EN BUSCA DE LA LIQUIDEZ, LAS EMPRESAS DEBEN HACER UNA INTELIGENTE ELECCIÓN DE INICIATIVAS

Autor: Jorge A. Macazaga

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

06-2005

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Es necesario ponderar todos los proyectos e inversiones
En una nota anterior mencionábamos que la liquidez sería la reina de los objetivos para las empresas en este año y la importancia del control de los stocks de todo tipo.

Aquí me ocuparé de otro tema que facilita que la empresa tenga una buena liquidez: la adecuada selección de los proyectos e inversiones.

En un año como el actual es fundamental seleccionar aquellos tipos de proyectos o inversiones que no comprometan nuestro flujo de caja y al contrario que lo estimulen positivamente. En reglas generales, no deberíamos buscar largos períodos de repago, ni tampoco contraer obligaciones a largo plazo que comprometan el flujo financiero.

¿Cuáles son algunos ejemplos posibles de este tipo de proyectos ?
Tratar de extraer el máximo "jugo" posible al sistema informático actual . En general, en los ultimos cinco años ha habido una gran adopción en las empresas, de nuevo software del tipo de enterprise resource planning (ERP). En un enorme porcentaje de las empresas, el soft tiene aún muchas potencialidades para implementar. Tambien en otros casos, una readecuación del soft a mejores procesos puede producir una reducción sustancial de costos en la compañía a valores muy bajos en relación con la inversión original.

Inducir al personal de la empresa a una cultura general de "mejora continua". El potencial que tienen las personas en las empresas argentinas para sugerir mejoras y evoluciones es muy grande. Cómo mejorar el servicio al cliente. Cómo agilizar las cobranzas. Cómo aumentar la productividad del call center. Cómo reducir los rechazos. Lo importante es la implementación. No es suficiente con un programa de sugerencias. Es fundamental reunir a los empleados en workshops de procesos, con metas y desafíos claros.

Fomentar la polivalencia de las personas . Décadas atrás, en el destruido Japón de la posguerra, "todos eran vendedores". Parte del personal ocioso de las fábricas realizaba ventas domiciliarias.

Investigar nuevos canales de ventas. ¿Por qué ceñirnos a los canales tradicionales? ¿Conocemos el potencial de mercado que tienen canales alternativos ?
Trabajar mancomunadamente con los clientes y los proveedores .

No estamos hablando de un sistema de e-procurement (abastecimiento electrónico), sino por ejemplo del paso elemental previo: una vez seleccionados los proveedores que van a trabajar con la empresa, plantear búsquedas conjuntas de reducción de costos, en un programa de relaciones de largo plazo. ¿Agrega valor el embalaje del material que nos envía el proveedor? ¿Podemos mejorar la información conjunta de consumos y disponibilidad? Lo mismo con los clientes: ¿estamos seguros de que lo que es más importante para nosotros es lo más importante para ellos? ¿Tenemos posibilidad de compartir la información del stock de los clientes para asegurarles la mejor respuesta posible en tiempo y tipo de producto?

Reforzar el compromiso mutuo entre la compañía y los empleados. En momentos de tanta incertidumbre como el actual, es más importante que nunca dar feedback a los empleados, respecto de su desempeño. Comentarle a un empleado que no está rindiendo como corresponde y lo que necesita para mejorar es mucho mejor para su salud psicológica que no decirle nada.

Si previamente se han definido las responsabilidades de las personas y las metas de caída uno (alineadas con la estrategia), el proceso de feedback se vuelve mucho más coherente.

Alinear a la empresa con los clientes. En muchas empresas de la Argentina siguen existiendo los feudos, es decir los sectores funcionales dentro de la empresa. Relaciones antagónicas entre el sector comercial y el productivo, entre el ingreso de pedidos y el crédito, entre el sector logístico y el comercial. Donde cada sector trata de optimizar su performance (lo que no siempre significa la performance de la empresa). El camino probado por algunas empresas del país significa poner a la compañía " de cara al cliente ", donde en lugar de tener gerencias funcionales se tienen gerencias " de proceso", responsables en forma integral por un negocio específico.

Realizar un ejercicio pragmático de estrategia empresaria. ¿Somos conscientes de cuál es nuestra ventaja competitiva actual o potencial? ¿Está en el conocimiento específico, la experiencia del personal, o está en la tecnología , o en ambas? ¿Está en el valor de la marca o como el mercado nos reconoce por nuestra eficiencia en por ejemplo la regularidad de la distribución? ¿Cómo podemos apalancar la ventaja competitiva detectada, para hacerla aún mas destacada? ¿Somos conscientes de cuál es nuestro negocio clave y de las formas de potenciarlo ?

Seguramente hay muchos más ejemplos y temas que los mencionados que pueden hacer que mejoremos la situación de la empresa a un costo razonable. Es por eso que el ejercicio de la creatividad, sustentada en el uso de prácticas " de clase mundial", debe estar en la agenda diaria de los ejecutivos, hoy más que nunca.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es director de Clever Output y autor del libro "Organización basada en procesos".
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar