Continuo X

03 / 2005

No es fácil ser un grupo industrial en estos días. Muchos de los grandes grupos de México parecen estar atrapados en una inercia que pudiera ser de otros tiempos. Sus ventajas competitivas de antaño no necesariamente aplican y en algunos casos, están pasando por un proceso de erosión.

Los grupos industriales mexicanos nacen hace varias décadas, en una economía cerrada donde había poca oferta, y el terreno estaba listo para que se montaran fábricas para proveer a un mercado hambriento.

La principal oportunidad sobre la que se construyó la ventaja de estos grupos era producir lo que no se producía en México. Por un buen tiempo gozaron de barreras impuestas a la competencia exterior y esto permitió que se creara una robusta masa industrial.

Pero el escenario competitivo de hoy es radicalmente diferente y el marco mental que rige a estas empresas tiene que adaptarse.

Ya no es la era del productor, sino la del que tiene el contacto con el último consumidor.

Ya no domina el que manufactura en un ambiente de oferta escasa, sino el que convence en un ambiente de oferta abundante.

Ya no se controla a la cadena de valor desde atrás, ahora se controla desde adelante.

Ya no es crítico el enfoque a la calidad, se da por hecho. Ahora lo crítico es la distribución y el enfoque a la experiencia del cliente.

Ya no es determinante la búsqueda de la eficiencia per se. Ahora es más importante la búsqueda de oportunidades que presenta el entorno cambiante.

Estos puntos denotan tendencias. Hay que evitar el pensamiento binario. La idea es reconocer tendencias como base para la construcción de nuevas ventajas competitivas. Y en la actualidad la ventaja parece radicar más en los jugadores de la cadena de valor ubicados cerca del último consumidor.

Gráficamente imaginemos un continuo de izquierda a derecha al que llamaremos el Continuo X: en la extrema izquierda están los proveedores de insumos; en la derecha los que venden al último consumidor. En medio están maquiladoras, fabricantes, mayoristas y distribuidores. Entre más a la derecha del continuo esté la compañía, mayor la ventaja.

El ejemplo de Dell Computers lo ilustra. Con su modelo directo -ubicado en la extrema derecha del Continuo X- tiene información precisa de los compradores finales, y cuenta con una estructura diseñada alrededor de segmentos de clientes.

Dell conoce de primera mano al mercado, y esta información sin duda le ayuda para que pueda devorarse casi el 60% de la utilidades de toda la industria de computación.

Al dominar la parte derecha de la cadena, se puede dar el lujo de tener inventario a consignación de sus proveedores y que se convierta en cuenta por pagar hasta que Dell ya vendió y cobró su venta.

Si Dell decide cambiar de insumos, de proveedor o de país (la parte izquierda del Continuo X), no pasa gran cosa porque sus clientes compran la experiencia y la marca. Punto.

Las marcas privadas siguen creciendo y ratifican la tendencia por adueñarse de las relaciones con el último consumidor.

Nike, Reebok, Calvin Klein no son dueñas de fábricas y ni les interesa manejarlas.

Sabritas, en su división de dulces y golosinas, utiliza la marca Sonrics, outsourcea la producción y se apalanca sobre su canal de distribución actual.

Si un proveedor incumple o pierde competitividad lo sacan y la marca ni se inmuta.

Yahoo es un gran concentrador de aplicaciones -incluyendo a su poderoso buscador-, que las “empaqueta” para darles la identidad y la experiencia Yahoo.

Los que están a la derecha del Continuo X determinan en gran parte el destino de los que están a la izquierda.

La cuestión no es quién fabrica qué, sino quién hace disponible qué al mercado y en qué forma. Los grupos manufactureros a veces resienten esto.

En un artículo del Wall Street Journal se destaca la difícil situación de la industria mexicana de autopartes. Motivados por un buen período económico del vecino del Norte, los mexicanos incrementaron capacidad de planta.

Pero con la desaceleración que amenaza a Estados Unidos tienen que enfrentar “una abultada deuda que demanda certidumbre”. Y lo más duro: están en manos de los que están a la derecha del Continuo X.

Dependen de las estrategias de los que venden los autos, de sus planes de comercialización, de qué tan fuerte sea su marca, de qué tan capacitado esté el canal de ventas, de cómo solucionan creativamente una desaceleración.

Veamos declaraciones de algunos directivos mexicanos que evidencian la dependencia casi absoluta de las compañías de autos en Estados Unidos:

“Esperemos que hagan su chamba bien, para que como consecuencia, nos vaya bien a nosotros”.

“La adherencia de Detroit al sistema de inventarios just in time (justo a tiempo) se ha convertido en un sistema de último en saber”.

“No sólo es una reducción de la demanda de los consumidores, la cual hemos sentido desde el año pasado, sino también (queremos ver) a dónde van las estrategias de los fabricantes de autos”.

Las ventajas que dieron inicio a los grupos industriales simplemente se erosionaron, es momento de replantear la siguiente fase.

Quizás una forma en que los grupos industriales revisen y planeen su portafolio de unidades de negocio, sea en base al Continuo X. Y que en lugar de definirlos en función de la ciclicidad de una industria, lo hagan en relación al conocimiento y al aprovechamiento que puedan tener del mercado, y del último consumidor.

Horacio Marchand

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)

El autor actualmente es Director General de Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Entre las cuentas que atiende el despacho se encuentran: Famsa, Orbcomm y Data Satelital del Grupo Proeza, Deacero, Grupo Garza Ponce, Grainger, entre otras; para las cuales se han desarrollado estrategias de internet, e-marketing, diseño de web sites, estrategias de posicionamiento, planes de comunicación y publicidad, estrategias de marca, auditorías de imagen, etc. Dentro de su experiencia profesional en esta área, ha ocupando puestos para diversas empresas entre las que destacan Iusacell/Bell Atlantic (vicepresidente de Marketing), Alestra/AT&T (director de Ventas Zona Norte), Dakin de México (Fundador y Director General) y Holimaga (Director de Mercadotecnia). Es columnista de los periódicos Reforma de México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo. Ha sido ponente e instructor en un sinnúmero de congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionados con el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años, actualmente imparte en la EGADE del ITESM la materia de Hipermarketing y en la Universidad Virtual del mismo instituto el curso de Marketing para Negocios Electrónicos. A nivel licenciatura imparte el curso de Mercadotecnia de Relaciones. Ha sido consejero y tesorero de la Cámara de Comercio de Monterrey (Canaco); asesor de la Confederación de Consejos Cívicos de las Instituciones (Cinlac) y miembro del comité ejecutivo de la Confederación de Cámaras de Comercio (Concanaco). Actualmente tiene a la venta su libro: "Hipermarketing", basado en un modelo que desarrolló él mismo; "El decálogo del mercadólogo" y "Marketer".