CÓMO APLICAR EL ABC DEL ÉXITO EMPRESARIAL

Autor: Jorge A. Macazaga

CALIDAD

06-2005

Hay que privilegiar la productividad

* A veces, producir la mercadería que más se vende puede resultar muy caro

* Una solución es aplicar el Activity Based Costing , o costeo basado en las actividades
Hace un tiempo, un empresario argentino estaba ante una situación de mercado que lo desorientaba. Dueño de una fábrica, líder en el país en la línea de productos que fabricaba, se enfrentaba con que su mercadería más vendida tenía una dura competencia de precios en el mercado. En cambio, las más variadas, usualmente fabricadas en serie corta , defendían bien sus precios. En ambos casos, los valores habían sido fijados con un margen razonable de utilidad frente a los gastos calculados.

Ante esta situación, el gerente comercial de la empresa quiso desestimular la venta de los productos de mayor volumen, que enfrentaban márgenes de rentabilidad decrecientes, y estimular la venta de los variados, con mayor rentabilidad.

Sin embargo, el dueño de la empresa intuitivamente no estaba convencido. Pensaba: "¿Cómo puede ser que en la línea que tenemos mayor volumen y mejor tecnología tengamos estos costos y precios en el mercado?"

Era una dicotomía entre la realidad y los números del costeo. Esta sospecha lo llevó a encarar un proyecto de Activity Based Costing (ABC), o costeo basado en las actividades.

Hace muchas décadas, en la conformación de costos de un producto de la mayoría de las fábricas, la mano de obra directa superaba holgadamente entre un 30 y un 40% del total. Los overheads (costos de administración, ventas, gastos generales, actividades indirectas de fabricación, etcétera) para un producto específico se calculaban ponderando el total en función de las horas de mano de obra directa dedicadas a esa mercadería.

Un producto cuyo volumen en el mes absorbía más horas de mano de obra tenía asignada mayor proporción de los gastos generales.

Los avances tecnológicos y las nuevas técnicas de productividad cambiaron radicalmente en los últimos años esta situación. En términos generales, hoy un producto industrial tiene valores de costo de mano de obra en el rango del 5 al 15%, y sus overheads oscilan en valores del 40 al 60 por ciento.

Esto significa que, al aplicar la misma regla de cálculo que en el pasado, estaríamos determinando el valor de un elefante para cada producto ( overheads ) en función de la importancia de un ratón (costos de mano de obra directa), lo que no aseguraría una adecuada aproximación a la realidad.

Por otra parte, al ampliarse notablemente la variedad de mercancía para satisfacer al mercado, apareció una serie de actividades indirectas que contribuyen a los overheads -como desarrollo de productos, más frecuencia en el cambio de máquinas ( set-ups ), más complejidad en la programación de la producción, mayor fragmentación en la toma de pedidos, etcétera-. Al ponderar el valor aproximado de estas actividades en función de los costos de mano de obra en la forma tradicional, el producto insignia , que consume más horas de mano de obra por su volumen de fabricación, se ve afectado por actividades indirectas de las que no participa.

Las razones

Quizá la mejor motivación para desarrollar el ABC es ver que el producto insignia presenta costos sospechosamente altos.

Su aplicación se determina no en función de la mano de obra, sino por las actividades específicas de cada producto. Los de serie corta tienen más incidencia en el costo de los set-ups , insumen un esfuerzo de programación, el vendedor tarda el mismo tiempo para tomar el pedido de su pequeña cantidad que en el producto insignia y con la contabilización es similar. Por lo que, en realidad, su costo por unidad tiende a ser más alto que en un producto fabricado y vendido en mayor volumen.

Cuando nuestro empresario aplicó el ABC, el costo del producto insignia resultó menor que el calculado en la forma tradicional, y los productos de serie corta aumentaron su costo.

Pero tampoco conviene desestimular los productos variados, porque contribuyen a la economía de la empresa con su cuota de mercado. El camino que se siguió en esta empresa industrial a partir de la información del ABC fue trabajar con técnicas modernas de productividad sobre los costos de los productos variados. Probablemente es la mayor utilidad del ABC: la información para la reingeniería de los productos.

La misma situación se aplica a una empresa de servicios, que también tienen sus productos insignia y una gran variedad de productos de poco volumen.

[SIN ESTILO] El autor es consultor y especialista en reingeniería.

Por Jorge A. Macazaga
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar