Adiestramiento, evaluación y compensación en la gestión del talento actual

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Evaluación
Compensación
Adiestramiento
“Una Tríada emergente ante la realidad globalizadora del siglo XXI”
Análisis crítico por Alexander Montilla Postrgrado FaCES UC.
UNIVERSIDAD
de Carabobo
Adiestramiento, Evaluación y Compensación
“Una Tríada emergente ante la realidad globalizadora del siglo XXI
A partir de 1980 cuando la era de la información,
trajo una redimensión del concepto de empleabilidad y
trabajo, los activos tangibles pasaron a un segundo
plano, y aquellos activos intangibles (las marcas, el
capital intelectual, el talento), comenzaron a generar
una dependencia del talento por parte de las
compañías, éste aumentó de manera exponencial.
En 1900, sólo el 17% de los empleos requería
trabajadores con destrezas intelectuales; hoy, más del
60% de las empresas los requieren (Michaels,
Handfield, Beth y Axelrod 2003); es así como el
desarrollo las competencias laborales, el
adiestramiento, la capacitación, la compensación
salarial y la evaluación de desempeño, se han
convertido en el foco de las miradas para la gran
mayoría de las organizaciones, por no decir que todas.
Asunto original de la presente producción escrita, un
intento por comprender el sentido mismo de cada
significado y a su vez conseguir desentramar una
Tríada emergente que se acentúa ante la realidad de
una sociedad globalizadora.
En este contexto, dicha realidad se ha convertido en
la musa de la gran mayoría de los investigadores en el
área, tal es el caso de la Dra. Nerza Rey de Polanco,
quien en su libro “planificación y capacitación
del talento humano, aborda de manera responsable
dicha realidad, exactamente vale la pena detenerse, en
la comprensión del capítulo II del mencionado libro,
cuando expone una disertación sobre gestión de
adiestramiento por resultados: lo que denominó
metodoloa DNAR Diagnóstico de necesidades de
adiestra-miento por resultados”, la cual en un primer
momento se concibe como congruente (busca cumplir
con la realidad actual, una abstracción bastante lógica),
pensada y repensada, sin duda alguna necesaria.
Esta propuesta metodológica por así resumirla, en
palabras de la autora, se fundamenta en un proceso de
alineación estratégica, orientada a identificar
necesidades de adiestramiento que puedan estar
afectando el cumplimiento de objetivos
organizacionales, con el propósito de asegurar el
retorno de la inversión. Un punto que indudablemente
se considera estratégico, no creo que podría concebirse
de otra manera, ya que es interesante como se ha
pensado en el jefe” en este caso la organización,
partiendo de un diagnóstico o de esa necesidad de saber
qué es lo que es afectando o por lo menos que está
siendo falta, así como el hecho de que esa misma
observación, al final sea una estrategia para asegurar el
retorno de la inversión al “jefe”. Viéndolo de esta
manera, no cabe duda lo bien estructurado de esta
acción.
Sin embargo, vale la pena preguntarse ¿en esta
metodología quien sale más beneficiado? A lo mejor
no se trate simplemente de beneficios o de quién gana o
pierde. Al parecer una propuesta que apunta hacia la
verdadera apreciación de la fuerza de trabajo,
debido a que la autora, como argumento protagonista
atina al considerar la efectividad del DNAR,
dependiente básicamente de la correlación que exista
entre las necesidades individuales y las políticas,
visión, misión, objetivos y metas de la organización.
Dejando vistos, los detalles inherentes que reclama una
sociedad tecnológica y económicamente en evolución.
No obstante, espero no ser inoportuno al
preguntarme ¿bajo qué condiciones se realiza el
diagnostico?, ¿desde qué actor(es) se lleva a cabo
dicho análisis?, ¿mo saber que el diagnóstico no
se convertirá en una acción subjetiva?, dónde la
empresa observe lo que le conviene observar, ¿por qué
no ser los principales actores quienes determinen
las necesidades? ¿Quizás las necesidades que
Análisis crítico por Montilla Alexander. Postgrado FaCES-UC.
RESUMEN
DISERTACIÓN APORTES
encuentra la empresa no son las mismas necesidades
que ve el trabajador? Sin duda alguna, creo encontrar
grandes respuestas a muchas de estas preguntas en la
impecable narración de la autora, pero aun así, las
mismas no dejan de pasar por mi cabeza, por esta
razón, creo necesario adentrarse de fondo a la lectura y
así zacear tanta incertidumbre; que por cierto me lleva
a preguntarme nuevamente ¿cómo hacer esta
“eureka (DNAR) una realidad?
