EN TIEMPOS DE CRISIS ECONÓMICA, RESULTA FUNDAMENTAL COMUNICAR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA A LOS EMPLEADOS

Autor: Jorge A. Macazaga

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

06-2005

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La mayor participación es una de las mejores formas de calmar la angustia

El primer paso es definir las responsabilidades de todas las personas

Luego es el turno de las metas

Todo esto permite que la organización funcione como un conjunto armónico
En momentos tan exigentes para las empresas como los actuales, normalmente la mente de los ejecutivos está concentrada en los esfuerzos tácticos y estratégicos de la supervivencia. Pareciera no quedar tiempo para las personas, los individuos de la organización, quienes normalmente están viviendo estos momentos en una mezcla de angustia e incertidumbre. Existe una forma de que esta situación se torne más positiva, con beneficios para la empresa y para los individuos.

La clave consiste en "bajar" la estrategia a las responsabilidades de cada una de las personas.

Si bien normalmente las sesiones de planeamiento estratégico son desarrolladas por un grupo compuesto por la dirección y la alta gerencia, en la mayoría de las empresas existe un quiebre entre las acciones estratégicas definidas y las responsabilidades de los empleados en la organización. En la mayoría de los casos las personas (con responsabilidades definidas formalmente o informalmente) responden a iniciativas sectoriales y desconocen el aporte que pueden hacer con su trabajo a las iniciativas estratégicas de la empresa.

El primer paso es sincronizar los engranajes.

Los dos primeros escalones que se han dado con éxito en las empresas argentinas que se alinearon a esta estrategia fue definir las responsabilidades básicas de las personas, y después hacer una " traducción" de la estrategia a las responsabilidades, para adicionar éstas a las responsabilidades tradicionales.

La definición de responsabilidades de las personas debe ser hecha con ciertos requisitos: no pueden ser muchas, deben estar consensuadas, y a su vez todo el proceso debe guardar una dosis de coherencia entre los sectores de la empresa.

Todo esto debe ser realizado en un proceso de comunicación en toda la compañía. Resulta muy útil el uso de todos los canales : la newsletter de la empresa, los pizarrones, el mail.

Estos procesos de cambio, que normalmente son dirigidos por el responsable del "capital humano" o su posición equivalente, requieren de un apoyo fuerte de los directores y la alta gerencia.

La razón es muy simple: la traducción de la estrategia a las responsabilidades individuales baja en consenso por cascada, de los directores a los gerentes, y de éstos a los empleados.

Cuando se llega al nivel de empleado, están todos los engranajes sincronizados: cada persona sabe cuáles son sus responsabilidades en la función, y cuáles son sus responsabilidades en relación con los proyectos estratégicos de la empresa.

Al menos un 90% de las personas puede contribuir desde su posición al refuerzo de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, un empleado del sector facturación puede tener como responsabilidad estratégica el testeo de prueba de datos de facturación de un nuevo sistema informático en la empresa. O un empleado del sector de almacenes puede tener incluida como responsabilidad estratégica la verificación de datos del inventario de un proyecto estratégico de reducción de stocks.

Las ventajas de todo esto son evidentes: no sólo se motiva a toda la organización en función de una dirección establecida, sino que las personas saben lo que tienen que hacer para contribuir al beneficio de la compañía.

Incentivos

El segundo paso son las metas y los incentivos.

Una vez definidas las responsabilidades de todas las personas se definen, para cada persona, las metas asociadas a alguna de las responsabilidades (tradicionales o estratégicas).

Todo este proceso debe ser también sincronizado "en cascada", para que las metas de los gerentes sirvan luego de base para las metas de los empleados.

Las características de una buena meta (cuantificable, medible y en qué plazo se logra) debe estar siempre presente.

Este proceso analítico se acompaña a veces con cursos de negociación para los gerentes, para que puedan consensuar con los subordinados sus metas, sin que queden "cicatrices" en el transcurso del proyecto. La ayuda de sistemas informáticos ha resultado útil para que todos en la organización puedan desarrollar el proceso de una forma estandarizada.

Luego de puestas las metas a cada persona, queda como paso último la asignación de un incentivo respecto al cumplimiento. Esto normalmente se efectiviza en la evaluación anual, donde cada una de las metas puede tener un "peso" diferente, de acuerdo con su importancia.

No mencionamos lo más importante: las reuniones de feedback , que realizan los empleados con sus jefes en distintos momentos del año, respecto de la forma en que cada uno está llegando a sus metas anuales. En estos momentos, esta devolución es una de las mejores formas de calmar la ansiedad y la angustia respecto del desempeño personal.

El tercer paso es la gestión de las competencias.

Por medio de la definición de las distintas competencias funcionales ( hard skills y soft skills ), se puede proyectar un plan de capacitación y un plan de desarrollo para cada individuo.

Es la coronación de un camino que puede ser laborioso, pero que permite que toda la organización funcione como un conjunto armonioso y dinámico frente a las necesidades del mercado.

Todo este proceso que hemos mencionado puede tener palabras de moda, pero lo más importante es el objetivo: dar a los seres humanos de nuestras empresas un camino. Que ese camino sea coherente con la estrategia empresaria. Saber cuáles son las reglas de juego. Hacerles saber si se desempeñaron mal o bien. Darles herramientas para su desarrollo. Premiarlos si alcanzaron los objetivos.

Parecería ser lo elemental, pero, ¿cuántas empresas lo hacen? ¿Somos conscientes de cómo tratamos a nuestro activo más importante?

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es director de Clever Output.
 

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar