LA PERSONALIZACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE IMPULSÓ EL NACIMIENTO DE LOS GERENTES DE PROCESO

Autor: Jorge A. Macazaga

SERVICIO AL CLIENTE

06-2005

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Esta posición se encuentra en las versiones light y estructural

Surgieron para darle solución a medida a las necesidades de los clientes

Son los líderes naturales de miniempresas que manejan todos los procesos básicos de la gestión
Una de las trasnsformaciones más revolucionarias pregonadas por los gurúes internacionales de marketing es la transformación de los antiguos gerentes en "gerentes de proceso".

Las bondades de esta transformación están orientadas a una mayor personalización con el cliente y al manejo integral de todos los resortes de la relación, desde la venta, la operatoria hasta la posterior cobranza y servicio posventa.

¿Qué significa ser un "gerente de proceso"?

Cuando he tenido la oportunidad de tener reuniones con ejecutivos de nuestro país para comentar el concepto, a la gente normalmente le cuesta imaginarse el organigrama con los nuevos "gerentes de proceso". Son gerentes o líderes paralelos a los existentes. Estos "process owners", ¿de quién dependen? ¿Cuáles procesos o mercados tienen a su cargo? ¿Es una transformación traumática?

Dos versiones

Llegado a este punto, salen a la luz dos versiones de los gerentes de proceso, cada una con sus ventajas y desventajas. Las he llamado la versión "light" y la versión "estructural". Ambas han sido aplicadas en empresas argentinas, pero con resultados disímiles.

Por un lado, está la versión "light" del gerente de proceso.

En esta versión, el organigrama de la empresa no se toca. Siguen las mismas gerencias o departamentos que en la organización tradicional funcional: ventas, administración de ventas, facturación, créditos y cobranzas, operaciones, servicio posventa.

Una vez identificados los procesos clave del negocio -normalmente aquellos que tienen una interacción fuerte con el cliente, en todas las etapas- se suele nombrar a "process owners" o dueños del proceso.

Estas personas coordinan las acciones e información de un grupo de personas, por las cuales va fluyendo un proceso determinado. Por ejemplo, personas de administración de ventas, de créditos, de facturación, cobranzas y posventa. Estas personas siguen estando en sus departamentos, con su jefe funcional respectivo del cual dependen, pero reciben pautas y son coordinadas para procesos determinados por el "process owner", un jefe virtual, que opera en forma horizontal.

No suelo recomendar este tipo de organización. El empleado normalmente va a tener la tendencia de dar la prioridad, en caso de conflicto de intereses o tareas, a quien le paga el sueldo (es decir, a su jefe lineal) en lugar de al dueño del proceso. Esto, a su vez, lleva a desvirtuar la optimización del proceso, porque los conflictos de intereses entre áreas o departamentos suelen ser abundantes, por ejemplo, en el caso de las ventas versus sus créditos. Los feudos siguen existiendo dentro de la organización.

Por otra parte, se encuentra la versión estructural de los gerentes de proceso. En esta versión el organigrama tradicional se renueva totalmente.

Quedan funcionalmente como antes algunas áreas de soporte, como sistemas o recursos humanos, por ejemplo, pero el resto de la compañía se transforma en pequeñas células de negocio, donde cada una de ellas dedicadas por casa clientes específicos contiene todas las funciones clave de la relación con el cliente.

En este cambio, los gerentes de proceso, también llamados en algunas empresas argentinas "business managers", son los líderes naturales de "miniempresas", que como lo dice la palabra contienen todos los procesos básicos de la gestión.

Dinamitar vallas

El cambio es profundísimo, más complejo que el anterior, pero lo que logra es dinamitar las antiguas vallas entre departamentos. Dentro de cada célula, la información fluye, hay rapidez, motivación por el resultado de un negocio, una sola cara con el cliente y un solo jefe: el gerente de proceso o de célula.

Esto concepto está empezando a ser aplicado internacionalmente, no sólo a los sectores administrativo-comerciales de las empresas industriales, sino también a empresas de servicios: compañías de seguros, bancos (al "back office", sobre todo), hospitales y oficinas gubernamentales.

En algunas empresas argentinas hemos recomendado empezar por una célula piloto e ir transformando gradualmente , "célula a célula", toda la organización. En otras se ha producido un " big-bang", como es el caso de una conocida empresa de telecomunicaciones.

En esta versión, el perfil del gerente de proceso es mucho más exigido que en el anterior (la versión light). Pero el esfuerzo vale la pena.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es consultor en reingeniería.
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar