UNA RESPUESTA RÁPIDA

Autor: Jorge A. Macazaga

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

06-2005

Las empresas más ágiles son también las más rentables

En los Estados Unidos, atender al consumidos sin demoras es una de las estrategias más sofisticadas

La revolución producida en las compañías las vuelve más eficientes
Cuando visitamos algún distribuidor de una empresa de teléfonos celulares puede suceder que pidamosun modelo y nos digan queel que nosotros queremos está en otro distribuidor. Cuando llamamos al banco para conocer cómo está nuestro trámite de crédito, somos "paseados" por distintas personas de la organización. Cuando vamos al supermercado, tenemos que hacer una cola más larga de la que nos gustaría.

¿Qué tienen en común estas situaciones, aparte de la insatisfacción de la "víctima cliente"?

Todas las situaciones anteriores responden a empresas que fallan en su rapidez en algún punto de la cadena de atención al cliente.

Es difícil cuantificar la pérdida de clientes que representa para una empresa fallar en determinados puntos de su servicio, ya que esta pérdida se puede enmascarar fácilmente bajo otros factores: precios elevados, una promoción de la competencia, etcétera.

Pero sin lugar a dudas, en los momentos que vivimos, y casi con seguridad con un grado aún mayor en el futuro, la "respuesta rápida" al cliente, que asegure la economía de tiempo correspondiente, va a ser un factor cada vez más apreciado por los consumidores.

La transformación de una empresa lenta en una rápida se ha dado en llamar "competitividad de respuesta rápida". En los Estados Unidos representa una de las estrategias más sofisticadas para competir en el mercado. ¿Unicamente por la rapidez en la respuesta? No, porque básicamente produce una revolución en la empresa, que la hace mucho más eficiente.

Las empresas nacionales e internacionales que han realizado una transformación estructural, que las ha tornado más ágiles, no sólo tienen mejores niveles de facturación, sino que son más rentables. ¿Cómo se explica esto?

Tener un tiempo corto de respuesta al cliente significa, por ejemplo para una industria de consumo masivo, que todos los sectores de contacto directo con el cliente (ingreso de pedidos, crédito, asignación de stock, facturación, despacho) funcionan en forma sincronizada y sin errores. Y si sucede algún error en la cadena es muy visible, porque se retrasa el tiempo comprometido con el cliente. Se sabe exactamente qué función de la cadena tuvo una demora. De esta forma, se ingresa en un ciclo de mejora continua permanente.

Muy distinto de la situación donde el despacho hecho con retraso hacia un cliente no se conoce si fue originado en una mala programación de fábrica, un retraso innecesario del crédito o un error en el ingreso del pedido, por ejemplo.

Las herramientas para transformar una empresa de lenta en ágil no se limita sólo a reconversiones tecnológicas. Nos ha tocado vivir el caso de "call centers", con una infraestructura tecnológica de avanzada, donde una consulta de un cliente, que excedía los temas superficiales, implicaba el recorrido virtual del cliente por distintos interlocutores de la organización, con los consiguientes tiempos de espera entre "estación y estación".

Tampoco se soluciona exclusivamente con la instalación de un software integrado, porque si bien el software integra todos los procesos de la empresa, normalmente las personas siguen funcionando como "islas" dentro de la empresa y se transforman en cuellos de botella, aleatorios dentro del proceso.Esto se grava cuando juegan las metas particulares de un sector, en desmedro de otro.

Tampoco es un remedio exclusivo la automatización de la fábrica, si la programación de la misma no tiene en cuenta un secuenciamiento de órdenes en función de la demanda efectiva, en lugar de parámetros de optimización de sectores productivos dentro de la fábrica.

En general, el cambio tiene elementos culturales y de organización, de procesos y tecnológicos. Significa una transformación estructural de importancia, que tiene su base en una redefinición de los procesos y la forma de organización, donde los elementos tecnológicos representan un sustrato que permite normalizar el cambio.

La verdadera transformación comienza en la mente de las personas de la empresa, si es una empresa industrial, ante la pregunta: ¿cómo reducimos el tiempo de entrega actual a un cliente, a la mitad, desde el ingreso del pedido al despacho?

O en una empresa de servicios: ¿cómo reducimos el tiempo de emisión de una póliza de seguros a la cuarta parte de lo actual?

Cuando la empresa se reconvierte, lo más llamativo es que está toda "de cara al cliente".

El factor de cambio de mayor peso consiste en una transformación de organización donde desaparecen los antiguos feudos en la compañía.

Es probablemente uno de los cambios más profundos que se puedan realizar en una empresa. Pero el esfuerzo vale la pena.

Por Jorge A. Macazaga
Para La Nación

El autor es especialista en reingeniería
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar