EN ESCENARIOS DE CRISIS, OPTIMIZAR LA GESTIÓN INTERNA ES UN TRABAJO DIARIO PARA LOS EJECUTIVOS

Autor: Jorge A. Macazaga

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

06-2005

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El trabajo en equipo estructurado es una de las "best practices" que están adoptando las empresas en nuestro país, tanto en las áreas de producción como en los sectores de oficina. El objetivo, tanto en la fábrica como en los escritorios, es el mismo: que cada equipo realice una gestión integral de un producto o de un servicio.

A pesar de este importante avance en prácticas gerenciales, en la mayor parte de las empresas queda un deber pendiente, que es la formación de equipos en los estratos altos de la compañía: los equipos de alta dirección.

La finalidad de formar equipos de alta dirección es el mismo principio guía de los equipos de menor rango en la empresa: que en lugar de compartimientos estancos y objetivos sectoriales haya una cooperación y sincronización de esfuerzos con miras a un objetivo global mucho más importante; en este caso, el aumento de la rentabilidad de la compañía y la satisfacción de los clientes.

Las características de personalidad, mucho más acentuadas obviamente en los estratos de alta dirección, así como el instinto personal de supervivencia, complican, en la mayoría de las empresas, el proceso de llegar a un estado de excelencia en el equipo de alta dirección.

Si quisiéramos imaginar cómo funcionaría este equipo en su estadio ideal, tendríamos que ver a un conjunto de directores que, si bien tienen responsabilidades individuales, son parte de una cadena de trabajo estructurada que alimenta (y es alimentada) en relación con sus pares. El fluir de información es sistemático en la empresa, entre todas las áreas de dirección y con base diaria a los efectos de conseguir la rentabilidad global de la empresa y el aumento de mercado. Esto significa la formación de una "célula de alta dirección".

Una célula de alta dirección no es un equipo de directores que se reúne una vez a la semana para revisar lo actuado.

Tampoco es la respuesta rápida para apagar un incendio en otro sector. Tampoco es un tablero de comando con metas por sector de dirección.

Ni es un programa de coaching para los directores. Una célula de alta dirección es un equipo de personas que está física, informática, cultural y proceduralmente unido en una base diaria.

La cercanía física produce comunicación. Los sistemas están preparados para que el proceso fundamental de la compañía (el que va de la venta, pasa por la confección del producto o servicio y sigue hasta la cobranza y posventa) sea compartido a nivel estratégico por todos los integrantes de la alta dirección.

La cultura es la de un verdadero equipo no "feudal". Con igual trato para todas las funciones, aunque haya sueldos distintos por la experiencia de cada uno.

Los procesos están orientados al fluir y a la interrelación entre las funciones, que es donde se producen en la mayoría de las empresas los bolsones de improductividad. Una célula de alta dirección tiene a personas que, cuando es necesario, realizan funciones de un par suyo, para ayudar a la realización de una mejor gestión en la empresa.

Algunos escollos

Si en nuestra compañía los directores se culpan unos a otros por el resultado general; si los errores con el cliente son advertidos pero no corregidos; si la empresa no se puede gestionar en una base diaria a nivel global y se necesitan reuniones semanales de compilación de información y para acordar iniciativas conjuntas, es el momento de pensar en un cambio conceptual de cómo está organizada la dirección.

El primer paso en la formación de una célula de alta dirección es entender todas las interrelaciones a nivel estratégico que tienen sus integrantes. Ese tipo de interrelaciones están normalmente estudiadas en la mayoría de las empresas sobre una base general de tiempo, pero no sobre una base diaria de respuesta rápida a los reclamos de otro sector.

Existen muchos escollos en las compañías que atentan contra la gestión de base diaria: el tipo de organización, los procedimientos, los sistemas y la cultura. Pero pensar la realidad nueva sobre una base diaria (que es como se vive en la realidad) abre una nueva forma de pensamiento para rediseñar la alta dirección.

La nueva realidad no significa correr más. Al contrario, significa reaccionar a tiempo, con pautas preestablecidas, que evitan un problema mayor al correr el tiempo. Los desafíos que vienen para las empresas están basados en la inteligencia. Cómo aprovechar más la de nuestro personal relevante es una de las prioridades.

Por Jorge A. Macazaga
Para LA NACION
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar