LA NECESIDAD DE INTEGRAR EL TABLERO DE COMANDO CON ABCOSTING Y PRESUPUESTOS

Autor: Sixtina Consulting Group

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

06-2005

Herramientas

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Cada vez con mayor intensidad se habla de la necesidad de integrar diversas herramientas de gestión que las empresas tienen disponible para mejorar su performance en la administración y ejecución de los negocios.

El presente artículo trata sobre un marco referencial para integrar tres de ellas: el Tablero de Comando (Balanced Scorecard), el sistema de costos por actividades (ABC/ABM) y el Presupuesto.

Mucho se ha hablado ya sobre los beneficios que estas herramientas traen a la organización que las aplica. Sin embargo, existen nuevas evidencias de que dicho beneficios son mucho mayores cuando aquellas se aplican en forma integrada y no individual.

La utilización de las herramientas en forma integrada produce la aparición de insospechados beneficios y aumenta la capacidad y uso de los sistemas de información.

Algunos de estos beneficios son:

==> Superar las tradicionales limitaciones de los Presupuestos, que generalmente toman mucho tiempo y esfuerzo y quedan rápidamente desactualizados.

==> Mayor comprensión de los efectos que las actividades operativas tienen sobre los resultados financieros.

==> Realismo en la definición de Objetivos.

==> Aumento del Valor agregado en los productos y servicios que la empresa ofrece a sus clientes.

==> Mayor coherencia entre las Estrategias y acciones desarrolladas a lo largo de toda la organización.

==> Comprensión realista de las posibilidades económicas de llevar a cabo las Estrategias.

==> Mayor productividad en los Procesos internos debido a la continua medición de costos, planificación y seguimiento estratégico.

==> Mejor administración de riesgos

¿En que consiste la Integración?

Hasta ahora son pocos los casos exitosos de una buena integración entre estos mecanismos de gestión empresaria. Pero aquellas empresas que lo logran alcanzan un sorprendente avance en su productividad y eficiencia.
Veamos el siguiente diagrama de integración:

En el Diagrama se muestra lo que cada herramienta aporta para el funcionamiento conjunto y eficaz del conjunto de variables.

En este apretado ejemplo, el Tablero de Comando es donde se definen las estrategias de rentabilidad y sus objetivos.

Para un correcto cálculo de la rentabilidad del Cliente se utiliza un modelo de costos ABC/ABM; pero la rentabilidad no es lo único que puede calcularse con ABC/ABM: las actividades que integran un proceso pueden calcularse y analizar si constituyen un obstáculo para alcanzar el objetivo estratégico.

Por último, se estipulan los recursos necesarios para desarrollar esta estrategia, los cuales se incluyen en el Presupuesto de la organización.

Lo más importante de este Diagrama es la estrecha vinculación de las tres herramientas permite fijar objetivos coherentes y alcanzables (Tablero de Comando), que quedan respaldados por una poderosa información real (ABC/ABM) y una cuidadosa planificación para su cumplimiento (Presupuesto).

La aplicación conjunta e integrada de estas herramientas ofrece una oportunidad única de crear valor y direccional la gestión empresaria con un mecanismo diferente a los comúnmente aplicados.

Una gestión administrativa basada en esta arquitectura de gestión puede beneficiarse en los siguientes aspectos:

· El uso activo de Tácticas y Estrategias como marco para la toma de decisiones
· Disponibilidad de información adecuada
· Coordinación funcional coherente a través de toda la organización
· Alineamiento estratégico
· Desarrollo de mentalidad estratégica a todo nivel de la empresa

En términos más concretos, cuando se desarrolla un sistema de gestión como el descripto se puede aspirar a alcanzar objetivos ambiciosos que requieren de permanencia en el tiempo.
Algunos ejemplos de lo que las empresas puede realizar son:

Largo Plazo:

· Reducir los tiempos de procesos (por ejemplo 30%)
· Mejorar drásticamente la ejecución de las estrategias
· Implementar políticas continuas de reducción de costos

Corto Plazo:

· Identificar y eliminar las actividades sin valor, en especial las llevadas a cabo en los departamentos centrales
· Presentar una mejor segmentación de la cartera de clientes y fijar precios diferenciales según los mismos
· Etc.
 

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