No cabe duda, que este proceso, supone una
conjetura de acciones que inicia con la identificacn
de los objetivos, el cual va desde lo macro a lo micro,
donde desde las metas de la alta gerencia se
comprende los objetivos de la organización (macro) y
desde éstos, se desprenden los demás, me permito
señalar que es una extraordinaria intención, sólo que
muchas veces el trabajador desconoce cuál es el
objetivo macro de su organización, simplemente
porque no se lo manifiestan, por considerar que sólo
debe conocer su objetivo, es decir, el micro, algo que le
impide estar alineado con el fin último que persigue el
lugar donde labora. Luego una segunda acción, al
contrastar los indicadores de actitudes versus mestas,
un hecho para determinar qué es lo que tengo y que es
lo que necesito, alcanzando una congruencia entre
organización y trabajador, lo que seguidamente lleva
a pensar cuál es el desempeño deseado y necesidades
de aprendizajes existen para llevarlo a cabo, hacer una
relación efectiva de teoría y práctica. Para de esta
manera, según la autora implementar acciones
formativas que resulten pertinentes para atender cada
necesidad detectada. Sin dejar a un lado, el
conocimiento de factores que son afectados ante dichas
acciones, como los cargos involucrados.
En este sentido, se hace necesario salar que ante
mencionado proceso las competencias laborales de los
trabajadores, son determinantes en la puesta en práctica
de la eureka, que si bien se fundamentan en un
conocer y desarrollo de las capacidades del actor
laboral, estas toman vida, como bien lo acentúa la
intención lógica y realista, a la que se ajusta la
mencionada metodología DNAR y al mismo tiempo la
realidad del mercado; al concebir, la necesidad de
tener más trabajadores con destrezas intelectuales,
conseguir grandes talentos, determina el valor
diferencial, que pueden ser creados por esas mismas
destrezas intelectuales y con su talentoso, debería ser
el objetivo que se persiga (Michales et al.).
Sin embargo, como concebir este significado cuando
la nueva realidad también ha modificado el contrato
entre las organizaciones y sus miembros, basándose
ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en
la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas
formas para potenciar al máximo las competencias de
su personal”. Es cuando Sagi-Vela, (2004). Indica que
es una realidad que está directamente relacionado al
trabajador y el conjunto de conocimientos (saber),
habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y
querer hacer) que este deba tener.
Pues ante tal situación, en la actualidad se habla de
sistemas de competencias laborales, como una
alternativa para impulsar la formación y la educación,
en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de las organizaciones y sus miembros
(Jacobs, 1989). Todo esto a partir de las disertaciones
que se aprecian en el artículo las competencias
laborales y su evaluación mediante el modelo de 360
grados” de los psicólogos Pereira, Gutierre, Sardi y
Villamil 2008.
Un despliegue teórico bastante nutritivo sobre dicha
variable, encontrándose aspectos gnoseológicos
interesantes como lo fundamental del enfoque de
McClelland, al señalar que evaluación de las
competencias se centra en las personas que mantienen
un desempeño exitoso en el trabajo en función de las
características y conductas de las mismas; asimismo, el
aporte de Boyatzis cuando señaló que las competencias
son conjuntos de patrones de conducta, que la
persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones.
Considerando así las primeras significaciones y
epísteme de tan relevante necesidad para la
transformación de la nueva concepción de trabajo y
organización.
En este mismo orden de ideas, se concibe a partir de
este bagaje teórico, que las competencias están
referidas a los individuos, pero muchas veces se usa el
término cualificaciones o calificaciones refiriéndose a
las condiciones para cumplir con un puesto de trabajo u
ocupación. Según Zarifian (1999), incluso los criterios
de responsabilidad y autonomía están ligados al
empleo. Además, el concepto cambia su significado
entre países, refiriéndose indistintamente a: títulos
educativos, categorías laborales, clasificaciones
salariales, puesto de trabajo, y a cualquier combinación
de los supuestos anteriores (Grootings, 1994).
En este sentido, es necesario una amplición de las
cualificaciones clave para incluir la capacidad de
cooperación y de participación en la organiazación,
tanto en ínteres de la empresa como en suyo propio, los
trabajadores deben estar capacitados para desarrollar de
manera convincente cambios organizativos y para
tomar o compartir decisiones fundadas (Bunk, s.f.).
Es así como en aras del saber, antes de acentuar el
efecto que tiene dichas competencias sobre la
organización, habría que señalar de acuerdo a Vargas,
Casanova y Montanaro (2001) que una competencia
laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente
una actividad de trabajo movilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensn
necesaria para lograr los objetivos que tal actividad
supone”. (p.30). En este caso la capacidad no sólo
significa desempeñar de manera correcta determinada
tarea, sino que esta debe ser efectiva, para poder
diferenciarse de acciones comunes, sin dejar a un lado
el cumplimiento de los objetivos planteados.
