MARCA PARA LA RECESIÓN

Autor: Horacio Marchand 

Posicionamiento y marcas

03-2005

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

A muchos industriales mexicanos les cuesta trabajo aceptar que el futuro le pertenece a los que tienen marcas. Son pocos los que se han avocado a crear y reforzar marcas, pero los que lo hacen se antojan como los que saldrán mejor librados de la recesión.

Por ejemplo los consorcios de la construcción, los exportadores de insumos, las maquiladoras y los grupos heavy-industry están subyugados ante la recesión norteamericana. Los pedidos les fueron congelados ante la caída de demanda y las inversiones de los grupos mexicanos están ociosas esperando que se recupere su economía. 

De forma breve conviene recorrer lo que podrían ser cuatro etapas de los grupos industriales mexicanos. 

1.- El grupo industrial tradicional, aquel que se diversificaba por giro, lo hacía bajo la promesa de que al tener giros diferentes podría compensar la ciclicidad, por ejemplo, comercio era alto en noviembre y diciembre, turismo en verano, etc. Adicionalmente no había competencia por ser la era de la frontera cerrada. 

2.- Ante la competencia y la apertura de, la diversificación por industria dejó de ser una estrategia viable. Grupos extranjeros más grandes y enfocados en un solo giro, presionaron a los grupos mexicanos y empezaron las discusiones sobre desinvertir y reforzar "giros estratégicos". 

3.- Con la crisis de Diciembre del '94, los planes de desinversión fueron pospuestos. La devaluación que destruyó la economía de millones de mexicanos con deudas favorecía a la mayoría de los exportadores. Con la devaluación les empezaron a entrar dólares a boca abierta. ¿Desinversión? Ya para qué, gracias devaluación. 

Pocos casos como el de Cemex que siguió con su modelo de concentración en su giro núcleo y con la estrategia diversificadora por geografía. 

4.- En fechas recientes el peso se ha estabilizado, y la presión de la competencia extranjera sigue en aumento. Los empresarios reanudaron sus planes de desinversión y empezaron a vender empresas - típicamente a extranjeros- para poder afianzar sus negocios estratégicos, salir a competir y pagar los abultados pasivos. 

Hoy las compañías extranjeras están metidas en casi todos lados: juguetes, comercio, acero, vidrio, banca, seguros, telecomunicaciones, Internet, alimentos, ropa, muebles, etc. Un comentario de un empresario capitalino: "están sacando a los dueños de sus compañías a billetazos, los mexicanos vamos a terminar siendo subcontratistas". 

Funcionarios de gobierno han dicho en diversos foros que los exportadores mexicanos se tendrán que desacostumbrar a la devaluación como driver del negocio y ponerse a incrementar productividad; pero quizás sería mejor que se dedicaran a crear y fortalecer marcas. 

Si se pudiera hacer un pronóstico de los grupos que saldrán de la recesión menos golpeados, las probabilidades apuntan que serán aquellos que centren sus esfuerzos a crear y reforzar marcas y que dominen el canal de distribución. 

El caso de Femsa, que entre su portafolio de negocios es dueño de marcas como Sol, Tecate, Bohemia, Carta Blanca, Indio, - además de operar Coca Cola- entre otras, también es dueño de OXXO, la cadena comercial de conveniencia, donde de manera natural distribuye sus marcas de cerveza, pero que a mérito propio se ha convertido en un negocio. 

Bimbo, Maseca, Sabritas, Gamesa, Marinela, son otros grupos que por tener marcas y dominar la relación con el último consumidor tienen un mejor panorama hacia el futuro. 

El Grupo Carso, el último de los Mohicanos en cuanto a su grado de diversificación por industria - y donde quizás sea cuestión de tiempo que empiece a desinvertir en negocios que puedan considerarse no estratégicos- tiene un considerable monto de su inversión en marcas conocidas: Sanborn's, Telmex, América Móvi/ Telcel, Sears, entre otras. 

Para los que estén amarrados a la izquierda de la cadena y casi no tocan al último consumidor y si lo hacen es de manera anónima, está el caso de Intel que se propuso hacer marca. 

El microprocesador Intel (la pieza a la que se le atribuye la "inteligencia" de la computadora) es reconocido más que ningún otro en el mundo. 

Hacer branding antes que nadie tiene mucho peso porque se estuvo ante una categoría virgen: no había ninguna marca posicionada cuando Intel llegó al mercado. 

Después de haber comercializado con éxito sus microprocesadores de generación 8086 y 286, Intel enfrentó problemas al sacar sus modelos 386 y 486. Estas últimas versiones no estuvieron protegidas como marca y eran comercializadas con los mismos números por competidores como AMD, Chips and Technologies y Cyrix. 

Y de ahí que en 1991 Intel empezara con su estrategia de persuadir a firmas como IBM, Compaq, Gateway y Dell, a colocar el logo de "Intel Inside" en los anuncios de sus computadoras y en las cajas donde venían empacadas. 

Los resultados: 
Se generaron más de 90 millones de páginas en anuncios en un período de 18 meses. El reconocimiento de la marca creció del 46% a 80%. En 1992, que fue el primer año completo que se utilizó la campaña de Intel Inside, las ventas mundiales crecieron un 63%. 

Algo parecido en cuanto a la innovación fueron los plátanos cuando se les puso marca: Chiquita; a las naranjas Sunkist; en México filtros de aceite: Gonher y baterías de autos: LTH, por mencionar algunos. 

No es sencillo sacar de commodity a ciertos productos industriales y generar una diferenciación y/o marca. Pero se tienen que desviar recursos, y no sólo dinero, a esta importante misión. De lo contrario, la dominancia de la cadena estará en manos de los que sí se diferencian con una buena marca.

Horacio Marchand

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)    www.horaciomarchand.com 

horacioarrobahoraciomarchand.com