EL BAILE DEL ENFOQUE

Autor: Horacio Marchand 

Investigación de mercados

03-2005

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Orgulloso, limpio, directo y a ocho columnas, aparece un anuncio en el Wall Street Journal que dice: Southdown (el segundo productor de cemento de Estados Unidos) ahora es Cemex.

Al incorporar Southdown a su red global, Cemex se convierte en el fabricante de cemento más grande de Norte América y se consolida en la tercera posición mundial. 

Cemex, junto con otros jugadores como Bimbo, Maseca y Corona, se han dedicado a diversificarse por país y no por giros. 

Los negocios de hoy hablan de enfoque, de definición, de concentración. Ya no es moda diversificarse por industria. Se abrieron las economías cerradas, como la mexicana, y se hizo crítica la necesidad de enfocarse. 

Pongamos el ejemplo de la tienda departamental. Por definición, este tipo de tienda maneja muchos departamentos “para que todo esté integrado en un solo lugar”, y en esto radica en buena medida su proposición de valor.

La noción era perfecta para la época después de la segunda guerra mundial: poca oferta, mucha demanda, un solo lugar grandote que tuviera de todo. 

Pero al cambiar el entorno, la tienda departamental empieza a enfrentar a las tiendas especializadas. 

En muchos casos, el departamento de muebles fue de los primeros en salir. 
La “tienda departamental del mundo”, Harrod’s en Londres, fue de las primeras en cederle el lugar a mueblerías y tiendas de decoración.

Por el lado del departamento de perfumes, quizás el más rentable de todos, aparece el fenómeno Sephora y se posiciona como uno de los competidores de nicho. 

Una tienda Sephora, que promete diversificarse a Latinoamérica, impacta desde que se ve la primera vez. Su balance estético es hipnótico. El fondo negro, sus luces, y sus filas ordenadas de perfumes y lociones, invitan a que la gente entre, por lo menos para ver qué se siente. (www.sephora.com).

Por el lado de ropa también florecen los jugadores enfocados: Gap, Zara, Limited, Benetton, entre otros.

Cambiando de giro, hace algunas décadas la compañía IBM era la compañía de computación por tradición. No había otro grande que le compitiera. 

Con la evolución natural del mercado, la industria de la computación generó especialistas en otros giros como: distribución, software, operativos, computadoras, microprocesadores, etc.

A simple vista la conclusión pudiera ser: hay que hacer sólo una cosa, hacerla mejor que nadie y expandirse por el mundo. 

Pero ¿Qué tal si lo que hacemos tiene poco futuro? ¿Qué tal si está perdiendo demanda, o si la moda cambió, o si la ventaja que explotábamos se erosionó o si la competencia nos alcanzó?

No hay ventaja que dure 100 años. 

Por ejemplo, los que decidieron enfocarse en máquinas de escribir o procesadores de palabras fueron arrollados. Algunas compañías en la industria química y de mono-productos, como el vidrio, han sido golpeados por sustitutos y la commoditización de su producto.

Entonces, ¿cuándo enfocarse y cuándo abrirse? ¿Cuándo concentrarse y cuándo explorar? ¿Cuál es ese punto? ¿Cómo evitar bandazos?

Una práctica sana podría ser el contar con un equipo DST (Destroyer Swat Team) ideando formas de “atacar” su propio producto, pegarle duro al modelo de negocio actual y desarrollar nuevas ofertas que pudieran sustituir la esencia del negocio. 

Por lo pronto Coca Cola acaba de anunciar una sociedad con Procter & Gamble. En una declaración conjunta Doug Daft, CEO de The Coca-Cola Company, y A.G. Lafley, de P&G, afirman: 

“Esta es una nueva compañía que enfocará todos sus recursos para convertirse en un líder global de innovadoras botanas y bebidas nutricionales. Esto multiplica nuestras respectivas fuerzas”.

Coca Cola… ¿bebidas nutricionales? ¿Tendrá algo que ver que las bebidas gaseosas no vuelven locos a los californianos (lugar de dónde salen muchas tendencias de consumo), o que en ocasiones los refrescos se perciben como poco saludables en un mundo “mas naturista?”

Quién sabe, pero por lo pronto lanzan una nueva dirección estratégica y en términos del tema de esta columna, abren su enfoque para explorar.

El proceso estratégico de enfoque parece a veces un baile que se activa al explorar el mercado. 

En otras palabras, si nos enfocamos, automáticamente nos hacemos vulnerables a nuevos mercados, a cambios del entorno y a la evolución de oportunidades. Por otro lado, si decidimos abrirnos demasiado en nuestro enfoque, damos ocasión a que jugadores de nicho se metan y nos peguen.

A ver, ojo, para leer el siguiente párrafo es importante traer una dosis adecuada de cafeína y estar en el mode de alerta. Probablemente tendrán que releerlo para asimilarlo bien. Parece trabalenguas pero esa no es la intención. Más bien es un ciclo de enfoque abierto-enfoque cerrado:

Los generalistas (que venden un amplio rango de productos) se ven golpeados por los especialistas (un rango reducido y enfocado de productos). Una vez que los especialistas se vuelven exitosos les entra la urgencia, casi como una propensión humana, de quererse convertir en generalistas y empiezan a ampliar su oferta, hasta que llega otro especialista y les pega duro; y entonces el generalista busca enfocarse otra vez, mientras que el especialista recién llegado quiere hacerse a su vez generalista, hasta que le pega otro especialista. Y así.

Experimentación por un lado y enfoque por el otro. Ojalá fuera así de sencillo.

Horacio Marchand 

El autor actualmente es Director General de Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Entre las cuentas que atiende el despacho se encuentran: Famsa, Orbcomm y Data Satelital del Grupo Proeza, Deacero, Grupo Garza Ponce, Grainger, entre otras; para las cuales se han desarrollado estrategias de internet, e-marketing, diseño de web sites, estrategias de posicionamiento, planes de comunicación y publicidad, estrategias de marca, auditorías de imagen, etc. Dentro de su experiencia profesional en esta área, ha ocupando puestos para diversas empresas entre las que destacan Iusacell/Bell Atlantic (vicepresidente de Marketing), Alestra/AT&T (director de Ventas Zona Norte), Dakin de México (Fundador y Director General) y Holimaga (Director de Mercadotecnia). Es columnista de los periódicos Reforma de México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo. Ha sido ponente e instructor en un sinnúmero de congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionados con el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años, actualmente imparte en la EGADE del ITESM la materia de Hipermarketing y en la Universidad Virtual del mismo instituto el curso de Marketing para Negocios Electrónicos. A nivel licenciatura imparte el curso de Mercadotecnia de Relaciones. Ha sido consejero y tesorero de la Cámara de Comercio de Monterrey (Canaco); asesor de la Confederación de Consejos Cívicos de las Instituciones (Cinlac) y miembro del comité ejecutivo de la Confederación de Cámaras de Comercio (Concanaco). Actualmente tiene a la venta su libro: "Hipermarketing", basado en un modelo que desarrolló él mismo; "El decálogo del mercadólogo" y "Marketer".

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