PARA ACERCARSE A LOS CLIENTES POR MEDIO DEL MARKETING UNO A UNO, HACE FALTA VOLVER A LAS VIEJAS FORMAS DE HACER NEGOCIOS

Autor: Jorge A. Macazaga

SIM E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

06-2005

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Con un formato de miniempresa se pueden optimizar los procesos y las relaciones

Se pueden alcanzar los beneficios del marketing uno a uno con menos máquinas en las fábricas y un sector comercial reducido

Se lograría personalizar las relaciones con los clientes
Un amigo acababa de leer uno de los últimos libros de management, en el que el concepto del marketing uno a uno aparece como la forma concreta de mejorar la fabricación y la relación con los clientes.

"El marketing uno a uno me parece fantástico", comentó mi amigo. Para él y para muchos otros empresarios, se trata de una tendencia hacia la cual avanzarán todas las empresas industriales o de servicios.

¿En qué consiste este concepto? Significa conocer mucho más a tu cliente (segmentando mucho más los canales) y entregarle los productos o servicios que requiera.

Muchos estudiosos del marketing le dan importancia a las bases de datos tanto para investigar preferencias de los clientes como para responder a sus consultas.

Eso en nuestro negocio se podría llegar a implementar. Pero inmediatamente surgen varias preguntas: ¿cómo se puede alcanzar una fabricación más segmentada? ¿Cómo manejar la carga administrativa para atender de una forma más personalizada las consultas comerciales y de la cuenta corriente cuando hay más ítems en el catálogo?

Para quienes quieren avanzar con un cambio, implementar el marketing uno a uno significará sin lugar a dudas una gimnasia distinta en todos los sectores de mi empresa.

No quisiera que le pase a ninguno de ellos lo que le ocurrió a aquella empresa de Internet de Estados Unidos que hace dos años realizó una venta espectacular para Navidad, que fue entregada a sus clientes particulares varias semanas después.

Los cambios por implementar para alcanzar el concepto serán muchos. Años atrás, cuando varios empresarios crearon sus empresas, las fábricas tenían pocas máquinas, pocos empleados, y obviamente también pocos clientes.

En esos años los clientes conocían a mi amigo por su nombre y el trato era personal. Y a eso se sumaba una actitud positiva de los empleados.

El proceso de producción estaba unificado en pocas máquinas a través de las cuales se fabricaban los ítems que eran ordenados. La respuesta de la fábrica al pedido era rápido, no todo fluía no existían los plazos largos de entrega de hoy en día.

Ese viejo formato de empresa es la clave para concretar en la práctica el concepto del marketing uno a uno. Se trata de volver a las viejas formas, la fábrica pequeña y la administración reducida pero con algunos retoques.

Sin embargo, el caso de mi amigo y de muchos otros empresarios es opuesto al ideal: las fábricas tienen 100 máquinas en vez de 10 y hay muchas más oficinas.Y volver al pasado y retroceder es, sin lugar a dudas, un cambio importante y estructural, pero no traumático.

En lugar de la vieja minifábrica de 10 máquinas deberíamos tener 10 de éstas minifábricas, cada una de ellas fabricando una familia de productos específica, o partes específicas, donde el equipo de operarios produzca el proceso - o gran parte de él - de punta a punta.

Relaciones simbióticas

Probablemente, tendríamos menores plazos de entrega, más motivación del personal al fabricar un producto completo y mejor calidad.

Eso sería sólo una parte del cambio. Otra cosa importante sería ser lo más flexible posible a los pedidos de los clientes. Para eso, algunas máquinas cuando cambian de un producto a otro, deberían hacerlo mejor, como cuando se cambian las ruedas en un auto de carreras.

Esas máquinas son en el caso de una empresa textil lo telares cuando cambian de cadena. O las bateas de teñido al cambiar un color, o las estampadoras al cambiar un cilindro.

También son los cambios que hacemos al cambiar una máquina herramienta en una metalúrgica, o los sopletes en una curtiembre. Son las modificaciones en una envasadora o en una etiquetadora. En cada empresa hay una o más maquinas clave. Por otro lado, es necesario implementar un cambio que permita agilizar y personalizar los cambios con los clientes.

Existen quienes proponen a los sistemas CRM como una forma de lograrlo. Pero éstos funcionan bien hasta que la consulta de un cliente tiene un grado de sofisticación que la hace caer en los bloques organizacionales, que pueden tomarse su tiempo en responder.

Entonces, el concepto en el sector administrativo-comercial debería ser el mismo que en la fábrica: formar organizaciones basadas en los procesos; células administrativas dónde cada una de ellas atiende en forma personalizada todo el proceso de un cliente , desde el pedido hasta la cobranza. Cada célula de oficina tiene asignado un grupo de clientes.

De esa forma, cada cliente conoce a su célula y se produce una relación simbiótica entre los clientes y el equipo de trabajo. Y así, se produciría el "uno a uno" que buscamos.

Los empleados estarían mas motivados y podrían ayudarse entre las distintas áreas. Pero es un cambio estructural y no se trata simplemente de colocar a los dueños del proceso y dejar al resto de la organización intacta. Si eso ocurriera, no se produciría ningún cambio efectivo. Para muchos esto podría sonar como una teoría más, difícil de llevar a la práctica. Sin embargo, esta forma de hacer negocios no está solamente en los manuales sino que hay varias empresas argentinas que la están desarrollando.

La técnica ha llegado a bancos y compañía de seguros. Después de la "ola tecnológica" , es una de las mejores opciones para que todos ganen: la empresa, los empleados y los clientes.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es director de la consultora de estrategia Clever Output y autor del libro "Organización basada en procesos".
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar