Reorganización de una empresa del sector industrial (2 de 5: descripción y planes de acción)

Autor: Eduardo Navarro 

GESTIÓN DEL CAMBIO

04-2005

La empresa

La empresa es una empresa familiar del sector metal-mecánico de 225 personas y con casi 100 años de antigüedad.

La empresa factura en torno a los 20 millones de euros y el 30% de su facturación es a mercados internacionales con distintas líneas de productos que muchas de ellas se dirigen a distintos mercados.

La situación es que tras unos años de descenso de márgenes -aunque con mantenimiento e incluso incremento de ventas- se encuentra con unas pérdidas aproximadas del 7% sobre su facturación.

Tras un análisis por parte de la Dirección de la evolución de los resultados en los últimos años, se identifica que debe acometer un proyecto de reorganización a todos los niveles para cambiar la tendencia en los resultados.

La situación de partida

Tras un diagnóstico de la situación por parte del equipo de Improven Consultores y basándose en el profundo conocimiento del sector, se diagnostican los siguientes puntos de mejora: Altos costes de producción, en torno a 11 puntos porcentuales superior a la media del sector.

Estructura de personal totalmente sobredimensionada, en torno, a 10 puntos porcentuales.
Aunque estaba creciendo en torno a un 12% anual en facturación, los beneficios disminuían año tras año.

Desconocimiento de la rentabilidad por clientes, productos y familias. Se trabajaba con una estructura de costes directos desarrollada por el departamento financiero y que no reflejaba la realidad productiva de la empresa debido a la típica desconexión entre producción y el área financiera.

Deficiente gestión comercial que se podría resumir en la frase que habitualmente usaba el Director General: "Más que vender, nos compran".

Debido a la falta de presencia en el mercado, la política de precios no era adecuada y se detectó que -de media- tenían precios 3 puntos porcentuales inferiores a sus competidores para la misma calidad y servicio.

La política de inversión de los últimos años no había sido la correcta encontrando grandes inversiones en maquinaría y tecnología que no habían sido rentables y otras áreas de la empresa en la que la necesidad de inversión era clave para poder ser rentables.

Falta de compromiso y motivación por parte de la mayoría del personal de la empresa y en especial con el personal de producción y que redundaba en una productividad muy baja (fomentada también por un sistema de métodos y tiempos mal planteado e incompleto) así como en un alto nivel de absentismo (absentismo medio del 13%).

La falta de resultados del departamento técnico, así como el nulo diálogo entre este y el departamento comercial, había producido que en los últimos 10 años mejoras sustanciales en los productos, así como que no se hubiese lanzado ninguno nuevo.

Existía un problema importante en el área de operaciones ya que no había una planificación de la producción correcta, elemento unido a la falta de coordinación con mantenimiento, calidad y logística hacía que el servicio al cliente no fuese todo lo bueno que los clientes exigían y además teniendo un nivel de productos en curso un 45% más alto de lo que debiera o se contemplaba la necesidad de la mejora continua en los procesos de producción, sea para disminuir los costes de fabricación como para adaptarse a la demanda siempre cambiante.

Además, no existía un proceso de planificación estratégica -ni la correspondiente gestión presupuestaria asociada- con lo que la empresa "no tenía muy claro hacia donde iba" y eso generaba que entrase a negocios o productos que no eran rentables y generaba bastante desconcierto en general.

A todo esto - y aunque no era crítico- también se añadían los típicos problemas por el carácter familiar de la empresa lo que hacía agravar los puntos descritos anteriormente.

La solución propuesta

El enfoque de este tipo de proyectos es clave para la consecución de los objetivos marcados al inicio del mismo, es necesario tener una visión global de la problemática para darle una solución apropiada.

Desde Improven Consultores se da un enfoque global basándose en los cuatro pilares básicos de la organización:

 La solución se origina a partir del análisis de cada una de estas áreas y su posición de criticidad dentro de la problemática general de la empresa. Manteniendo siempre la cohesión entre ellas durante la evolución del proyecto, mediante la metodología propia de Gestión del Cambio.

Para el caso concreto que se está tratando, teniendo en cuenta la situación crítica en la que se encontraba la empresa, se planteó lo que vino a llamarse el "Plan 10" debido a ser 10 grandes líneas de acción:

Definición de líneas estratégicas básicas.

Definición de un sistema de costes para analizar la rentabilidad por clientes, productos y familias.

Lanzamiento de un plan de reducción de costes.
Redefinición de la organización general de la empresa.
Reorganización del área comercial y definición de un plan comercial redefiniendo la estrategia, procesos y personas. Redefinición de la política de precios.
Mejora del proceso logístico, compras, gestión de stocks, producción y de gestión de pedido con el objetivo de mejorar el servicio al cliente y reducir el nivel de inventario.
Análisis y definición de los sistemas de información necesarios para soportar la gestión.

Implantación de un modelo de control de gestión y una cultura de Dirección por Objetivos.
Definición de una metodología de lanzamiento de nuevos productos.

Plan de gestión del cambio y plan de comunicación interna para conseguir cambiar los elementos culturales y poder conseguir implantar todos los cambios que el proyecto necesitaba.
 

Eduardo Navarro 

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
www.eduardonavarro.net

enavarroarrobaimproven.com 

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