CASO VINARTIS: UNA REINGENIERÍA DEL VINO

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Posicionamiento y marcas

03 / 2005

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

El año pasado, un conocido empresario procedente del sector de la Telecomunicación sostenía que el sistema de denominaciones de origen estaba frenando la industria del vino español, y me pareció llamativo; quizá lo piensen también otros empresarios del vino, pero me sorprendió que lo dijera Miguel Ángel Canalejo, ex presidente de Alcatel España y consejero de algunas otras grandes empresas de diferentes sectores, como Telefónica Móviles, Azkoyen, Unión Fenosa, SKF Española y la propia Alcatel. De cara a la exportación, el sistema de denominaciones de origen parecía estar en cuestión.

Pronto supe que este empresario navarro también era presidente de varias empresas de distintos sectores, y que entre ellas figuraba Cosecheros Abastecedores, la sociedad que elabora el vino de mesa Cumbres de Gredos. Y que las críticas al sistema de denominaciones de origen se relacionaban con la voluntad de incrementar las exportaciones de la sociedad, tras el buyout de 2003. Me interesó saber qué experiencias del sector de la Telecomunicación podía traer, en su caso, Canalejo al sector del vino.

Una inicial digresión sobre las denominaciones de origen

Sin duda alineadas con la normativa y la tradición, les reproduzco unas palabras de Francisco Marín en 1996, cuando presidía la Confederación de Cooperativas Agrarias: “Los Consejos Reguladores asumen la responsabilidad de establecer, vigilar y controlar el cumplimiento de las normas de autodisciplina interna, bajo la tutela de las Administraciones Públicas, en un intento de salvaguardar la calidad diferenciada de los vinos a su cargo, respecto a los demás vinos del espectro comercial con los que han de competir. Es la manera de garantizar ante el consumidor un tipo determinado, de un origen identificado, que debe proporcionar la satisfacción y el placer que el propio consumidor espera de él”.

Se diría, por consiguiente, que el sistema de denominaciones de origen viene contemplando un consumidor que saborea el vino con alguna atención, es decir, que experimenta sensaciones y sentimientos al respecto, y que es capaz de distinguir suficientemente unos vinos de otros. Pensando en ellos, y en la salvaguarda de la calidad, uno no se imagina la industria del vino sin una idónea regulación que atienda al presente y al futuro del sector. Claro que, pensando en la exportación, caben otras reflexiones, que harían aflorar otras inquietudes e intereses (a plazo fijo).

Dentro de esta pequeña introducción, uno llamaría también la atención del lector sobre la carga de vocación y autotelia profesional presente en este sector. No sé si parecerá una imagen mía muy particular, pero, además de cooperativas locales, yo veía en los años 90 grandes o pequeñas empresas familiares, orgullosas de sus caldos y empeñadas en ofrecer la mejor calidad posible, para mayor prestigio de su bodega y de su región. Algunas de estas bodegas, como Torres, Vega Sicilia y otras más, estaban a la mismísima cabeza del prestigio mundial en vinos, y se habían convertido en magníficos embajadores de España en muchos mercados.

Recordemos ahora lo que sostenía Miguel Canalejo en Expansión (junio de 2004): “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen”. El ex presidente de Alcatel España añadía: “Al contrario de lo que sucede en otros países donde no hay denominaciones de origen, como Australia o Chile, en España se defiende más a un territorio determinado que a las marcas y al producto en sí”. Diríase que, como empresario bodeguero, a Canalejo le parecía mejor que no tuviéramos una regulación regional de la calidad, y que sus vinos de mesa pudieran ampararse en una marca genérica de “Vinos de España”, de la que por entonces se hablaba con frecuencia.

La marca “Vinos de España”

Una primera reflexión, entre otras posibles siempre dentro del mundo de la gestión empresarial, se centraría en la conveniencia u oportunidad de utilizar, llegado el caso, la marca “España”, ofreciendo calidades distintas a las que han nutrido la imagen de nuestros vinos en el exterior, y con el consiguiente riesgo de dañar aquella imagen. El debate parecía abierto en el sector el año pasado. Aunque eran bastantes los empresarios que demandaban este amparo de la denominación genérica, los Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen (C.E.C.R.V.) parecían oponerse con rotundidad a la creación de la marca “Vinos de España”, y también podíamos encontrar en esas fechas opiniones de conocidos bodegueros de marcas prestigiosas, que, aun pensando en la existencia de la marca genérica, se oponían a incluir en ella el vino de mesa.

Los observadores —o simplemente curiosos— estábamos atentos a la evolución del debate. ¿Se crearía, o no se crearía, una marca genérica “Vinos de España”, para amparo de todos nuestros exportadores, y tratando así de neutralizar la ofensiva de los vinos de Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Chile o Argentina?

