LA GESTIÓN DE PROCESOS IMPLICA VOLVER A PENSAR EN EL CLIENTE

Autor: Jorge A. Macazaga

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES

06-2005

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

La tradicional organización corporativa produjo feudos con visiones fragmentadas
En general, no estamos acostumbrados a pensar en forma de procesos. Es más fácil para la mente pensar en "compartimientos" en lugar de "flujo". ¿Qué es pensar en forma de procesos?

Es analizar, organizar, decidir, en función de una concatenación de actividades vistas como un todo, en lugar de hacerlo analizando las partes en forma individual.

No estamos hablando de filosofía. No pensar en forma de procesos, por ejemplo, ha hecho que la forma de programación de la producción actual en la industria, basada en los sistemas de gestión de requisitos materiales en el proceso de manufactura -material resource planning (MRP)-, analice la optimización de sectores individuales de la fábrica en lugar de ver la sincronización del proceso fabril como un todo.

Esto lleva a la creación innecesaria de stock en proceso y alarga los plazos de entrega. Una de las soluciones actuales en el área industrial es la aplicación, según el caso, de principios de teoría de las restricciones o bien de sistemas de pull, como el Kanban.

Divisiones funcionales

El no ver el proceso en la tradicional organización de las áreas administrativo comerciales de las empresas (tanto industriales como de servicios) ha llevado a la división funcional de los departamentos: área de administración de ventas, área de créditos, área de facturación, área de programación, área de despacho, área de soporte al cliente, etcétera.

Esto produce normalmente "feudos" verticales, preocupados en la optimización de su propia función, en desmedro de una óptica de empresa que sucede al visualizar la relación con el cliente, como la concatenación de todas las actividades mencionadas. Aún más, la empresa podría invertir en tecnología un software designado para soportar procesos de negocios del tipo enterprise resource planning (ERP), por ejemplo, y la estructura de "feudos" atentaría contra la inversión, ya que es una contradicción conceptual contra la integración horizontal de procesos del ERP.

Una de las soluciones posibles a este tema es basar a la organización en los procesos.

Estos ejemplos nos están mostrando la posibilidad de costos ocultos importantes en la mayoría de las empresas. Estos costos no se levantan necesariamente, como hemos visto, con la introducción exclusiva de tecnología.

Quizás éste sea el camino cómodo para los gerentes. Es más sencillo, hay menos riesgo de que se afecten los poderes propios y la responsabilidad suele ser de otro al incorporar únicamente tecnología.

No sucede así con los cambios organizativos. Si bien estos conceptos son bastante novedosos incluso en el nivel mundial, en nuestro país ya existen empresas del área de telecomunicaciones, bancaria, de seguros e industrial que han producido este cambio a organizaciones basadas en procesos (process based organizations).

Cuestión de sentido común

Ver la relación con el cliente como un proceso significa poner a toda la empresa "de cara al cliente", con el cambio de las gerencias tradicionales, a gerencias "de proceso" que a su vez se relacionan con clientes específicos.

Pensar en forma de procesos significa en la fábrica pensar en el producto en lugar de las partes. En los sectores de oficina sig nifica pensar en el cliente en lugar de la función. ¿No es, en el fondo, sentido común?

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es consultor en estrategia
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar