El balanced scorecard: ¿hay que matar al mensajero?

Autor: Sixtina Consulting Group

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES

09-2005

En la antigüedad, el sultán turco de turno enviaba a ejecutar al mensajero que le traía las malas noticias de una de una batalla perdida.

¿Deberíamos seguir su ejemplo y culpar al Balanced Scorecard cuando no se obtienen los resultados esperados de éste?

Existen innumerables metodologías para mejorar el desempeño, pero en la realidad su puesta en práctica ha producido resultados dispares.

No es el Balanced Scorecard quien permite lograr una organización exitosa, sino la gestión general de los directivos y todo el personal de la empresa. El Balanced Scorecard sería el moderno mensajero de las malas o buenas noticias. No cometamos el error de ejecutarlo como hacía nuestro amigo el sultán.

El Balanced Scorecard es un mapa u hoja de ruta que nos permite responder a preguntas como:

" ¿Cómo podemos alinear nuestra gente, procesos, sistemas y relaciones con la estrategia?
" ¿Cómo transformamos y conectamos en cascada objetivos estratégicos directamente con cada individuo dentro de la organización?
" ¿Cómo podemos ejecutar eficientemente nuestra estrategia corporativa?
" ¿Cómo podemos transformar a nuestra gente para crear y entregar más valor a nuestros clientes?

El Balanced Scorecard es la respuesta pero primero, deben existir dos requisitos previos: el compromiso total del cuadro superior (CEO's), y un entendimiento sobre la Misión de la organización, la Visión, la Estrategia, los Valores y el ciclo vital.

Debido a que la estrategia es la búsqueda de una manera única de competencia, los directivos deben poder articularla claramente a través de un Balanced Scorecard corporativo. No podemos manejar algo que no podemos describir claramente.

Para alcanzar el valor a largo plazo del accionista, las organizaciones deben primero atraer y conservar sus Clientes. Para alcanzar objetivos relacionados al cliente, las organizaciones deben dar prioridad a sus Procesos Internos. Para alcanzar objetivos Financieros, en relación al cliente y a los procesos de negocios, las organizaciones deben apoyar la transformación, la innovación, y el crecimiento de sus Recursos Humanos.

Comencemos por identificar, analizar y dar prioridad a los Procesos Internos y a Clientes claves. Esto nos ayudará a analizar y a definir las necesidades de estos clientes, y las decisiones críticas a tomar. Al hacerlo, los empleados pueden medir su contribución personal ya que "lo que se mide se hace." Se utilizan Indicadores para identificar brechas entre los planes y la ejecución.

Para traducir la estrategia corporativa en estrategias de unidades de negocio en funcionamiento se requiere desarrollar un sistema de Indicadores equilibrados que permitan comparar el funcionamiento real y los objetivos estratégicos previstos.

Los objetivos estratégicos corporativos, los Indicadores y los sus objetivos se verifican en forma cruzada con los elementos de la Misión corporativa y de la Visión de la empresa. Éstos se conectan posteriormente en cascada y se alinean estratégicamente con todas las unidades de negocio. Se desarrollan entonces los Balanced Scorecard por unidades de negocio (u otra categoría) que se alinean para apoyar al Balanced Scorecard Corporativo.

Con este proceso de la conexión en cascada y el verificar en forma cruzada, se realiza la comunicación, se clarifican los malentendidos y los roles y responsabilidades se definen claramente.

Se racionaliza, se da prioridad y se manejan las iniciativas de la unidad de negocio.
Se desarrollan y se consolidan los presupuestos. Se da prioridad a los recursos y se asignan según necesidades estratégicas.

Las políticas de Recursos Humanos también se alinean y se integran a la estrategia de negocio. Esto asegura congruencia y sinergia dentro de la organización. Debe haber un acercamiento sistemático y holístico para asegurar que la estrategia de negocios, las políticas y las estrategias para manejar el capital humano estén alineadas, en lugar de funcionar independientemente.

Por ejemplo, un sistema de selección de trabajadores altamente capacitados puede ser inadecuado si no está implementado conjuntamente con un entrenamiento efectivo y actividades de desarrollo, puesto que estos dos componentes pueden funcionar en forma opuesta.

Finalmente, los objetivos de cada unidad de negocio se conectan en cascada y se alinean según los Indicadores seleccionados y los objetivos de la línea de base con todos los grupos, equipos de trabajo e individuos. Se utiliza un sistema de incentivo ligado a la estrategia para recompensar el desempeño. Los premios por equipos se instituyen para evitar problemas individuales.

Los Indicadores y los targets de cada Balanced Scorecard deben ser significativos y estar directamente relacionados y ser atribuibles a cada empleado individualmente.

Las capacidades de trabajo se integran en Scorecards personales puesto que las capacidades traducen metas no financieras a los estándares apropiados de comportamiento. Los Scorecards personales pueden también funcionar como descripciones de las funciones y responsabilidades.

Los individuos deben ser responsables de sus resultados.

Este resultado compuesto de los empleados se computa a través de la medición, anotación y evaluación de su desempeño y competencia de trabajo contra sus Scorecards personales.

La alineación y la puesta en práctica de la estrategia, más aun que el contenido de la estrategia, marcan las diferencias entre organizaciones exitosas y las no exitosas.

Esta la llave para transformar y maximizar el funcionamiento y la productividad de la empresa u organización.