Recientemente (febrero de 2005), pudimos leer en EL PAÍS-Negocios que el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) apoyará finalmente la exportación bajo el lema “Vinos de España, variedad y calidad”. Parece que habrá destinos prioritarios: Reino Unido, EEUU, Alemania, Suecia, Suiza y Países Bajos. Y también parece que se hará una cuidadosa selección de empresas bodegueras exportadoras, atendiendo a la calidad de los caldos. “Después de 21 años de promoción regional y de las diferentes denominaciones de origen, el modelo se ha agotado y es necesario simplificar los mensajes al consumidor y mejorar la eficacia de la política exportadora española bajo una base de comunicación que transmita la imagen de calidad y diversidad que los vinos españoles se merecen”, sostenía el vicepresidente del ICEX, Ángel Martín Acebes.

Leíamos que se había creado, en efecto, la marca “Wines from Spain” con toda su orquestación comercial, e incluso la correspondiente página web (winesfromspain.com); y visitándola, encontramos referencias a Cosecheros Abastecedores (ahora Bodegas Vinartis), aunque sólo, de momento, a algunos de sus vinos con denominación Valdepeñas. Parece que no han quedado incluidos los vinos de mesa tradicionales de estas bodegas.

El buyout de Cosecheros Abastecedores

Cosecheros Abastecedores nace en Madrid hace unos 40 años, para embotellar (luego también envasar en brick) y distribuir vinos de mesa, aunque más tarde se vincula con la D.O. Valdepeñas y las actuales Bodegas Los Llanos, y posteriormente con la D.O. Méntrida y Bodega La Ermita. Digamos también que Nazca Capital (presidida por Miguel Canalejo), sociedad de capital riesgo del grupo belga-holandés Fortis Bank, se hizo en 2003 con el 96% de Cosecheros Abastecedores, aportando 40 millones de euros y aceptando una deuda de 78, tras negociar con los 170 accionistas.

Esta operación se identifica como uno de los mayores buyouts europeos en el tercer trimestre del año 2003, de modo que tuvo resonancia en el sector financiero. Al parecer, el deseo de vender surgió años atrás de alguna falta de sintonía entre los muchos accionistas, y se sabe que hubo otras empresas españolas interesadas en la compra; sin embargo, la transacción se llevó a cabo con esta sociedad de capital riesgo, Nazca Capital, mediando consultoras en la operación. Poco después de la misma, se produjo la venta de un extenso terreno en Madrid, lo que mejoró los resultados de Cosecheros Abastecedores en 2003. Además, en seguida se conoció la vocación de crecimiento de los nuevos propietarios, que apuntaba al incremento de la exportación a países seleccionados.

El lector entenderá mejor que yo estas operaciones financieras, pero en otoño de 2004 surge una sociedad con la misma sede social que Nazca Capital, denominada Villamejor Sigma Servicios y Distribución (luego Grupo de Bodegas Vinartis), que absorbe a Cosecheros Abastecedores tras un acuerdo de fusión. Al parecer, los accionistas de Cosecheros Abastecedores que no accedieron a vender, hubieron de canjear luego sus acciones por los nuevos títulos del Grupo de Bodegas Vinartis, nombre con que estas bodegas emprenden su nueva etapa de crecimiento.

Viendo a Miguel Canalejo en Expansión con una botella de Pata Negra en las manos, imaginábamos un nuevo bodeguero, sin perjuicio de que sea un buen ingeniero industrial y asimismo un experto en buyouts: fue protagonista de otro caso conocido, el de la consultora FYCSA, orquestado con Gestlink. Concretamente, siendo Canalejo presidente de Alcatel España, vendió FYCSA (que pertenecía al grupo Alcatel) a una sociedad a tal efecto creada (Cartera FYCSA) y presidida por Javier Vega de Seoane. Lo hizo en el año 2000, en condiciones muy favorables para los compradores; luego, la referida Cartera FYCSA absorbió a FYCSA y tomó su nombre, y finalmente (2002) apareció él mismo, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar, como propietario de la consultora, FYCSA, que había vendido dos años antes.

En el haber de este empresario navarro, está la transformación de Standard Eléctrica (luego Alcatel España), cuya plantilla se redujo a la décima parte, aproximadamente, durante su etapa; y también podemos recordar que el plan de crecimiento de la consultora FYCSA se malogró tras el buyout, quedándose las ventas de 2003 en la quinta parte (6 millones de euros) de las previsiones anunciadas (30 millones) en notas de prensa en 2001, y declarándose en 2002 unas elevadísimas pérdidas (parece que siempre hubo beneficios en la historia anterior de FYCSA). Cabe, no obstante, esperar que Miguel Canalejo tenga éxito en el anunciado crecimiento de Cosecheros Abastecedores (Bodegas Vinartis), porque hasta ahora sus vinos presentan una saludable relación calidad-precio en nuestro país, y constituyen un activo valioso para la exportación.

