CINCO ENFOQUES DIFERENTES DE LOS TABLEROS DE COMANDO Y SUS IMPLICANCIAS

Autor:Sixtina Consulting Group

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

06-2005

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A pesar de que una organización sólo puede tener una estrategia preponderante, existen cinco enfoques diferentes que los directivos pueden tener al revisar una estrategia y su consecuente efectividad:
Valuación
Integración
Compensación
Comparación.(Benchmarking)
Evaluación
Entender estos enfoques (sus implicancias y su instrumentación) simplificará sustancialmente el desarrollo y uso de su Tablero de Comando y otorgará un valor adicional a cada grupo de interesados.

Acerca de los distintos enfoques de una estrategia

Un concepto importante con el que tropiezan muchas organizaciones es que sólo debería haber UNA estrategia en una organización. El problema reside en que los diversos funcionarios y directivos pueden tener una idea completamente diferente sobre dicha estrategia. Es frecuente encontrar que los integrantes de una organización tengan ideas distintas acerca de la misma organización (empresa u organismos estatal).

En la realidad, todos los interesados necesitan ver diferentes aspectos de una misma estrategia organizacional; por ejemplo, los inversionistas necesitan saber si la estrategia adoptada alcanzará buenos objetivos con respecto a la "valuación" de los activos; mientras que los gerentes internos necesitan una vista de "navegación".
Sobre la base de nuestra experiencia, aquí les ofrecemos un resumen de los cinco enfoques más importantes de una estrategia:

1. Valuación

Existe la necesidad de describir "en dinero" lo que la organización hace de tal manera que el mundo financiero lo comprenda. Todas las actividades necesitan ser valuadas de forma monetaria como los activos tangibles, por ejemplo, edificios y existencias, y los activos intangibles, como por ejemplo, el patrimonio de una marca y la lealtad hacia el cliente. Existen muchas herramientas que ayudan a responder a esta necesidad, por ejemplo el EVA (Valor Económico Agregado ), el ABC (Costo Basado en la Actividad), etc.

El desafío reside en el hecho de que más del 80% del valor proviene de los activos intangibles; sin embargo, los sistemas contables tradicionales no logran reflejar eficientemente estos activos intangibles. El Tablero de Comando ha demostrado ser una herramienta muy útil para que los activos intangibles sean visibles y posibles de valuar.

La información de esta área debe:
Concentrarse en los productos o servicios,
Estar estrechamente relacionada a los mecanismos de valoración existentes,
Ser uniforme, posible de repetir y confiable.
2. Integración

A menudo, los gerentes deben tomar decisiones basadas en información fehaciente y que sean coherentes e integrada con las estrategias de mediano y largo plazo. La estrategia, a través del Tablero de Comando, dictará tanto lo que se debe hacer como cuán importante es. Esto crea cierta alineación de los objetivos de la organización en todas las áreas funcionales y regionales, y una coherencia a través del tiempo.

La información de esta área debe:
Responder rápidamente a los cambios en las actividades.
Basarse en los procesos
Estar relacionada con la eficiencia general
3. Compensación

El Tablero de Comando se presta para premiar a los empleados por su contribución al éxito de la organización. Los enfoques basados en la compensación difieren de los dos primeros en el sentido de que sólo una pequeña porción de las actividades de los empleados está estrechamente relacionada con la valoración de la organización y, con frecuencia, la información en desarrollo que se usa para la integración no está orientada hacia los resultados lo suficiente como para lograr modelos de compensación efectivos.

La información de esta área debe:
Estar relacionada con el valor que el grupo pueda controlar y crear,
Estar relacionada con la producción, la prestación de servicios y los resultados
Poder ser medida con precisión en las distintas ubicaciones y a lo largo del tiempo.
4. Comparación (Benchmarking)

La única manera de determinar si su organización progresa consiste en compararla con otras "cosas" ("comparadores"). Existen muchos comparadores: competidores, el mejor en su tipo, de calidad mundial. En un sentido verdadero, hasta el objetivo, el pronóstico y el pronóstico modificado también son elementos comparadores. El desafío que plantean los parámetros reside en que la información es vaga y "sucia."

Normalmente, los comparadores no ofrecen suficiente grado de detalle al proporcionar elementos operacionales de comprensión para diagnosticar temas identificados y tampoco cubren el espectro completo de su estrategia. Al sugerir que los datos de parámetros pueden estar tergiversados, me refiero a que con frecuencia, las organizaciones comienzan a medir un proceso y terminan midiéndolo en diferentes lugares.

En líneas generales, la definición de parámetros/comparadores son elementos muy importantes, aunque deberían ser analizados por un especialista en la materia.

La información de esta área debe:
Estar disponibles desde otras fuentes,
Ser comprensible y relativamente comparable,
Estar estratégicamente relacionada a su organización.
5. Evaluación

Con frecuencia surge la necesidad de obtener una medición precisa del funcionamiento de la organización. A veces, digamos, una vez al año, la organización debe llevar a cabo actividades como encuestas a clientes, encuestas a empleados, evaluaciones de proveedores, etc.

Estas actividades son muy costosas y consumen mucho tiempo como para que se puedan realizar todas las veces necesarias para que resulten útiles para la navegación, aunque puedan ser usadas para reforzar la selección y la validación de los indicadores de navegación, apoyar a los modelos de compensación e informar acerca del desempeño a los interesados externos.

La información de esta área debe:
Estar basada en encuestas,
Ser completa y rigurosa,
Estar estrechamente relacionada con las tareas generales
En resumen

La mayoría de las organizaciones deben tener en cuenta el funcionamiento de acuerdo con dos o más de las visiones mencionadas anteriormente. Por ejemplo, hace poco trabajamos con un departamento de TI de servicio compartido que debía evaluar y medir su contribución a la tasación general de la organización, proporcionar mensualmente información de navegación para los encargados de proyectos (y SLA para los clientes) y desarrollar un paquete de compensación para ser usado internacionalmente. También debían compararse con los parámetros de calidad y los puntos funcionales de la industria.

La mayoría de las organizaciones sólo necesita dos o tres de estas visiones. Cabe destacar que en muchas organizaciones es posible fusionar todas estas visiones en un número menor y, con el tiempo, en una sola. Sin embargo, puede resultar difícil comenzar con solamente una, ya que los diversos interesados, en principio, necesitan que el modelo de Tablero de Comando les inspire cierta seguridad en el sentido de que éste describe su visión de la organización. Contemple la posibilidad de construir las diversas vistas como una estrategia para acelerar la instrumentación de su Tablero de Comando piloto.

La manera más sencilla de hacerlo es manteniendo un mapa de estrategia, cuidando de enlazar los diversos indicadores con él para cada una de las vistas.
Aunque esto pueda parecer un poco engorroso, tan sólo piense en, por ejemplo, un automóvil. Seguramente esperaría otro tipo de información para valorarlo, en lugar de manejarlo, compensar a una persona por conducirlo, compararlo con otros automóviles y valorarlo anualmente.
 

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