Productividad su gestión y mejora continua - objetivo estratégico

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich.

CALIDAD

03-2005

Ernesto Mercado Ramírez es claro y contundente al afirmar que “el tema de la productividad se ha convertido hoy día en algo común en las naciones que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal que mejore el nivel de vida de su población, reduzca sus niveles de inflación, sanee sus finanzas internas y externas, logre niveles de competencia internacional para enfrentar la globalización comercial, e impulse su nivel tecnológico. El ser productivo ha venido a ser la llave maestra para que los empresarios ganen terreno en el mercado internacional, aumenten sus ganancias a través de la competitividad, reduzcan sus costos de producción e incrementen su rentabilidad”.
 
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción. El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.

 Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre sí tienen un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone.

 
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada un de nosotros nos tocará un pedazo más grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.
 
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable.

La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una mejor productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra, y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la productividad mejora.

Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad se efectúa conforme a la contribución.
 
La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad internacional de los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país se reduce en relación con la productividad en otros países que fabrican los mismos bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la producción se transfieren, las industrias del país perderán ventas, dado que los clientes se dirigirán a los abastecedores cuyos costos son inferiores.

Sin embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirán. Esto significa que tendrán que reducir la producción o mantener los costos de producción estables mediante la disminución de los salarios reales.

Algunos países que no logran seguir el ritmo de los niveles de productividad de los competidores tratan de resolver esos problemas devaluando sus monedas nacionales. No obstante, de ese modo se reduce el ingreso real de esos países al resultar los bienes importados más caros y al aumentar la inflación interna.
 
Así pues, una baja productividad produce inflación, un saldo comercial negativo, una escasa tasa de crecimiento y desempleo. Por tanto, es evidente que el círculo vicioso de la pobreza, el desempleo y la baja productividad sólo puede romperse mediante un aumento de la productividad. Una mayor productividad nacional no sólo significa un uso óptimo de los recursos, sino que contribuye también a crear un mejor equilibrio entre las estructuras económicas, sociales y políticas de la sociedad.
 
Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una óptima utilización de los recursos disponibles para mejorar la calidad de vida.
 
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domésticos como foráneos.
 
Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo los costos o con una combinación de ambos. No es raro que el enfoque de los administradores se incline por un aumento en el volumen de las ventas y hagan menos hincapié en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de unidades adicionales se refleja en un costo fijo unitario más bajo, lo que aumenta automáticamente la rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que contrarreste este efecto positivo.

En algunas empresas, sobre todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar con el volumen, a pesar de que se presenten importantes aumentos en los costos unitarios variables.
 
Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las posiciones más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda.

Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la productividad, es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido.

Lamentablemente mientras no se afecte una disminución en la demanda por los productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un segundo lugar en comparación con los esfuerzos por aumentar las ventas.
 
El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una reducción de una unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud en las ventas.
 
En su sentido más amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos.

 Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en éstos términos, desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera de conducir los negocios mediante la aplicación de la mejora continua en materia de calidad, costos, productividad y satisfacción del cliente. Al fijarse como objetivo primordial la reducción de costos siguiendo la “Curva de Experiencia” las empresas japonesas han puesto en serios apuros a la industria occidental, más aún en algunos casos la hicieron prácticamente desaparecer.
 
Hoy día con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua fijada por los japoneses.
 
En la medida en que más expuesto éste un producto a la competencia internacional, más necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestión de la productividad. Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional, mejorar los niveles de productividad las llevará a mejorar su posición competitiva en relación a sus rivales nacionales o locales, con el consecuente aumento en su participación de mercado.
 
Una empresa más productiva implica siempre no sólo mayor rentabilidad, sino también mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estará haciendo un mejor y más óptimo uso de sus recursos.

Medida de la productividad
 
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la fórmula:
 
Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados
 
La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
 
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
 
Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
 
El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una información más completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales de medición persisten. Entre dichos problemas tenemos:
 
La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Compárense un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dos son receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.

Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.

Pueden faltar unidades de medida precisas.

No todos los automóviles necesitan los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia de productos.
 
La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
 
· Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.
 
· Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y determinar la variación que se genera al cambiar determinados factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad del mismo).
· En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefonía, distribución de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre muchos otros.

Variables de la productividad
 
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad:
 
· Trabajo
· Capital
· Gestión
 
La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:
 
1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
2. La alimentación de la mano de obra.
3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.
 
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras.

Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversión neta en bienes de capital.
 
Por último tenemos a la gestión empresaria como un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de lograr una óptima combinación de los recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

Factores que inciden en la productividad de la empresa

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos:
 
· Producto
· Planta y equipo
· Tecnología
· Materiales y energía
 
Y, entre los denominados blandos se encuentran:
 
· Personas
· Organización y sistemas
· Métodos de trabajo
· Estilos de dirección
 
El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulta cambiarlos, pero podría alterarse ello si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva máquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más difícil de abrir que una mente cerrada”.
 
En cuanto a los factores externos se tienen:
 
Ajustes estructurales
· Económicos
· Demográficos y sociales
 
Recursos naturales
· Mano de obra
· Tierra
· Energía
· Materias primas
 
Administración pública e infraestructura
· Mecanismos institucionales
· Políticas y estrategia
· Infraestructura
· Empresas públicas
 
Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempeñan un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta disponibles.
 
Por otro lado la innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, entre otros, mediante una mayor automatización y tecnología de la información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la calidad.
 
En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante:
 
a) La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

b) Uso y control de desechos y sobras.

c) Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas.

d) Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.

e) Empleo de materiales sustitutos.

f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.
 
En cuanto a los factores blandos, la correcta gestión del personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitación, el entrenamiento, la motivación e incentivos, la participación y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor índice de rotación hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formación de conocimientos tácitos, los cuales generan a través de una óptima gestión de los recursos humanos una ventaja competitiva difícil de imitación por parte de los competidores.
 
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión), acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta eficiencia permiten altos niveles de rendimiento.
 
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de mejores performances en materia de calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.
 
En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a través de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras.
 
Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo
 
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe cumplimentarse en torno a:
 
· Diseño adecuado del producto o servicio
· Selección de la tecnología más idónea
· Planificación de la calidad requerida
· La utilización óptima de los recursos:

Ø Instalaciones
Ø Materiales e Insumos
Ø Personal

· Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y coordinación.
 
La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente, cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo además, su obtención en óptimas condiciones.
 
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologías que pueden conducir a una óptima productividad.
 
Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas respecto a la homologación de productos, han convertido este factor en punto clave para el éxito.
 
La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea, alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más alto nivel de productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la utilización de los métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efectos la planificación, programación y coordinación constituyen la llave que abre las puertas a la máxima eficacia.

Barreras a la productividad
 
Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia.
 
Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:
 
a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos.
 
b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.
 
c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios resultados.
 
d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment.
 
e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes:
 
· Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes:

1. Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.
2. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de ser lento en aprender.
3. Amenazas a los expertos o al poder.
4. Amenazas al pago y otros beneficios.
5. Reducción en la interacción social.
6. Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)
7. Falta de participación en el proceso de cambio.
8. Aumento de las responsabilidades laborales.
9. Disminución en las responsabilidades laborales.
10. Ambiente organizacional
 
· Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.
 
· Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados”. El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis e innovación creativa.
 
· Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
 
· Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo.
 
· Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.

Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
 
Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad.
Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales.
El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la madurez de las organizaciones.
La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo.
El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad.
 
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad.
 
La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.

Técnicas de mejoramiento de la productividad
 
Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso.
 
Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre las cuales se encuentran:
 
· Estudio del trabajo
· Estudio de métodos
· Medición del trabajo
· Simplificación del trabajo
· Análisis de Pareto
· Sistema Just in Time
· Mantenimiento Productivo Total
· Gestión de Calidad Total
· ABC / ABM
· Costo de Calidad
· Contabilidad Horizontal
· Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia
· Administración por medio del análisis de valor
· Análisis Coste-Beneficios
· Presupuesto Base Cero
· Asignación de la productividad a los costos
· Control Estadístico de Procesos
 
Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:
 
· Desarrollo organizacional
· Sistema de participación
· Actividades grupales
· Trabajo en Equipo
· Sistema de Sugerencias
· Análisis de Campos de Fuerzas
· Técnica de Grupo Nominal
 
Métodos y Sistemas en base al estudio del Comportamiento Organizacional
 
Basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no.

Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales proponen:
 
Sistemas de incentivos
Sistemas de pago a destajo
Planes grupales para compartir ganancias
 
Establecimiento de metas
 
Administración por objetivos (APO)
 
Selección del personal
· Pruebas
· Antecedentes personales
· Planeamiento realista del trabajo
 
Capacitación y desarrollo
 
Liderazgo / Participación
 
Estructura organizacional / Descentralización
 
En cuanto a los métodos que hacen hincapié en las características laborales tenemos:
 
Retroalimentación del desempeño mediante indicadores de objetivos.
 
Diseño del puesto mediante enriquecimiento del puesto y/o simplificación del trabajo.
 
Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas de semana condensada de trabajo y/o horarios flexibles de trabajo.

Importancia de la Gestión de Calidad
 
Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo, muchas empresas operan actualmente según la filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores niveles de productividad.
 
En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de productos o servicios que satisfagan las especificaciones.
 
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la productividad de la organización. 

Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de calidad o productividad.
 
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
 
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.
 
La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de los ingresos.
 
Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto nivel de defectos es inherente o aceptable. Los conceptos tradicionales como “niveles aceptables de calidad” lo cual implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y “economías de calidad” que significa que más allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son justificadas por el costo, han desaparecido ya de las empresas que desarrollan una manufactura de clase mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y desean la excelencia es llegar a un nivel de 6 sigma, lo cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades).

Método de Comparación entre Empresas y las Clínicas de Empresas
 
El método de la comparación entre empresas y la clínica de empresas requiere los servicios de un consultor externo. Utiliza las técnicas de comparación entre empresas como ayuda a los directores y gerentes participantes para identificar los problemas de sus organizaciones respectivas. Esas técnicas se complementan con debates en grupo en los que se moviliza la experiencia acumulada y las técnicas de gestión de todos los participantes para contribuir a resolver los problemas individuales.
 
La comparación entre empresas actúa como un punto de ataque, cuando hay que convencer a los empresarios de que los servicios de un centro de perfeccionamiento del personal de dirección o un consultor realmente ayudarán a resolver los problemas actuales. Cuando los empresarios y directivos reciben un informe de comparación entre empresas, casi siempre descubren que el funcionamiento de su empresa es poco satisfactorio en uno o en varios aspectos.
 
La comparación entre empresas se utiliza para descubrir en qué aspecto deben concentrar sus esfuerzos las organizaciones para mejorar su rendimiento. Sin una comparación entre empresas, un gerente sólo puede conjeturar qué partes de la organización están funcionando bien o mal y qué prioridades deben establecerse para mejorar el rendimiento. Un conjunto de cifras que muestre las medias de la industria puede indicar inmediatamente si la organización se está comportando mejor o peor que la media.
 
En cuanto a las clínicas de empresas las mismas son grupos de debate en los que los participantes examinan sus propios problemas y sus progresos para resolverlos. Están dirigidos por un consultor o un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección. Una característica peculiar del método de la clínica de empresas es que hace hincapié en el aprendizaje basado en los proyectos.

Esto significa que los participantes, que están recibiendo formación en esta situación, llevan a cabo un cometido en una empresa real, por lo común la suya. El proyecto debe referirse a un problema real, y el participante es responsable no sólo de analizar el problema, sino también de adoptar medidas para resolverlo.

 El aprendizaje basado en un proyecto se combina de manera natural con la comparación entre empresas. El empresario utiliza el informe de la Comparación entre Empresas para identificar un sector de deficiencias y define un problema que ha de resolverse para que la empresa prospere. De tal modo el aprendizaje basado en un proyecto es una técnica de autoperfeccionamiento. Su eficacia puede aumentar considerablemente, si se lleva a cabo en el contexto de un grupo, y ésta es la base del concepto de la clínica de empresas.
 
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica de empresas (CE) se desarrollan en tres etapas:
 
Etapa 1: Los participantes reciben un informe en el que se compara el rendimiento de su empresa respectiva con el de otras empresas análogas.
 
Etapa 2: Se señalan los campos en donde es necesario introducir mejoras, gracias a la comparación y el análisis de los informes y del rendimiento de las demás empresas.
 
Etapa 3: Se adoptan medidas complementarias en forma de clínicas de empresas.
 
Una de las ventajas de este método es que resulta especialmente atractivo para los empresarios pequeños y medianos. El método tiene buenas posibilidades de éxito, si se cumplen las siguientes condiciones:
 
La industria de que se trata debe estar experimentando cierto grado de presión sobre los beneficios o la productividad.
 
