En este caso se desarrolla el caso real de una empresa familiar del sector metal de 225 personas y con casi 100 años de antigüedad que tras unos años de descenso de márgenes -aunque con mantenimiento e incluso incremento de ventas- se encuentra con unas pérdidas aproximadas del 7% sobre su facturación.
La situación de partida
En este caso se desarrolla el caso real de una empresa familiar del sector metal de 225 personas y con casi 100 años de antigüedad que tras unos años de descenso de márgenes -aunque con mantenimiento e incluso incremento de ventas- se encuentra con unas pérdidas aproximadas del 7% sobre su facturación.
Tras un análisis por parte de la Dirección de la evolución de los resultados en los últimos años, se identifica que debe acometer un proyecto de reorganización a todos los niveles para cambiar la tendencia en los resultados.
Para ello, un equipo de 3 consultores trabajó en el proyecto durante 9 meses empleando la metodología de Improven Consultores y alcanzando resultados excepcionales:
- La empresa volvió a los beneficios después de 9 meses de inicio del proyecto.
- Ahorros de 1.500.000? cuantificables en el primer año debidos a mejora en producto y procesos de fabricación.
- Consolidación del crecimiento en torno al 15% anual en ventas de manera rentable
- Reducción del 45% de los plazos de entrega al cliente mejorando su satisfacción en un 22%.
- Reducción de costes en las compras del 4,5%.(en un horizonte de 2 años)
- Aumento de un 2% los precios medios de venta (en un horizonte de 15 meses).
- Retorno de la inversión del proyecto del orden de semanas.
- Clara mejora en la satisfacción del personal pasando de un absentismo del 13% a un absentismo del 4%.
Además, también se detallan algunos resultados más cualitativos y más difícilmente cuantificables aunque no por ello menos importantes:
- Estrategia clara a medio y largo plazo que asegura la viabilidad de la empresa.
- Definición de una gestión presupuestaria que permite tener visibilidad de lo que sucede en la empresa en el día a día así como su futuro y el análisis de su realidad.
- Cambio de la cultura de la empresa implantando una política de Dirección por Objetivos. En palabras de Dirección General, «antes del proyecto estábamos parados y ahora somos una empresa moderna».
- Cambio de la cultura comercial de la empresa entendiendo que «hay que vender y no esperar que nos compren«
- Conocimiento exhaustivo de la estructura de costes por familias, productos y clientes, lo que permite la correcta toma de decisiones.
- Desarrollo de dos nuevas líneas de producto innovadoras y con mayores márgenes que las anteriores y que se plantean que sean el futuro de la empresa.
- Definición de un protocolo familiar que dotase a la empresa de herramientas para prever los posibles problemas familiares tanto presentes como futuros.
- Definición de un plan de inversiones que aumenten la competitividad de la empresa en el medio plazo.
La empresa
La empresa es una empresa familiar del sector metal-mecánico de 225 personas y con casi 100 años de antigüedad.
La empresa factura en torno a los 20 millones de euros y el 30% de su facturación es a mercados internacionales con distintas líneas de productos que muchas de ellas se dirigen a distintos mercados.
La situación es que tras unos años de descenso de márgenes -aunque con mantenimiento e incluso incremento de ventas- se encuentra con unas pérdidas aproximadas del 7% sobre su facturación.
Tras un análisis por parte de la Dirección de la evolución de los resultados en los últimos años, se identifica que debe acometer un proyecto de reorganización a todos los niveles para cambiar la tendencia en los resultados.
La situación de partida
Tras un diagnóstico de la situación por parte del equipo de Improven Consultores y basándose en el profundo conocimiento del sector, se diagnostican los siguientes puntos de mejora:
- Altos costes de producción, en torno a 11 puntos porcentuales superior a la media del sector.
- Estructura de personal totalmente sobredimensionada, en torno, a 10 puntos porcentuales.
- Aunque estaba creciendo en torno a un 12% anual en facturación, los beneficios disminuían año tras año.
