.
La importancia relativa de los puestos de trabajo, se da en relación al aporte de los puestos de trabajo a la Misión y la Visión organizacional.
