¿EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?: DE LA VISIÓN PLANA A LA MULTIDIMENSIONAL

Autor: Dr. Félix Socorro

GESTIÓN DEL TALENTO

05-2005

Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la apreciación o cálculo de una o varias cosas.

Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor dependerá de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular.

Cuando se valora se compara.

Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo.

Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más valioso un teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS.

Es fácil valorar de esa manera. Pero el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se ha hecho cada vez más evidente.

Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser objetivo al evaluar?

Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo.

Un ejemplo de esta afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo.

Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el más allá.

Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio.

Al parecer esta concepción de ser evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.

Como no puede obviarse la increíble influencia que la religión ejerció en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prácticamente insertada en la conciencia global transmitida de generación en generación, por lo que resulta particularmente lógica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el académico hasta el laboral.

Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia.

 No se puede evaluar algo o a alguien si no se está por encima de él, o por lo menos eso es lo que la línea señala. Por ello es el maestro quien evalúa al alumno y no al revés.

 Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que originó el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y demás religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el líder o los líderes había señalado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todavía rige la metodología de la evaluación:

 El premio y el castigo.

¿Para qué se evalúa en el campo laboral? Es fácil imaginar cientos de respuestas, pero la más cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se está haciendo o no el trabajo bajo la línea que se ha establecido claramente.

Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos públicamente, reciben el porcentaje más alto de aumento y son candidatos inequívocos de ascensos o promociones. He ahí el premio.

 Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para “ver si mejoran”, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluación. He ahí el castigo.

Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluación del desempeño, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condición plana y elemental a tan importante herramienta gerencial.

Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0º a las de 180º e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360º,

procesos en donde hasta el más elemental de los cargos puede ofrecer su percepción de la más influyente posición y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una visión completa y compleja a la evaluación evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad característica de la misma, cuando en realidad se está reafirmando esta condición.

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles,

 pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como:

trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo.

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado.

 Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea:

 No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo.

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa,

cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre?

Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa.

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión.

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil.

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación,

 pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización.

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional:

Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artículo

 “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que:

Cliente = Recurso Humano = Proveedor

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente.

¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración optima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos,

 si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores?

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación.

 La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas.

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia,

cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo.

 Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítem antes expuestos.

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en rompimiento del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecución, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer.

¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener?

El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi,

el resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. ¿Se puede considerar eso un error del desempeño?

 Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) además mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto,

lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado.

Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí.

En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito.

La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo.

 Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”,

 pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados,

 sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente.

 Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio.

En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa,

tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere,

lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no.

Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser.

 La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado,

pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo.

No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala,

como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado,

ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

 
 

Dr. Félix Socorro - fsocorroarrobacantv.net 

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.