LAS EMPRESAS PUEDEN Y DEBEN FUNCIONAR COMO UNA ORQUESTA PERFECTA

Autor: Jorge A. Macazaga

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

06-2005

Es necesario revalorizar el conocimiento
Hace un tiempo, una nota de tapa de la revista internacional Fortune dejaba momentáneamente como nota de tapa los temas de la Bolsa y los precios de las acciones, para dedicarse al capital humano. Una reflexión muy interesante que hacía era la siguiente: se podía hacer una analogía entre la sinergia que tenían las personas en una empresa y la que tenían las neuronas en el cerebro humano. Se sabe del gran grado de sinergia que hay en las neuronas de un cerebro. Si se asimilara cada persona en la empresa, como si fuera una neurona - siendo la empresa el cerebro-, ¿qué grado de sinergia habría entre las personas de la empresa ?

El artículo de Fortune concluía que, en promedio, en una empresa no había más de un 10% de sinergia entre sus empleados y que la empresa que consiguiera un poco más, digamos un 15%, tendría una ventaja competitiva formidable. Acentuado por el hecho de que en la epoca actual, la tecnología se puede copiar, los procesos también, pero no la creatividad, y la imaginación de las personas en una empresa, que descubren formas impensadas de agregar valor, y diferenciarse de la competencia.

Lo que no se mencionaba era lo difícil que resulta lograr ese grado de sinergia y sincronización de todos los miembros de una empresa para que, como integrantes de una orquesta perfecta, todos aporten conocimientos e ideas para ayudar a mejorar la rentabilidad general y el servicio al cliente.

¿Cómo sería una empresa "sonando" así? Ocurriría que, por ejemplo, el empleado de una alimentaria que descubriera una falla en la imagen de la empresa visitando un supermercado estaría consciente de los factores competitivos de su compañía y se propusiera ayudar. Entonces tendría los canales de comunicación y los medios para volcar rápidamente su inquietud, independientemente del puesto que ocupe, y si la idea es válida, los engranajes internos funcionarían rápidamente, para ponerla en práctica.

Lo que en la realidad sucede en las empresas es que el esfuerzo mental de las personas no se traduce en mejoras competitivas. Las razones son variadas: la gente normalmente tiene una visión parcial de lo que es la empresa, no se reconoce el aporte de ideas, las propuestas no están alineadas con la estrategia, o no se sabe ante quién volcar las ideas de mejora.

Lo mismo sucede con las opiniones de los clientes recogidas por los empleados en su trato diario. Esta rigidez de la organización para asimilarlas funciona también en sentido inverso, cuando se quiere dar una respuesta rápida a un cliente respecto de una problemática particular.

Un cambio estructural

La solución a este problema no es un software de relacionamiento de clientes. El primer cambio tiene que ser estructural. Significa crear el tipo de organización empresarial que permita que los integrantes comprendan la estrategia del negocio, donde tengan una visión global del proceso y, ante una consulta del cliente, la respuesta sea inmediata. Una organización que estimule el sentido empresario y las ideas.

Ese tipo de organización es lo que se llama organización basada en procesos (process based organization). La empresa se divide en miniorganizaciones, donde cada una de ellas atiende a clientes específicos. Dentro de cada miniorganización existe toda la sinergia que queríamos lograr, con el ejemplo del "cerebro".

Esto no es teoría ni ciencia ficción. En nuestro país empresas del sector industrial y de servicios ya están organizadas de esta manera como estrategia para competir exitosamente en el futuro. No es un cambio sencillo, pero los resultados ya demuestran que el esfuerzo valió la pena.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es consultor en estrategia y autor del libro "Organización basada en procesos (Process based organization)".
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar