PREDATOR PORTER VS ALIEN GROVE

Autor: Horacio Marchand 

Posicionamiento y marcas

03-2005

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Ahora que anda la moda de confrontar personalidades: Freddy Kruger vs. Jason; Predator vs. Alien; por qué no Porter vs. Grove. Aparte del interés que nace del conflicto, el hecho es que tienen puntos de vistas opuestos en lo que se refiere al Gran Cambio que impacta a las empresas, y deja noqueados a algunas y victoriosas a otras.

La arena donde se libra la batalla es en relación al cambio discontinuo, es decir a cambios mayores que impactan la trayectoria actual de la empresa y modifican las reglas de manera fundamental, así como su influencia en la estrategia de negocios. 

El cambio puede dibujarse en una línea, con dos flechas apuntando hacia fuera en cada punta, donde a la extrema derecha -en esta esquina- se encuentra Grove que afirma que pasa mucho, que el cambio es rápido y discontinuo; a la extrema izquierda -en esta otra esquina- se encuentra Porter que afirma que pasa poco, que el cambio es lento y continuo. 

Antes de continuar describiendo sus posturas, más de cada uno de ellos: Andy Grove -originario de Hungría, por eso le puse Alien- fue el que llevó a Intel a la gloria, es profesor y autor de libros, el más conocido es Only the Paranoids Survive; Michael Porter -con toda la autoridad de Harvard, por eso le puse Predator- también es autor de varios libros en estrategia conocidos por el mundo, el más popular es Competitive Strategy. 

Grove, mayor que Porter, tiene el aspecto de un guerrero antiguo y sabio, venció el cáncer de próstata, es ciclista apasionado; Porter tiene el aspecto de un príncipe nórdico, delgado, alto, con sus anteojos de intelectual, y viaja por el mundo hablando sobre competitividad. 

Respecto a las ideas, Grove bautiza al Gran Cambio con el nombre de 10x. Cito textualmente: “Tarde o temprano, algo fundamental en tu mundo de negocios cambiará; un cambio 10x que impactará a tu negocio profundamente, y la forma en que manejes esta transición determinará tu futuro.” 

Grove afirma que los puntos estratégicos de inflexión no son un fenómeno de la industria de alta tecnología, ni algo que le pasa a alguien más. Te pasa a ti en cualquier momento, cuando menos lo esperas y -peor- cuando todo mundo ya se dio cuenta excepto tú. 

Ejemplos del cambio discontinuo -la idea de Grove-, arrollador, mata-industrias, telúrico: las computadoras desplazan a las máquinas de escribir; el cd desplaza al audiocasette y al VHS; EBay desplaza a los mercados de pulgas; la televisión cerrada desplaza a la abierta; las tiendas especializadas desplazan a las departamentales; China desplaza a México en maquila. 

Porter presenta una visión diferente del Gran Cambio y, para dar contexto, tengo que aclarar que las declaraciones de Porter se dieron recién explotada la burbuja de Internet. 

Algunas de sus ideas resumidas se centran en que el cambio discontinuo no es tan incisivo como se cree. Y afirma que aunque las tecnologías disruptivas existen, palabras como “transformación” y “revolución” -términos que les fascina usar a Hamel y Prahalad- están increíblemente sobreutilizadas, y pregunta “¿dónde está la tecnología que va a cambiarlo todo? ” 

Porter continúa con declaraciones sorpresivamente tácticas y aterrizadas, contrastando con su acostumbrado análisis teórico y macro: Los directivos deben de utilizar el método exploratorio y de prueba para encontrar la estrategia; probar algo, ver si funciona, y luego proceder al siguiente paso. 

Remata diciendo que la estrategia es una sucesión de experimentos incrementales. Wow. Porter se aterriza y simplifica. 

Ejemplos del cambio que “no fue para tanto” -la idea de Porter- que ocurre lento -si acaso ocurre- con poco impacto en la industria: el teléfono con video 
-que lleva décadas prometiendo y no ha pasa nada; el Concorde, que amenazó desplazar a los aviones normales; lo digital que amenazó con acabar con las industrias del papel y la mensajería; el Internet que siempre no fue, o no ha sido, lo que se pensó. 

Entre si el cambio es una amenaza que puede arrasar con todo lo que eres y sentenciarte a quedar obsoleto, y entre si el cambio es algo que ocurre a través del tiempo en períodos largos y amables, está otra discusión: la de la oportunidad y el timing. 

¿Por qué es relevante esta discusión? 

Es que en el umbral del cambio y en los puntos de inflexión, es justamente donde radica la oportunidad. 

Y la oportunidad es el soplo divino de los negocios. 

La oportunidad consiste estar donde muy pocos están -ya sea en tiempo, en grado, en producto, en oferta, en empaque, etc.- y por eso es zona de utilidades y rendimientos extraordinarios y, naturalmente, también de riesgos. 

Puede tratarse de un punto de inflexión agudo y pronunciado o puede ser uno extendido y amainado; pero el caso es saber cuando abrazar, estimular, aprovechar, montarse, catalizar, algo que ya está pasando en el mercado. Los grandes fenómenos mercadológicos se dan en la química y la sincronía entre las acciones de la empresa y lo que pasa en el medio ambiente. 

La variable del timing por ende es crítica porque puedes acertar en la tendencia que se está dejando ver o incluso anticiparte al cambio y montarte al principio de la ola; pero el ir en la dirección adecuada no necesariamente implica que estés en el tiempo adecuado. 

Al manifestarte en tu oferta puedes ir demasiado adelantado; y tan malo es ir adelantado como atrasado. Bueno, quizá no tan malo. La historia ha evidenciado numerosos éxitos del seguidor temprano -del que va un poquito atrasado-, que sigue sensiblemente a los cambios y analiza con interés las experiencias de otros que se avientan y, con ese aprendizaje, finalmente se lanza a lo desconocido. Algunos ejemplos: Microsoft, plumas Bic, DHL, Sony, Miller Lite. 

Aferrarse al pasado te convierte en ciego; aferrarse al futuro te convierte en soñador.

Horacio Marchand

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)    www.horaciomarchand.com 

horacioarrobahoraciomarchand.com