COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Autor: José Ignacio Domínguez

Tipos de mercado y su comportamiento

03 / 2005  

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¿Por qué compra la gente? y ¿Por qué la gente compra lo que compra?

La respuesta a estas dos preguntas es crucial para las empresas que basan su actuación en un modelo de afuera hacia adentro; es decir, que se enfocan a entender las necesidades del mercado para atenderlo mejor. 

Comprender verdaderamente la motivación de los clientes, requiere reconocer que el producto o servicio que la empresa les ofrece significa para ellos un beneficio y que éste es parte importante de lo que ellos compran. 

La empresa se dedica a resolver requerimientos de sus clientes, a satisfacer sus necesidades, a ofrecerles un conjunto de beneficios que les significan un valor agregado. Dichos beneficios pueden ser ofrecidos a más de un segmento de mercado y por medio de más de un producto o servicio. La motivación de los clientes es el lazo de unión entre oferta (producto) y demanda (mercado). 

En términos generales, la motivación de los clientes se da en por lo menos dos etapas distintas, las cuales debemos separar. La primera tiene que ver con el reconocimiento de una necesidad en general y la segunda con la elección de un satisfactor en particular. 

Un individuo puede decidir beber algo para apagar su sed, después elegir una entre varias opciones de bebidas y finalmente decidirse por la marca y presentación. 

Para distinguir entre necesidades, motivos y beneficios la mejor ayuda la encontramos en la jerarquía de necesidades que Abraham Maslow propuso en su libro de 1954 'Motivación y Personalidad'. 

Maslow propuso que el ser humano jerarquiza sus necesidades de las más a las menos apremiantes (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y auto realización) y que le dedica tiempo y esfuerzo primero a una necesidad de menor jerarquía, la cual, una vez satisfecha dejará de ser un motivador para cederle su lugar a una necesidad del siguiente nivel. Cuando una persona tiene suficiente agua, comida y techo empezará a preocuparse por su seguridad, sus necesidades sociales, emocionales, etc. 

En el primer nivel de la escala de Maslow es muy fácil asociar a las necesidades fisiológicas de agua, comida y vivienda un estado de tensión que se genera cuando el requerimiento no está siendo satisfecho. La falta de agua o alimento genera un estado de tensión que llamamos respectivamente sed y hambre. 

Así, definimos necesidad como requerimiento (agua); motivación como el estado de tensión que se genera cuando una necesidad no está siendo cumplida (sed) y beneficio como satisfacción, o resultado de satisfacer una necesidad. 

De hecho, no tenemos una palabra específica para referirnos al beneficio de beber agua. ¿Apagar la sed? La falta de descanso (necesidad) produce sueño (motivación) y dormir nos brinda el beneficio de ¿descansar? Es un juego semántico. 

El verdadero problema está en los siguientes niveles de la escala de Maslow, porque el estado de tensión es cada vez más difícil de describir y denominar. Si la persona requiere relacionarse socialmente, ¿cómo llamarle al estado de tensión que se genera cuando dicha necesidad no está siendo satisfecha? ¿Soledad? ¿Cómo llamarle al beneficio? 

Cuando hablamos de ciertos productos y servicios, tenemos serios problemas porque es difícil identificar los beneficios que su público busca en ellos. Cigarrillos, bebidas alcohólicas y café son tres ejemplos. De hecho, el perjuicio que causan pudiera ser mayor que el beneficio que proporcionan. 

Debemos hacernos algunas preguntas con relación a la primera etapa de decisión. ¿Por qué la gente fuma? ¿Por qué consume bebidas alcohólicas? ¿Por qué utiliza una cuenta de cheques? ¿Por qué estudia una carrera profesional? ¿Por qué llama por teléfono? ¿Por qué se conecta a internet? ¿Por qué usa un automóvil? ¿Una pasta de dientes? ¿Por qué va al cine? 

Y cuando contestemos estas, deberemos preguntarnos otras cosas. ¿Por qué una marca de cigarros y no otra? ¿Por qué surtirse de una compañía, de entre varias posibles? Hay beneficios que se obtienen en esta segunda etapa, diferentes de los que se buscan en la primera, y que están más relacionados con el proveedor que con el propio satisfactor. 

Y por supuesto que hay muchas otras interrogantes. Además de la cuestión de por qué la gente NO compra, están todas aquellas preguntas relacionadas con el proceso de decisión: personas que intervienen, información que se maneja, fuentes en donde se obtiene, tiempo que transcurre, recurrencia de la adquisición etcétera, etcétera. 

La comprensión del comportamiento de compra es una importante responsabilidad de la empresa, pero no es la única exigencia que le impone el enfoque de mercado, ni la más importante. Ese 'conocimiento profundo del cliente' no sirve de mucho si nos limitamos a hacer una descripción, sin plantear otras interrogantes. 

La siguiente pregunta es ¿quién compra? Debemos ahora encontrar diferencias entre las personas que fuman y las que no fuman; entre las que usan internet y no; las que salen de vacaciones, las que van al cine y así. 

La predicción del comportamiento de compra es una tarea de relevancia todavía mayor y asociar a ese comportamiento el perfil del cliente es el primer paso para pronosticar las decisiones que va a tomar. 

Podemos decir que con la comprensión y la predicción del comportamiento de compra termina la primera gran tarea de una empresa orientada hacia el mercado. 

Y como no basta con predecir y cruzarnos de brazos ante la inminencia de un determinado comportamiento, debemos ahora modificar el comportamiento de compra, apoyados en nuestra comprensión y predicción de las decisiones que toman los clientes. 

A la primera gran tarea de la empresa, entender al cliente le sigue esta segunda, atender al cliente. 

La mejor manera de enlazar estas dos actividades es mediante el uso de modelos de comportamiento de compra, los cuales pueden ser conceptuales en una primera etapa, resultado de la investigación de mercados cualitativa; descriptivos, toda vez que la investigación cuantitativa nos permite usar números y porcentajes, y computarizados, cuando desarrollamos un algoritmo que nos permite simular que pasaría si la empresa tomara ciertas iniciativas. 

Si una empresa no empieza por desarrollar un mapa mental acerca de la manera en que sucede el comportamiento de compra de sus clientes, difícilmente podrá hacer una adecuada descripción y predicción de sus ventas o participación de mercado, ya no digamos de sus utilidades. Pero peor aún, no tendrá la posibilidad real de tomar decisiones que modifiquen ese comportamiento de compra a su favor, mejorando dichos indicadores en la medida que se lo proponga.

José Ignacio Domínguez

Estudios: Maestría en Administración (ITESM, Campus Monterrey, México, 1977); Licenciado en Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, México, 1974) Especialidad: Su trabajo de consultoría se centra en las áreas de planeación estratégica de mercados e información para la toma de decisiones. Imparte en la EGADE el curso de Mercados y Clientes. Actividad Profesional: Fue profesor del Departamento de Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, y director de la carrera de Licenciado en Mercadotecnia del mismo Campus. Trabajó en Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma en la gerencia de Planeación Estratégica, gerencia de Investigación de Mercados, gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos, gerencia de Marcas Regionales y gerencia de Marca Dos Equis Lager y Sol. Estuvo en Publicidad Clave como director de Operaciones de la agencia y, junto con otros socios, estableció su propia agencia de publicidad, Criterio y Creatividad Publicitaria, en la que fungió como director general. Fue también director de Mercadotecnia del Grupo Financiero Banorte. Actualmente, se desempeña como consultor independiente.

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