Prohibido competir

03-2005

Competir nunca ha sido tan duro como ahora. El mundo se hace chico, llegan competidores de todos lados, las categorías de productos se redefinen, la comoditización es cada vez más común. La carrera de quién es mejor continúa; pero los ganadores le tiran a ser únicos, no a ser mejores.

La calidad de un producto se espera por default, el precio se iguala, el servicio- aunque es más difícil- también se puede igualar, la tecnología se compra, el talento tiene su precio. Si las ventajas competitivas se erosionan y son imitables, entonces el ser único demanda una combinación de elementos -como si fuera una fórmula química- que produce algo orquestado, único, sin competencia y valioso para el mercado.

¿Cómo hacerle para ser únicos?

Las medidas incrementalistas empiezan a ser obsoletas: bajar gastos, subir productividad, subir ingresos. Las compañías que arrasan y dominan son las que logran crear monopolios de valor.

La fragmentación del mercado es una tendencia que lejos de cesar, se está agudizando.

Empieza un mercado grande, masivo, poco diferenciado, por ejemplo "computación", donde IBM en sus tiempos era el dueño absoluto de la categoría, y poco a poco se empezó a fragmentar y abrirse como si fueran ramas de árbol. Intel quedó como líder de los microprocesadores; en venta directa, Dell; en ruteadores, Cisco; en software, Microsoft; en desktops Compaq; en impresoras HP, y así sucesivamente.

Esta fragmentación se da en todas las industrias y se presta para que jugadores audaces le apuesten y se adueñen de nuevas categorías.

El caso de Intel, refleja la decisión de alejarse de productos sobrecompetidos hacia otra industria (hacia otra rama del árbol) donde pudieran ser líderes.

En 1980 Intel era un jugador pequeño dedicado a la manufactura de semiconductores. Al verse atacado por empresas asiáticas de bajo precio (como es el caso que hoy en día enfrenta México), decidió abandonar las memorias y concentrarse en microprocesadores (chips lógicos). Esta decisión lo llevó a invertir en Investigación y Desarrollo hasta 7 billones de dólares en el 2000, dejando a los asiáticos en otra arena, peleándose por precio.

Aunque Intel no es el único, es por mucho el líder y en todo caso compite contra él mismo. Nadie le gana ni se le acerca, decide canibalizar sus propios productos y prácticamente está solo en este juego. Intel es un monopolio de valor.

El monopolio de valor no tiene por qué limitarse a un producto en sus características intrínsecas, sino a todo el paquete que forma la experiencia de compra y la de convivir con el producto. Hay otras dimensiones que forman la oferta completa y el producto es tan sólo una de ellas, también entran: empaque, marca, logotipo, entrega, servicio post venta, cobranza, aspectos sensoriales como tacto, olor y estética; cualquiera de estas dimensiónes que se impacte, tiene el potencial de convertirse en otra oferta completamente diferente.

En el caso de la cerveza, a menos que se trate de un experto catador y sin que se comparen entre cervezas opuestas, por ejemplo la ligera versus la pesada, hay un buen número de cervezas que tienen el sabor bastante parecido.

Un importante grupo de consumidores lo que compran realmente es la imagen de la marca. ¿Qué será más factible que compre un joven de 21 años, mercadólogo, mexicano, pelón (por gusto), que vista siempre de negro, que viva en la frontera norte y que sea tomador ocasional: Tecate, Corona, Sol, Samuel Adams, MGD, Miller Lite, Negra Modelo, Indio, Bohemia, Heineken?

Los teléfonos celulares en México han tenido un crecimiento impresionante y algunas cifras apuntan a que hay más celulares que líneas fijas. Pero el servicio en general ha sido malo y hasta la COFETEL anda metida haciendo pruebas de calidad.

Cuando había pocos competidores, el consumidor cancelaba con una compañía celular por mal trato, y se iba con la otra empresa; pero al poco tiempo, cancelaba otra vez por mal servicio, y regresaba, a regañadientes con la primera.

Hasta que se abrió el mercado. Llegaron Pegaso, Unefón y Nextel, entre otros.

Nextel es particularmente interesante: es la única compañía, o por lo menos así se ha posicionado, que ofrece el servicio de trunking (comunicación inmediata tiempo real, sin tener que marcar -tipo radio-). Funciona con grupos grandes, por ejemplo equipos de vendedores y hasta con una pareja.

Esta tecnología resulta muy difícil de copiar, además resultaría muy costoso. Por eso Nextel es, en su giro, la compañía de mayor crecimiento en el mundo.

Michael Porter y su esquema que conceptualizó hace más de 20 años habla de que se puede competir por precio, por enfoque a un nicho determinado o por diferenciación. El problema es que hoy en día se dan las tres cosas al mismo tiempo y tenemos jugadores agresivos en precio, enfocados a un nicho y con una propuesta de valor diferenciada. La discusión tiene que trascender esta tridimensionalidad y debe incluir todos los aspectos que forman la experiencia del cliente.

¿Cómo le hacemos para ser únicos? ¿Qué tenemos qué hacer para iniciar un juego diferente al que nos tiene atrapados? ¿Qué aspectos o variables podemos modificar que den valor al cliente meta y que nos separen del resto?

¿Cómo le hacemos para que nuestra propuesta de valor sea tan única, tan diferenciada, tan difícil de copiar que simplemente no compitamos?

El tema de la siguiente junta de directores: "se prohibe competir".