La vocación de bodeguero de este empresario se concretó también en 2003, en la creación de una nueva bodega en Ayegui (Navarra) participada por todos los miembros de su familia (Canalejo Lasarte). Se trata de las Bodegas Pago de Larráinzar, próximas al Monasterio de Irache, que se proponen elaborar vinos de “alta expresión” y producción limitada: ojalá se consiga, en efecto, un gran vino, para satisfacción de bodegueros y consumidores. (No consta que esta paralela iniciativa vinícola esté relacionada con Bodegas Vinartis, cuyos vinos son buenos, pero de expresión más modesta).

Como es sabido, los buyouts, a menudo con presencia de capital riesgo (Nazca, Suala...), se vienen orquestando como consecuencia del potencial de crecimiento de algunas empresas, quizá atascadas en algún inmovilismo, o en algún conflicto de intereses o voluntades. Y parece habitual —como parte de la liturgia empresarial— que los nuevos propietarios formulen declaraciones públicas sobre sus objetivos de expansión o consolidación: así lo hemos constatado en el caso de Vinartis, como en el otro de que les hablaba (FYCSA-Gestlink) y en otros muchos recientes (Paconsa, Menaje del Hogar...).

En la referida entrevista a Miguel Ángel Canalejo y Felipe Sánchez (vicepresidente ejecutivo) publicada en Expansión en junio de 2004, Canalejo se refería a las marcas de vinos de mesa en nuestro país y decía: “De las quinientas que pueda haber aproximadamente ahora, van a quedar sólo tres (en un plazo de cinco a diez años), dos líderes nacionales y uno local, además de la marca blanca”. Leíamos también en la entrevista que el vino de brick (aquí por debajo del euro el litro) se vende hasta a cinco euros el litro en los países escandinavos, donde Cosecheros está bien posicionado, y se diagnostica todavía potencial de crecimiento; parecían visibles las oportunidades de esta empresa en el exterior.

La estrategia del nuevo equipo

Parece que Cosecheros Abastecedores ya llevaba sus vinos a varios continentes y especialmente a Hispanoamérica (a más de 30 países, en total); pero la intención de los nuevos propietarios tras el buyout apuntaba a incrementar la exportación, en mayor medida a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Figurando ya entre las primeras empresas del sector en España, la empresa parecía intentar el ascenso a mejores posiciones, y pareció detectar un freno en el sistema de denominaciones de origen, a juzgar por las declaraciones de su presidente. Parecía confiar Miguel Canalejo en la creación de una denominación genérica, “Vinos de España”, que identificara sus vinos más allá del actual “Produce of Spain”, o “Product of Spain”, en sus etiquetas o envases, y ya hemos visto que la marca genérica finalmente se creó por el ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior).

Naturalmente, el crecimiento ha sido igualmente un objetivo para el grupo J. García Carrión, que lidera nuestro mercado de vinos de mesa, que optó, con gran éxito, por la diversificación, y que goza de gran prestigio también fuera de España. Me parece recordar que este grupo estuvo precisamente interesado en su momento en la compra de Cosecheros Abastecedores, y pienso que su andadura sería también enriquecedora para los estudiosos de casos de gestión empresarial; pero me puse a estudiar el caso Vinartis porque me sorprendieron, cuando las vi, las declaraciones de Miguel Canalejo.

Centrados entonces en Vinartis, cabe destacar su esfuerzo de publicidad. Leíamos que éste ascendió a 15 millones de euros en 2003, sobre una facturación de la empresa de 66; y que tanto la facturación como la inversión en publicidad crecería en 2004. Aunque no nos encajan todos los datos recogidos de los medios, parece que la facturación ha llegado a los 70 millones en 2004, y que la empresa mantiene su importante inversión millonaria en marketing y publicidad para este año 2005.

También se ha anunciado repetidamente una millonaria inversión en la renovación de las instalaciones.

En relación con los esfuerzos de marketing, ya puede verse en Internet el lujoso diseño de la web “gbvinartis.com”. La marca —Vinartis— hace referencia al “arte” del buen vino, porque lo primero que se lee es: “Conseguir hacer un buen vino... es todo un arte”. Luego se encuentra información específica sobre los distintos vinos: Cumbres de Gredos, Armonioso, El Yantar, Don Opas, Señorío de los Llanos, etc. Yo he echado de menos la marca “Loma de la Gloria” (sí aparece en winesfromspain.com), que me parece de notable calidad, pero el site parece estar todavía en construcción en marzo de 2005 (desde hace bastantes meses), especialmente en su traducción al idioma inglés. Desde luego, el diseño de las páginas es extraordinariamente esmerado, en los textos y en las formas: un “arte” de web, un “lujo” de web, para un vino que no calificaríamos “de lujo”, sino que resulta asequible para todos los consumidores.

En diciembre de 2004 leíamos en Cinco Días que “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU”, lo que parecía confirmar que la estrategia de crecimiento apuntaba claramente a un aumento de la exportación tras el buyout, quizá en espera de un favorable giro en la política de denominaciones de origen, criticada por Miguel Canalejo. Pero también en diciembre conocimos una nota de prensa en que se decía expresamente: “La estrategia de crecimiento y desarrollo de Vinartis se basa principalmente en aumentar su penetración en el mercado nacional y extender su presencia a nuevas regiones, como son el Noroeste peninsular, Levante y las Islas Canarias”. Podría parecer un cierto cambio de planes, pero también cabe lógicamente pensar que, desde el principio, los nuevos propietarios intentaran crecer en todos sus mercados, en función de las posibilidades.

Ya en enero de 2005, leíamos una página en EL PAÍS-Negocios, en que se recogían declaraciones de Felipe Sánchez, director general de Vinartis, apostando por el vino de denominación de origen. Se decía en la cabecera: “La empresa sustituye su nombre por el de Bodegas Vinartis, y pasa del vino de mesa a las denominaciones de origen”. Al respecto, la estrategia de Vinartis parece concretarse en llegar a acuerdos con bodegas de Rioja y Ribera del Duero, mientras se espera que surjan interesantes oportunidades de compra. El vino de mesa supone más de la mitad del negocio del grupo, y parece que se desea mantener su volumen de actividad, pero “es fundamental abrir la compañía a nuevos mercados en las denominaciones de origen”.

Sí cabe quizá destacar lo siguiente, en este mismo texto de EL PAÍS-Negocios:“Como cualquier fondo de inversión, el objetivo de los nuevos propietarios del grupo no es quedarse... La presencia de los fondos en este tipo de empresas suele estar entre los cinco y los seis años. Queremos que en ese tiempo se haya impulsado un negocio con la mirada puesta no en el corto plazo, sino en el largo plazo”. La verdad es que, en mi modesto estudio de este caso tratando de encontrar aleccionadoras estrategias de negocio (relacionadas con el marketing y la exportación), esto último me resultó más llamativo que las críticas al sistema de denominaciones de origen: “el objetivo de los nuevos propietarios no es quedarse...”.

Reflexión final

Debo confesar al lector que he cambiado varias veces el título del artículo, porque primero pensé que iba a poder relatar una ofensiva comercial de Vinartis en EEUU, y luego me pareció que la ofensiva iba a ser más doméstica, y llevada a cabo con nuevos vinos, al margen de los tradicionales de la compañía... Quizá la ofensiva se vaya a producir en diferentes frentes y resulte —ya lo veremos— extraordinariamente aleccionadora, pero finalmente me ha parecido que estábamos ante un ejemplo de modernización de una empresa, para adaptarla a las nuevas realidades y obtener mayores beneficios.

Me sorprendía que se hablara repetidamente del Ebitda y de las inversiones, y no tanto de los propios caldos o de la satisfacción del consumidor, pero la tarea que los nuevos propietarios parecen acometer apunta a una cierta reingeniería del negocio para darle más valor y generar mayores beneficios. Quizá no todas estas iniciativas de modernización acaban bien, pero lo cierto es que los nuevos tiempos parecen exigir nuevas formas de gestionar. Como los propios dueños de Vinartis se han puesto un plazo de cinco o seis años, estaremos atentos al posicionamiento de Bodegas Vinartis allá por 2008 ó 2009.

Envié por correo electrónico un borrador de este texto a estas bodegas, por si deseaban corregir algún dato o matizar algunas declaraciones; al no recibir respuesta supongo que no hay errores significativos, pero sólo he utilizado información que ha sido hecha pública por la propia empresa, recogida de medios impresos y electrónicos. Por otra parte, al margen de detalles y aunque resulten significativos, lo que deseaba resaltar desde estas páginas es la actividad de estas nuevas metaempresas inversoras, dedicadas a la renovación o reflotamiento de otras, y para lo que se marcan o fijan plazos.

Ing. José Enebral Fernández

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".

jenebral1arrobami.madritel.es