Debe haber un “padrino” que se interese por la forma en que evolucionan las cosas, que perciba la necesidad de aumentar el profesionalismo en la gestión como respuesta a las amenazas a que hace frente y que esté dispuesto a prestar su apoyo para que se ponga a prueba este método.
 
Debe haber un “paladín”, un innovador que esté interesado en este método como un complemento de su conjunto actual de técnicas de capacitación y asesoramiento.

Círculos de mejoramiento de la productividad (CMP)
 
Los círculos de mejoramiento de la productividad parten de las mismas bases que los círculos de control de calidad pero abarcan todo el campo del mejoramiento de la productividad y no sólo de la calidad.
 
Un CMP es un pequeño grupo de trabajadores del mismo taller que están interesados en el perfeccionamiento autónomo y mutuo y en las actividades destinadas a resolver problemas. El objetivo es promover la productividad de la empresa. Los CMP tienen siete características fundamentales:
 
1. Es de carácter voluntario. Cada miembro ha decidido participar en las actividades del CMP, porque proporcionan la posibilidad de promover el crecimiento.
 
2. Son de pequeñas dimensiones, pues cuentan de entre tres y diez miembros.
 
3. Composición homogénea. Los miembros proceden del mismo talles, realizan funciones análogas o conexas y afrontan problemas semejantes o afines.
 
4. Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP suelen corresponder al control del círculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
 
5. Enfoque sistemático y científico. Al estudiar los problemas del taller, los círculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y técnicas científicos en el proceso.
 
6. Actividad constante. Las actividades del círculo pasan de un proyecto o actividad a otro.
 
7. Aplicación universa. El concepto se puede aplicar en diversos sectores, organizaciones y sus dependencias.
 
Los CMP persiguen como objetivos:
 
· Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento de la empresa.
 
· Mejorar el taller como lugar de trabajo.
 
· Promover el potencial humano al máximo.
 
· Aumentar la competitividad de la empresa gracias al mejoramiento del producto y a la reducción de los costos de producción.
 
· Mejorar la capacidad de dirección, los conocimientos prácticos y la competencia técnica de los supervisores de primera línea, mediante la instrucción mutua y la práctica.
 
· Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y enriquecer las tareas, asumir una mayor responsabilidad, tener un mayor sentido de independencia y cierta participación en la adopción de decisiones.
 
· Promover en la dirección y en los trabajadores una toma de conciencia de la productividad, la disciplina y los conocimientos prácticos por medio de una mejor comunicación.
 
Entre los diversos tipos de problemas sometidos a los CMP podemos enumerar:
 
· La reducción del desperdicio y de los costos.
· El mejoramiento de la calidad.
· El mejoramiento de los métodos.
· La simplificación del trabajo.
· El mejoramiento del mantenimiento preventivo.
· El mejoramiento de la moral laboral.
 
En cuanto a los beneficios resultantes de los programas de CMP se pueden mencionar:
 
· El mejoramiento de la calidad.
· El aumento de la producción.
· La reducción de los costos.
· El mejoramiento de la comunicación, la cooperación y la moral de los trabajadores.
· Una definición más precisa y una comprensión más clara de las funciones de supervisión.
· El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para resolver problemas.
· El mejoramiento de la toma de conciencia de la productividad y de la calidad, el establecimiento de una mejor actitud con respecto a los problemas del trabajo y del taller.
· El mejoramiento de la moral de los miembros de los círculos.
 
Método del Equipo de Acción para Promover el Rendimiento
 
Este método es una variante eficaz de muchas técnicas de constitución de equipos destinados a mejorar la productividad. Es un método de gestión participativa y global aplicado de arriba abajo y constituido por dos componentes principales:
 
· Un proceso de planificación estratégica que se concentra en el logro de un consenso sobre metas de desarrollo, objetivos y programas de acción en un plazo de dos a cinco años en todos los niveles de la gestión.
 
· Un proceso participativo y estructural de solución de problemas en el nivel del grupo primario de trabajo.
 
Algunas de las características importantes de este método son las siguientes:
 
Orienta el proceso del presupuesto.

Superpone la formulación de estrategias y políticas.

Suministra los datos y los resultados de cada etapa en dirección descendente.
Mantiene equipos de acción en todos los niveles que responden de la ejecución.
Da transparencia a todo el proceso.
 
Por último, cabe acotar que el método en estudio debe cumplir con dos condiciones:
 
Debe estar eficazmente vinculado con un sistema de distribución de las ganancias.
Debe ir precedido de la planificación estratégica con respecto a los esfuerzos a favor de la productividad.
 
Gestión por medio del análisis de valor
 
Constituye ésta una técnica para reducir notablemente los desechos o niveles de desperdicios.

El análisis de valor tiende a lograr muchos ahorros o mejoras pequeños en la eficiencia que, puntos, serán importantes. Su utilidad ha quedado demostrada en el sector manufacturero y en muchos otros sectores. Se han logrado reducciones sustanciales de los costos en la administración de hospitales, la banca, la construcción y también en los servicios públicos y en la administración pública..
 
El análisis de valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios en un producto o servicio. Todos los costos relacionados con un producto (o servicio) en su diseño, sus materiales, su proceso de fabricación, y particularmente sus especificaciones y exigencias, se analizan para descubrir el valor que aporta cada uno de ellos.

Así pues, el análisis de valor es un método para reducir el coste que destaca la función más que el método, poniendo al descubierto los costos excesivos e innecesarios; mejora el valor del producto o servicio; proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo inferior, y no reduce la calidad ni la fiabilidad.
 
En el proceso de análisis de valor pueden distinguirse tres etapas:
 
Preparación de los organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona que figura en la nómina. En apoyo de esto, se requiere un plan de taller y un plan de emplazamiento, en el que se muestre el espacio ocupado por cada sección y el tipo de equipo utilizado en ella. Con respecto a cada punto del gráfico, son necesarios cuatro elementos de información:
 
la función (tarea real, emplazamiento y costo);
la cuantificación de la función (producto, tiempo estimado para cada tarea y costos importantes realizados);
el desempeño de la función;
la contribución de la función.
 
Comparar los datos relativos a los costos de cada función con los criterios del “valor” –el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad- haciendo las preguntas siguientes:
 
¿ Es la función esencial para la empresa?
¿Está la función correctamente situada en la estructura de la organización?
¿Es eficaz el método para cumplir la función?
¿Podría la función combinarse con otra para reducir el costo o para ser más eficaz?
¿Parece razonable el nivel de dotación del personal en relación con las tareas realizadas?
¿Parece el espacio ocupado razonable en relación con la función ejecutada?
¿Está la función físicamente situada en el mejor lugar?
¿Existe algún otro método para realizar la misma función que resultara menos costoso y más eficaz?
 
Estas preguntas ponen de relieve las anomalías manifiestas y sugieren múltiples líneas de investigación, todas las cuales deberían seguir.
 
Una vez terminado el análisis del valor, deben prepararse un informe en el que figuren recomendaciones claras y prácticas. Se deben llevar a cabo primero todos los principales cambios de la organización, en plena consulta con los afectados. A continuación pueden hacerse cambios pequeños en las funciones en las que existen menos posibilidades de provocar una desorganización considerable.
 
Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)
 
El sistema justo a tiempo es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo del “Just in Time” es reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización. Este sistema se concibió y puso en práctica en el Japón y tiene por objeto eliminar las existencias innecesarias, reducir a un mínimo los costos de mantenimiento de existencias y aumentar el índice de rendimiento de la inversión. Sin embargo, más importante que la reducción de las existencias es el mejoramiento de la fabricación que se deriva de la explotación con existencias reducidas.
 
El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone de tal modo al descubierto los problemas de funcionamiento.
 
Bibliografía
 
Organización Liviana – Arata Andreani y Furlanetto – McGraw Hill – 2001
 
Cambiar para crecer – Carlos Shapira – Editorial Sudamericana – 1998
 
Nueva Estrategia de Aprovisionamiento para la Fabricación – Giorgio Merli – Díaz de Santos – 1994
 
Administración de la Productividad en las Organizaciones – Richard Kopelman – McGraw Hill – 1988
 
Productividad Total – John Belcher – Granica – 1991
 
Productividad Base de la Competitividad – Mercado Ramírez – Limusa – 1998
 
Cómo mejorar la productividad en el taller – Castanyer Figueras – Alfaomega / Marcombo – 1999
 
La Gestión de la Productividad – Joseph Prokopenko – Limusa – 1997
 
Productividad y Calidad – Adam, Hershauer y Ruch – Trillas – 1995
 
Productividad – David Bain – McGraw Hill – 1997
 
Productividad y Reducción de Costos – García Cantú – Trillas – 1995
 
 

Dr. Mauricio Lefcovich.  Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.  E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com   

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