EN LA ERA DE LOS NEGOCIOS GLOBALES, LOS STOCKS DE PRODUCTOS TERMINADOS SON UNA ZONA DE AGUJEROS NEGROS

Autor: Jorge A. Macazaga

GLOBALIZACIÓN, INTEGRACIÓN INTERNACIONAL Y APERTURA ECONÓMICA

06-2005

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

Se deben conciliar las necesidades de los clientes con los ciclos productivos propios

Los canales de venta, nuevos o tradicionales, han dejado de ser una cuestión de logística únicamente

Se deben replantear las relaciones entre todos los sectores de la empresa
Bajo la definición astronómica, un agujero negro es una particularidad celeste de un cuerpo, cuya masa es tan concentrada que absorbe todo lo que lo rodea (hasta los rayos de luz). En una empresa, una de los "agujeros negros" más característicos son los stocks de producto terminado, en el sentido de su gran absorción de recursos, aunque esto no se compatibilice en la mayoría de los casos, con un adecuado servicio al cliente.

La dicotomía previa la hemos visto en repetidas empresas argentinas: negocios con altos stocks de producto terminado ( al ser medidos en días de venta), pero con poca respuesta a las necesidades de los clientes. Parecería un ejemplo acabado de la ley de Murphy: los clientes nos piden los productos de los cuales no tenemos stock, y no nos piden de los que sí tenemos.

Esto no tiene nada que ver con la cantidad de stock que tenga la empresa. El servicio al cliente es, en mayor medida, una función de la variedad de productos que tengamos, y no de la cantidad. En el extremo, si una empresa tuviera una sola unidad de cada producto entregado, y la fuera reponiendo a medida que los clientes la fueran consumiendo, tendríamos el caso de un negocio, con servicio 100% a sus clientes, y bajísimos stocks de producto terminado.

El problema de los altos stocks, que no tienen la adecuada variedad de productos, no sólo impacta en el servicio al cliente. Representa también costos de capital inmovilizado, espacio ocupado y riesgo de obsolescencia.

La solución a este tema es, fundamentalmente, un replanteo de cómo estamos haciendo los cosas en toda la cadena logística, un replanteo de los procesos, y recién después, en segunda instancia, entran en juego temas tecnológicos. Hemos visto casos de empresas, con almacenes robotizados de última generación, y con pobres niveles de servicio a sus clientes.

La nueva economía

A medida que las empresas tradicionales hagan su inmersión en el mundo de Internet, la transparencia y rapidez de la Nueva Economía puede hacer mucho más relevantes los temas mencionados. Un consumidor que pide a la velocidad de un click, espera tiempos de entrega similares, de sus productos o servicios.

No importa que éstos sean brindados por un dealer o distribuidor, o por la empresa madre.

Si el consumidor se conecta por Internet al dealer, en caso de no tener éste el producto pedido, debería recibir una pronta reposición de la empresa madre para cumplir con el cliente.

Este concepto lleva a un replanteo integral, no sólo de las relaciones, entre la empresa madre y el dealer, con respecto al intercambio de informaciones, sino también a una redefinición total y revolucionaria, de la forma en que la empresa madre realiza todas sus transacciones. El sustantivo: rapidez.

Tanto si nuestra empresa de servicios o industrial tiene canales de ventas tradicionales, o ha agregado Internet, tener un depósito de producto terminado con una rica variedad de productos, y con reposiciones rápidas, no es sólo un tema del sector de logística. El depósito es el último eslabón de una cadena de ondas, que se vienen originando desde el mismo momento de la toma del pedido. Convertir a una empresa de lenta en rápida involucra transformaciones muy profundas, que necesitan de una fuerte convicción interna en la empresa. Es un camino arduo, pero... todo indica que es el camino del futuro.

Por Jorge Macazaga
Para La Nación
El autor es especialista en reingeniería.
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar