LA ESTRATEGIA Y LA MENTE DE LOS CLIENTES

Autor: Lic. Carlos Nava Condarco 

Servicio al cliente

02-2005

Tanto el concepto de Negocio como el concepto de Estrategia exigen que la evaluación del Teatro de Operaciones proporcione claros elementos orientadores. Allí, en definitiva, se desarrollarán las acciones y se dirimirá el conflicto.

Para el concepto de Negocio el teatro de operaciones es, habitualmente, el Mercado.

Para el concepto de Estrategia el teatro de operaciones es una concepción física de espacio-tiempo en donde se ponen en práctica las acciones.
Ambos conceptos convergen ontológicamente cuando se afirma que el teatro de operaciones no puede ser una abstracción intelectual, debe ser una realidad de carácter físico. Esta consideración cobrará mucha importancia luego.
 
En primer lugar debe determinarse si el Mercado puede entenderse como una concepción física en el tiempo y en el espacio.
 
En la teoría de Negocios el Mercado reúne a todos los agentes involucrados en la dinámica que sustenta el propio Negocio.

Entre ellos se ubica, por supuesto, la propia Organización, las organizaciones competidoras y los clientes, consumidores o agentes de compra. Esta última clasificación no es irrelevante, dado que la Estrategia de Ventas diferencia un Cliente (agente con frecuencia de compra definida) de un consumidor (que eventualmente accede a la oferta de la Organización) o un agente de compra (que podría constituirse en consumidor o cliente pero que en determinado momento no es ni lo uno ni lo otro).

Para la teoría de los Negocios el mercado incorpora también otros agentes que de suyo propio tienen una gravitación importante en el desenvolvimiento de las operaciones: Organizaciones Reguladoras, Legislación, Organizaciones en la línea del Negocio (proveedores, asociaciones de consumidores o clientes, por ejemplo), etc.

La teoría de Negocios sitúa cada uno de estos agentes en un determinado Sistema, lo que permite una mejor identificación y evaluación: la organización, la competencia y los clientes forman el Sistema Principal, sus componentes forman parte de 
diversos Subsistemas y el resto de los agentes forman parte del Suprasistema. 

Todos los sistemas trabajan en subordinación y condicionamiento continuo, generando la dinámica propia de la operación.

Si la teoría de Negocios concluyera de ésta forma su concepto del Mercado, todos estos elementos podrían situarse sin mayores problemas entre los márgenes de realidades físicas en el tiempo y el espacio, condición que el concepto de Estrategia demanda. En ése caso no existiría dificultad adicional para que la Estrategia tome el comando de la acción.
 
El problema se presenta cuando la teoría de negocios, en un afán técnico de completar la evaluación de los factores, estudia variables que también componen la dinámica del Mercado y que no tienen necesariamente características físicas. La mayoría de ellas están vinculadas al agente más importante del mercado: el consumidor, el cliente, el agente de compra (por comodidad se lo llamará cliente de aquí en adelante).

El cliente es quién define el carácter de todo el Proceso. El cliente es la razón de ser y de existir del Negocio y con ello de toda la teoría de negocios.

El poder del cliente sobre todo el proceso se encuentra en la Decisión final que toma para perfeccionar la Venta, en la elección que hace sobre el conjunto de opciones que le presenta la Oferta.

Las variables que se encuentran condicionando las decisiones y elecciones del cliente entre las opciones de la oferta, construyen, a su vez, la Demanda. La 
Demanda se encuentra lejos de constituir un agregado de las transacciones específicas de compra-venta, éstas últimas solamente son una conclusión, un estado específico que alcanzó el proceso. La Demanda existe antes de la concepción misma de estas transacciones y existe después que ellas se han transformado en una estadística. La Demanda es un estado permanente sostenido por la existencia de los agentes que inexorablemente demandan bienes y servicios, a cada momento, siempre.

¿Qué variables determinan entonces la existencia de la Demanda?
Son las respuestas que tiene esta pregunta las que alejan todo el proceso de parámetros físicos que se ubiquen en un cuadro concreto de espacio y de tiempo. 

Las respuestas a esta pregunta conducen el estudio a niveles de abstracción que pueden cambiar muchas de las consideraciones esenciales. Porque abstractas son precisamente las variables que explican la Demanda: gustos, preferencias, inclinaciones, hábitos, manías, costumbres, etc., todas ellas actitudes de personas de carne y hueso.
 
La primera consideración que corre el riesgo de cambiar es precisamente la relacionada con el teatro de operaciones.

Si todo el proceso que sustenta la razón de ser del Negocio y por ende de la Estrategia de Ventas, se perfecciona en la Decisión del Cliente, entonces el campo de batalla concreto lo constituye La Mente del Cliente. Allí se produce el conflicto, desde allí se gestionan las decisiones finales que perfeccionan todo el proceso, allí se gesta también el carácter esencial de la Demanda, entendiendo por esto último lo que un conjunto incalculable de Mentes esté procesando con respecto a las opciones que presenta la Oferta, incluso más allá de consideraciones que le merezca la Oferta, dado que puede interpretarse que primero existe la Demanda y que ésta genera la necesidad de existencia de una Oferta.
 
Esta complejidad no asusta probablemente hasta el momento que las siguientes preguntas surgen con sutileza: ¿Qué es la Mente del Cliente?, ¿Qué es una Mente?.

El sincretismo gnoseológico que sustenta la existencia de la Administración y de la Estrategia como elementos de gestión, es en este caso, puesto a dura prueba.
 
El problema no necesariamente transita por la imposibilidad que exista de racionalizar el asunto. El gran problema surge por la dificultad implícita en el tema, por los márgenes enormes de error que el manejo de un asunto de ésta naturaleza puede ocasionar.

Ante la sola perspectiva, el concepto de Negocio ingresa en un conflicto de relaciones causales, pero el concepto de Estrategia puede recibir un golpe mortal, uno que de hecho lo haga inviable como instrumento facilitador en la mecánica de realización del Negocio.

Es aconsejable recalcar nuevamente que la Estrategia es en esencia un elemento de orientación pragmático, convive con elementos prácticos, es un conjunto de elementos dinámicos que deben desarrollar su energía y que tienen que alcanzar objetivos de manera eficaz porque solo allí se explican y se justifican.

Esto no se consigue de ninguna manera explorando la Mente del Cliente, ése 
complejo universo de dimensiones insospechadas.
 
Para tener una idea de la complejidad que está representada en la Mente Humana (por último lo que menos importa es si se trata de la mente de un cliente), basta con observar a una persona cualquiera, a UNA sola. Las conclusiones básicas que se obtengan sobre ella pueden tener magnitudes similares a las que podrían extraerse de la evaluación de todos los fenómenos de la Naturaleza juntos. Si a más de ser UNA persona, se visualiza a MÁS DE UNA, a muchas, a decenas de personas, a centenas, a millares de personas, a cientos de miles, a millones. ¿Cuál podrá ser el carácter de las conclusiones que se obtengan?.

Al Hombre le puede faltar el tiempo completo de la existencia que se le haya definido en este Universo, para obtener ésas conclusiones.

¿Por qué, entonces, emprender un camino tan sinuoso desde la humilde perspectiva del mundo de los Negocios y de la Estrategia?, ¿Por qué hacerlo para establecer el teatro de operaciones en la Mente de la Gente?.
¿Por un sano afán teleológico?.
 
La verdad más grande que respeta la Estrategia es la efectividad de la acción, luego es importante que mucha carga se acomode en el camino.
 
Niveles altos de abstracción no son admisibles para la Estrategia, por ello la Mente del Cliente no se considera, a priori, el campo de batalla en donde se dirimirá el conflicto.

Con ello no se desconoce en absoluto su importancia y no se peca al recomendar que el STRATEGOS tenga los conocimientos necesarios (en términos de su función específica), del intríngulis que representa la Mente del Cliente y los agregados a ésta que definen el carácter de la Demanda en los mercados.

Pero por lo demás, el STRATEGOS debe orientarse por los efectos que “en la práctica” y en el Mercado, provocan los procesos mentales de la gente. En caso contrario existiría obligación de recomendar que el STRATEGOS sea primero un psicólogo social y ello resta una consistencia elemental al justificativo de la existencia del STRATEGOS y su función básica: la Estrategia.
 
Si bien no se puede determinar con claridad la naturaleza de los procesos mentales de la gente (a ciencia cierta no se sabe quien pueda hacerlo con la suficiente profundidad y responsabilidad), sí se puede observar y evaluar con nitidez las conductas y los comportamientos de estas personas en los mercados. Ellos establecen patrones sujetos a pragmáticas interpretaciones. Estos patrones son, en muchos casos, sostenidos en el tiempo, lo que permite una humilde interpretación estadística y la posibilidad de considerarlos relativamente previsibles.

Dada la existencia y el carácter de los efectos que producen los procesos mentales, bien le puede convenir al método declarar los propios procesos como incluidos en una “caja negra”, cuya existencia se reconoce pero cuya mecánica específica se establece como prescindible, en tanto que su estudio no condiciona, en el tiempo de vida de la Estrategia y en su propia práctica, la efectividad de los resultados.

Y no se trata solamente que esto pueda hacerse, porque en definitiva todas las ciencias lo hacen para conservar utilidad, es algo que DEBE hacerse con el objetivo de preservar los beneficios que la Estrategia le puede otorgar a la teoría de los negocios.

La propia Estrategia tiene, además, mecanismos de protección que impiden que éste tipo de juicios pueda perjudicar en alguna forma la obtención de los resultados, aún asumiendo que alguno de ellos estuviera errado. El principal mecanismo de protección es la Experiencia. Pocas actividades humanas llevan los alcances de la Experiencia tan lejos como lo hace la Estrategia. Y es que ella misma no es nada más que un conjunto ordenado de Experiencias puestas en practica de manera sucesiva y consistente.
 
La Experiencia, que a la vez es un método que sustenta la Ciencia, es una nutriente de incomparable valor para la Estrategia y se aplica perfectamente en la determinación de las conductas observadas y previsibles del consumidor.

Ahora bien, ésta afirmación llega a ser mucho más que un enunciado para el caso de la Estrategia. La Experiencia, el hecho empírico, seguramente no es un factor ausente en la explicación de todas las actividades humanas, pero se ve reforzada como sustento para el caso de la Estrategia porque ella vive en trato permanente con el Conflicto y éste imprime medidas cortas en la calificación de resultados, medidas que no se alejan mucho de la determinación de Éxito y Fracaso. Luego toda experiencia asociada al fracaso se desecha, especialmente si ha constituido una repetición sostenida en el tiempo, y por otra parte la experiencia asociada al éxito se incorpora entre las Formas hasta el punto en que deja de ser solo una 
Forma y adquiere estructura, convirtiéndose en una Síntesis que ha transitado mecanismos dialécticos de rígida evaluación.

¿De que otra manera pueden entenderse los Principios Estratégicos?. Ellos son simplemente (en éste caso valga la humildad), conjuntos de experiencias de hombres en situaciones diversas enfrentando el conflicto. Muchas de éstas experiencias han sobrevivido a miles de años de historia, demostrando en cada oportunidad en la que han sido puestos en practica, su preciosa efectividad.

La efectividad es, precisamente, el veredicto final.

Uno de los Principios Estratégicos básicos establece que: “Toda acción debe estar normada por un equilibrio entre medios y fines”. Y cuantas veces este precepto sea puesto a prueba, la Efectividad que se alcance producto de su respeto, sólo conseguirá que se afirme, hasta el punto de hacerse irrebatible y confirmar con ello el valioso aporte que la Experiencia le proporciona al ejercicio de la Estrategia.
 
El valor agregado de estas Experiencias transforma la Estrategia en Sabiduría, esto es en “una conducta prudente, en un conocimiento profundo”.

Y la Sabiduría puede reemplazar perfectamente muchos otros tipos de consideraciones o puede aplicarse sin temor allá donde los instrumentos de evaluación resultan técnica o metodológicamente insuficientes. Qué otra cosa nos demuestra el célebre rey Salomón de quien se dice pidió a Dios “Dame ahora sabiduría y ciencia, para presentarme delante de este pueblo; porque ¿quién podrá gobernar a este tu pueblo tan grande?” (2 Cr, 1-10). Sabiduría primero y ciencia luego.

El propio Salomón percibe este orden de las cosas cuando en Eclesiastés, libro de la Biblia cuya autoría se le atribuye dice: “Si se embotare el hierro, y su filo no fuere amolado, hay que añadir entonces más fuerza; pero la sabiduría es provechosa para dirigir” (Ec. 10-10). He aquí el precepto central: la sabiduría es provechosa para DIRIGIR.

Y la Estrategia tiene de sabiduría para Dirigir lo que le puede faltar en alguna consideración técnica. Y ello no deja margen a mayor preocupación porque la Experiencia es fiel centinela para remediar las falencias y los errores.
 
Si algún error o falencia existe al considerar que el Teatro de Operaciones en donde se dirime el conflicto, a efectos de los intereses del Negocio y de la Estrategia, es el Mercado y no la Mente del Cliente, la consecuencia podrá remediarse de la misma forma en que el método lo ha hecho a lo largo de miles de años. Al menos el proceso encontrará a las organizaciones en acción, buscando alcanzar objetivos y consiguiendo éxitos.
 
Ahora bien, todo estudio de la “caja negra” (que a efectos de la Estrategia está compuesto por los Procesos Mentales que condicionan las actitudes de los consumidores en el Mercado), representa un activo sobre el que la Estrategia se otorga pleno derecho de uso. Especialmente en tanto que puedan ser factores que otorguen ventajas competitivas.

Por ejemplo: si el estudio de la conducta de las personas hubiera llegado a determinar que éstas reaccionan favorablemente a la utilización de teléfonos públicos de color rojo y si la Estrategia de Ventas de un Operador Telefónico puede utilizar este factor beneficiosamente para el cumplimiento de los objetivos, entonces el dictamen estratégico estará orientado a la colocación de teléfonos de éste color. Punto.

Ello no obliga a trabajar, desde la Estrategia de Ventas, en la determinación de los móviles que la gente pueda tener para privilegiar el uso de teléfonos de color rojo. 

Ni obliga tampoco a que la Estrategia realice una presentación de imágenes 
dirigida a la mente de los clientes, asumiendo que reaccionarán positivamente ante la oferta de teléfonos rojos. La Estrategia lo hará si la Experiencia previa hubiese determinado este tipo de efecto en las conductas del consumidor en el mercado.

De allí para adelante el combate se producirá contra un competidor de carne y hueso, uno que está operando en el mercado para entorpecer la Estrategia propia de “teléfonos rojos”. Los procesos mentales del cliente quedaron atrás, ahora ellos están hablando por teléfono.
 
Ives H. Philoleau y Denise Barboteu-Hayotte son los autores franceses de un libro que en lengua castellana se distribuye con el título de “Marketing de Combate”, en realidad los autores titulan a su obra, “Le grant combat. Conquérir la préference des clients”.
Es conveniente establecer claramente el título de origen porque luego servirá para ilustrar la forma absolutamente abusiva en que la palabra Marketing se utiliza.

Estos autores realizan un esfuerzo importante para abordar la temática de conseguir o conquistar la preferencia de los clientes basados en el estudio y conocimiento de sus procesos mentales. No es un esfuerzo vano, muchas de las conclusiones pueden encontrarse correctas. El problema se puede presentar luego, cuando algún especialista en estos procesos mentales encuentre que cierta conclusión adolece de algún error interpretativo.

El sentido común obliga a pensar que esta no es una probabilidad remota. Para consolidar el argumento, véanse algunas conclusiones que éste libro maneja:
 
“La preferencia que un individuo tenga por una oferta u otra está motivada por sus proyectos y no por sus necesidades” (según los autores: Segundo pilar del marketing de Combate).[1]
 
“La preferencia de un individuo por una determinada oferta de marca está condicionada por sus instintos, sus conocimientos, sus valores y sus costumbres” (según los autores: Segundo pilar del Marketing de Combate).[2]
 
“Los combates en marketing se ganan por los movimientos psicológicos de las imágenes de las ofertas de marca y no mediante el simple reforzamiento de sus posicionamientos. Las ideas sobre las maniobras deben por lo tanto preceder a los conceptos de las ofertas” (según los autores: Cuarto pilar del Marketing de Combate).[3]
 
“Los objetivos de una operación de marketing no son las clientelas sino las imágenes de las ofertas de los competidores” (según los autores: Tercer pilar del Marketing de Combate)[4]
 
Un STRATEGOS cualquiera, desde el fondo de su tienda de campaña puede preguntar:
 
1. ¿Cómo discrimino “proyectos” de “necesidades” entre mis clientes?. ¿Cómo lo hago entre aquellas personas que aún no son clientes míos?

2. ¿Quién ha establecido que son Proyectos y no Necesidades las que condicionan la preferencia de los individuos por las ofertas?. ¿Es posible que esta relación sea inversa o en algún momento se invierta?

3. ¿Cómo reconozco los Instintos de mis clientes?. ¿Cómo sus conocimientos, sus costumbres y sus valores?. ¿Hasta que punto se habrá de segmentar un mercado de manera de alcanzar un criterio homogéneo que permita clasificarlos de acuerdo a estas variables?

4. ¿Qué es un movimiento psicológico de ofertas de marca?
 
Puede resultar por demás estimulante escuchar las repuestas técnicas a estas preguntas. Pero resultará mucho más útil conocer las respuestas que para ellas ha establecido el Mercado.

Porque ésta es una gran verdad: el Mercado tiene la respuesta. En él se manifiestan las preferencias del cliente, más allá que tengan como móvil los proyectos o las necesidades de la gente, sus instintos, sus costumbres o sus valores. Puede resultar importante conocer Por Que se han producido ciertas preferencias en lugar de otras, pero es más importante conocer perfectamente las preferencias manifestadas.

Los “Por Que” en éste caso enriquecen el análisis pero no condicionan la actitud estratégica, porque definitivamente pueden tener muchas más respuestas a las que menciona el citado libro. El tratamiento de las preferencias no puede, en ningún caso, trasladarse al campo de las deducciones determinísticas. Sus móviles son inmensos y cambian con una rapidez asombrosa.

En una entrevista de televisión, un periodista que seguramente calculaba poseer importantes conocimientos psicológicos, le preguntó a un homosexual joven el por qué de sus preferencias sexuales. El joven transitó afanosamente por caminos que conducían a diferentes explicaciones, muchas de ellas se ajustaban primero al formalismo del conocimiento popular, otras al razonamiento pseudo científico, por último en algún momento contestó: “Por que me gusta”. Y dado que esta respuesta probablemente cerraba el círculo de las expectativas del joven homosexual pero no de su entrevistador, aquel terminó por decir una verdad clara y contundente: No lo sé.
 
Puede especularse mucho sobre los móviles que tengan las preferencias, sin embargo el Mercado está mostrando objetivamente las propias preferencias. Por lo tanto resulta más seguro trabajar sobre éstas preferencias que sobre los móviles que ellas hipotéticamente tengan.
 
Por otra parte resulta absolutamente engorroso determinar Qué es un movimiento psicológico. En este sentido al STRATEGOS le resulta más sencillo programar sus movimientos de manera de “conseguir” cierto efecto psicológico de parte de ellos.
 
Finalmente el “movimiento de las imágenes de oferta de marcas” y el “ataque a las imágenes de marca que sostienen los competidores” es un trabajo que se desarrolla en el Mercado y desde allí llega a la Mente del Cliente.

Probablemente por medio de esta afirmación se obtiene una posición más conciliadora: Se trabaja en el Mercado para llegar a la Mente del Cliente.
Se desconoce si el orden de esta relación conceptual genera alguna incomodidad en el método científico, pero existe seguridad que no le genera ninguna incomodidad al STRATEGOS, todo lo contrario, le brinda la posibilidad indispensable de contar con una “construcción” presente físicamente en el tiempo y el espacio. Un Teatro de Operaciones, finalmente.

[1] Philoleau Ives H y Barboteu-Hayotte Denise, Marketing de Combate, Editorial Oberon, Madrid España, 2000.
[2] Ibidem, Pag 137.
[3] Ibidem, Pag 157.
[4] Ibidem, Pag 54.

Lic. Carlos Nava Condarco

Carlos Nava Condarco, 39 años, natural de Bolivia. Licenciado en Administración de Empresas. Experto en Estrategia de Negocios. Catedrático de la Universidad Católica Boliviana en la materia de “Política y Estrategia Empresarial”. Experiencia en Gerencia Estratégica de empresas de productos de consumo masivo.

Empresario Independiente.

Autor del libro en edición: “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”.

Director del portal www.elstrategos.com

carlosnavaarrobaentelnet.bo