- Desconocimiento de la rentabilidad por clientes, productos y familias. Se trabajaba con una estructura de costes directos desarrollada por el departamento financiero y que no reflejaba la realidad productiva de la empresa debido a la típica desconexión entre producción y el área financiera.
- Deficiente gestión comercial que se podría resumir en la frase que habitualmente usaba el Director General: «Más que vender, nos compran».
- Debido a la falta de presencia en el mercado, la política de precios no era adecuada y se detectó que -de media- tenían precios 3 puntos porcentuales inferiores a sus competidores para la misma calidad y servicio.
- La política de inversión de los últimos años no había sido la correcta encontrando grandes inversiones en maquinaría y tecnología que no habían sido rentables y otras áreas de la empresa en la que la necesidad de inversión era clave para poder ser rentables.
- Falta de compromiso y motivación por parte de la mayoría del personal de la empresa y en especial con el personal de producción y que redundaba en una productividad muy baja (fomentada también por un sistema de métodos y tiempos mal planteado e incompleto) así como en un alto nivel de absentismo (absentismo medio del 13%).
- La falta de resultados del departamento técnico, así como el nulo diálogo entre este y el departamento comercial, había producido que en los últimos 10 años mejoras sustanciales en los productos, así como que no se hubiese lanzado ninguno nuevo.
- Existía un problema importante en el área de operaciones ya que no había una planificación de la producción correcta, elemento unido a la falta de coordinación con mantenimiento, calidad y logística hacía que el servicio al cliente no fuese todo lo bueno que los clientes exigían y además teniendo un nivel de productos en curso un 45% más alto de lo que debiera.
- No se contemplaba la necesidad de la mejora continua en los procesos de producción, sea para disminuir los costes de fabricación como para adaptarse a la demanda siempre cambiante.
- Además, no existía un proceso de planificación estratégica -ni la correspondiente gestión presupuestaria asociada- con lo que la empresa «no tenía muy claro hacia donde iba» y eso generaba que entrase a negocios o productos que no eran rentables y generaba bastante desconcierto en general.
- A todo esto – y aunque no era crítico- también se añadían los típicos problemas por el carácter familiar de la empresa lo que hacía agravar los puntos descritos anteriormente.
La solución propuesta
El enfoque de este tipo de proyectos es clave para la consecución de los objetivos marcados al inicio del mismo, es necesario tener una visión global de la problemática para darle una solución apropiada.
Desde Improven Consultores se da un enfoque global basándose en los cuatro pilares básicos de la organización:
La solución se origina a partir del análisis de cada una de estas áreas y su posición de criticidad dentro de la problemática general de la empresa. Manteniendo siempre la cohesión entre ellas durante la evolución del proyecto, mediante la metodología propia de Gestión del Cambio.
Para el caso concreto que se está tratando, teniendo en cuenta la situación crítica en la que se encontraba la empresa, se planteó lo que vino a llamarse el «Plan 10» debido a ser 10 grandes líneas de acción:
- Definición de líneas estratégicas básicas.
- Definición de un sistema de costes para analizar la rentabilidad por clientes, productos y familias.
- Lanzamiento de un plan de reducción de costes.
- Redefinición de la organización general de la empresa.
- Reorganización del área comercial y definición de un plan comercial redefiniendo la estrategia, procesos y personas. Redefinición de la política de precios.
- Mejora del proceso logístico, compras, gestión de stocks, producción y de gestión de pedido con el objetivo de mejorar el servicio al cliente y reducir el nivel de inventario.
- Análisis y definición de los sistemas de información necesarios para soportar la gestión.
- Implantación de un modelo de control de gestión y una cultura de Dirección por Objetivos.
- Definición de una metodología de lanzamiento de nuevos productos.
- Plan de gestión del cambio y plan de comunicación interna para conseguir cambiar los elementos culturales y poder conseguir implantar todos los cambios que el proyecto necesitaba.
