CRM: LA CONFUSIÓN

Autor: Horacio Marchand

Investigación de mercados

03 / 2005  

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

En las juntas de consejo, reuniones de ejecutivos, aulas de la Universidad se habla de CRM (Customer Relationship Management). Como si fuera la herramienta de administración que se tiene que tener, ya casi se convierte en moda. Pero la verdad es que la confusión empieza desde el concepto.

En sentido amplio, CRM es toda actividad que se enfoque a clientes, particularmente a los que ya se tienen, y de ahí que se busque formar relaciones y dejar atrás el enfoque de transacciones.

Algunos sostienen que al cliente no se le maneja (manage), en todo caso se le conoce, se dialoga con el y se mejora la proposición de valor conforme a esa interacción. 

Otros, y componen la mayoría, asocian CRM con un software y éste es uno de los principales errores que se cometen y que provocan que las iniciativas de CRM fracasen.

A este respecto, de los índices de fracaso del 70% de hace algunos años, hoy en día Bain & Company estima que el 55% de los proyectos ni siquiera recuperan su inversión. Casi un 20% de las iniciativas se abandonan, y si se englobaran otros conceptos como Retención de Clientes, Satisfacción de Clientes, Marketing Uno a Uno, y Segmentación de Mercados, los números crecen.

Lo que debe quedar claro es que no necesariamente se hace CRM porque se compra un software y se implementa bien desde el punto de vista de tecnología. El CRM es una actitud, un enfoque, un conjunto de prácticas enfocadas a los clientes que una vez que forman parte de la cultura organizacional, facilitan la integración de una herramienta de software. 

Los rubros más importantes del universo de CRM son:

a) Automatización de Ventas.- Este fue el principio. ACT y recientemente GoldMine son ejemplos de sistemas creados para facilitar la función de ventas. La mayoría de los vendedores de software siguen resaltando los beneficios de la automatización y la disminución en tiempos de supervisión gracias a esta herramienta. La gran bronca es cambiarle los hábitos a los vendedores para que registren todos los contactos que tienen con prospectos y clientes.

b) Servicio y Soporte.- Se utiliza en centros de servicio, call centers, departamentos de customer care, como por ejemplo Vantive y Clarify. La idea es que se tenga un registro completo de las transacciones y contactos de los requerimientos de servicio y/o quejas de los usuarios.

c) Automatización de Marketing.- Esta fase ayuda a generar, administrar y monitorear campañas de marketing. Sales Logix es un ejemplo que da seguimiento a los prospectos y clientes y la suma de los contactos, y al final se pueden integrar estadísticas del éxito o fracaso que tuvieron determinadas campañas. Es particularmente útil para campañas de mercadeo directo.

d) Inteligencia de Clientes.- Esta parte se puede separar de las primeras tres. Consiste en analizar la información de la base actual de clientes. Toca variables como recencia (fecha de última compra), frecuencia (repetición) y monetización (valor económico que le representa al cliente). Onyx por ejemplo, acaba de incorporar el Power Play de Cognos.

Este último componente (IC) es particularmente interesante porque no implica cambios mayores a la cultura actual de comercialización de la empresa, como lo demanda por ejemplo la automatización de ventas, y se puede sacar mucho provecho de la información.

Algunas de las preguntas con las que lidia la Inteligencia de Clientes: quiénes son mis clientes más leales, quiénes representan el 80% de la utilidad, cuál es el promedio de deserción de clientes, cuáles me compran sólo una línea de productos, cuáles tienen crédito abierto y no lo usan, y así sucesivamente.

Comenzar generando Inteligencia de Clientes fomenta el enfoque a clientes y entonces es más fácil dilucidar una estrategia. A partir de esto se pueden manejar los cinco pasos para la implantación de iniciativas de CRM:

1.- Definición de Objetivos ¿Para qué se quiere implementar? ¿Cuál es el móvil detrás de la iniciativa? 

2.- Definición de las iniciativas organizadas por programas, áreas y segmentos que se quieren abordar. No necesariamente conviene empezar con el 100% de la base de usuarios en el 100% de los departamentos, esto último tiende a ser disfuncional para la organización.

3.- Definición de métricas que se van a utilizar y en qué fase, por ejemplo: un programa de ventas cruzadas, de incremento de frecuencia de compra, de solución de quejas, de decremento de deserción de clientes, etc. Cada objetivo requiere de una serie de métricas diferentes.

4.- Definición de los planes departamentales muy enfocados a procesos.- Típicamente las áreas involucradas son Marketing, Ventas y Servicio al Cliente. Conviene definir el área con la que se quiere iniciar para luego, abarcar a otras.

5.- Definición de la Tecnología.- En este último paso es donde se da el proceso de selección de software. En el mercado los más populares son: Siebel, Interact (Sales Logix y Act), Oracle, Peoplesoft (Vantive, Clarify).

Es importante resaltar que en una investigación reciente, ejecutivos norteamericanos (que nos llevan unos cinco años de ventaja a los latinoamericanos), el 87% señaló que el fracaso de CRM se debía a asuntos de liderazgo y de administración del cambio; sólo el 4% citó a problemas de software.

Lo anterior confirma que CRM es una decisión de negocios que directamente involucra la cultura organizacional que demanda que valores, hábitos, y costumbres tengan una orientación hacia el mercado. La tecnología es muy importante, pero ante la evidencia y al decir de los ejecutivos, hasta cierto punto es lo de menos.

Horacio Marchand

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980) 

El autor actualmente es Director General de Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Entre las cuentas que atiende el despacho se encuentran: Famsa, Orbcomm y Data Satelital del Grupo Proeza, Deacero, Grupo Garza Ponce, Grainger, entre otras; para las cuales se han desarrollado estrategias de internet, e-marketing, diseño de web sites, estrategias de posicionamiento, planes de comunicación y publicidad, estrategias de marca, auditorías de imagen, etc. Dentro de su experiencia profesional en esta área, ha ocupando puestos para diversas empresas entre las que destacan Iusacell/Bell Atlantic (vicepresidente de Marketing), Alestra/AT&T (director de Ventas Zona Norte), Dakin de México (Fundador y Director General) y Holimaga (Director de Mercadotecnia). Es columnista de los periódicos Reforma de México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo. Ha sido ponente e instructor en un sinnúmero de congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionados con el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años, actualmente imparte en la EGADE del ITESM la materia de Hipermarketing y en la Universidad Virtual del mismo instituto el curso de Marketing para Negocios Electrónicos. A nivel licenciatura imparte el curso de Mercadotecnia de Relaciones. Ha sido consejero y tesorero de la Cámara de Comercio de Monterrey (Canaco); asesor de la Confederación de Consejos Cívicos de las Instituciones (Cinlac) y miembro del comité ejecutivo de la Confederación de Cámaras de Comercio (Concanaco). Actualmente tiene a la venta su libro: "Hipermarketing", basado en un modelo que desarrolló él mismo; "El decálogo del mercadólogo" y "Marketer".

www.horaciomarchand.com

horacioarrobahoraciomarchand.com