De esta manera la gestión por competencias
permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecuta, además es una herramienta que permite
flexibilizar la organización ya que logra separar la
organización del trabajo de la gestión de las
personas, introduciendo a estas como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas
y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas
de la organización (Cruz y Vega, 2001).
Asimismo habría que dejar en claro que la
evaluación de desempeño como un instrumento de la
administración o gestión de Recursos Humanos en las
organizaciones, reviste una importancia similar, a la
que puede tener el sistema de selección o promoción
de personal, el sistema de inducción o el sistema de
incentivos o salarios en la empresa, de igual manera
significa que el trabajador conozca de antemano lo que
se espera de él en el desempeño cotidiano y tenga
elementos para contrastar el desempo esperado
frente al desempeño exhibido(Pereira, Gutierre, Sardi
y Villamil 2008.
Asunto donde bien se habla de un modelo
funcionalista, conductista y constructivista, cada uno
con su esencia, vale preguntarse, ¿es posible en este
proceso la integralidad? Cabe el concepto de
transdiciplinariedad?
Finalmente existe un elemento, que podría ser en
todo caso, la última pieza del rompecabezas, que
permitia llevar a cabo efectivamente los procesos
antes mencionados, este elemento es la compensación;
Atkinson, en 1958 logró demostrar de forma estadística
la utilidad del dinero como un incentivo concreto que
mejoraba la producción siempre que éste estuviese
vinculado a resultados específicos. En este sentido, el
salario se convierte en una medida del valor de un
individuo en una organización, o incluso un medio
para posicionar jerárquicamente a un individuo en una
organización. Los salarios son a un mismo tiempo
coste e inversión (corral, 2006). Sin duda alguna, toda
organización debería concebir la compensación como
inversión, efectivamente es un coste, pero al final
debería ser algo que vuelva a la misma organización,
por lo tanto termina siendo la mejor inversn que
puede hacer cualquier empresario.
Ende esta manera, la compensación, partiendo del
análisis de Fernando Corral en su publicación recursos
humano: compensación, este término, la
Compensación en base a lo antes descrito, converge de
manera razonable, en los elementos presentes en cada
uno de los escenarios en lo que se encuentra
necesariamente sumergido. Por ello, resulta
curiosamente relevante, como redimensiona el
significado y lo hace consciente de la realidad. Cuando
ahora es participe, de la necesidad de esta, la
compensación, de atraer, incentivar y retener talento.
La necesidad de generarlo en cuando al clima
competitivo y sin lugar a duda, que se convierta en un
verdadero asunto de motivación, dejando en claro, que
a veces no sólo es un buen salario lo que mantiene la
efectividad de un trabajador, esta compensación debe
estar ligada a las oportunidades de desarrollo dentro de
la empresa.
De allí que, la compensación debe estar prevista
principalmente de la razón y justicia que implica la
fuerza de trabajo, es decir, como sala el autor, tener
presente características, como el tipo de
responsabilidad, la situación de los mercados, el
rendimiento, las habilidades, como los nuevos modelos
que ahora demanda la comunidad laboral, del mismo
modo no dejar a un lado, variables como la
antigüedad, la inflación, convenios, beneficios sociales.
Ante toda esta disertación emergen ciertas
interrogantes que vale la pena llevarlas a discusión:
¿Cómo medir la efectividad del adiestramiento y la
capacitación? Si hablamos de procesos que emergen
en el paradigma cualitativo. Al mismo tiempo ¿Cómo
lograr de manera plausible que el proceso de
evaluación de dichas variables se lleve a cabo
rigurosamente? Cuando la mayoría de las empresas
solo aplican la accn (capacitación) que supone
solventará la necesidad de momento. Por último ¿qué
hacer para dignificar el salario y al mismo tiempo
no se convierta en la única motivación para asistir
al trabajo?

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Montilla Alexander. (2015, agosto 18). Adiestramiento, evaluación y compensación en la gestión del talento actual. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/adiestramiento-evaluacion-y-compensacion-en-la-gestion-del-talento-actual/
Montilla, Alexander. "Adiestramiento, evaluación y compensación en la gestión del talento actual". GestioPolis. 18 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/adiestramiento-evaluacion-y-compensacion-en-la-gestion-del-talento-actual/>.
Montilla, Alexander. "Adiestramiento, evaluación y compensación en la gestión del talento actual". GestioPolis. agosto 18, 2015. Consultado el 7 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/adiestramiento-evaluacion-y-compensacion-en-la-gestion-del-talento-actual/.
Montilla, Alexander. Adiestramiento, evaluación y compensación en la gestión del talento actual [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/adiestramiento-evaluacion-y-compensacion-en-la-gestion-del-talento-actual/> [Citado el 7 de Diciembre de 2016].
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