LEGADO DE GUERRA 

Autor: Horacio Marchand 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

03-2005

Los teóricos dicen que no hay nada más práctico que una buena teoría; los prácticos dicen que de nada sirve la teoría si no se lleva a la práctica. Los dos tienen razón y cubren, cada quién por su lado, lo que en realidad forma el concepto de estrategia.

La estrategia siempre se había asociado a los temas de guerra -Sun Tzu, Carl Von Clausewitz-, y si acaso con lo político -Niccolo Machiavelli-. Pero como disciplina o arte de los negocios, empezó apenas en los sesenta cuando Igor Ansoff inserta este concepto al mundo empresarial y lo acuña como Planeación Estratégica.

Aunque la analogía de guerra con el mundo de los negocios es recurrente –vamos a derrotar a la competencia, vamos al war room a planear, hay que cuidarnos las espaldas, etc.- la realidad es que falta un tema central y que hace toda la diferencia entre los dos: el cliente.

La guerra trata de derrotar al enemigo. Los recursos se vuelcan contra él y se ignora por completo la figura del cliente. Se podría discutir que el rey, el pueblo, o la Nación eran los clientes, pero el concepto es totalmente diferente. 

Sun Tzu, antiguo e ingenioso estratega militar, afirma que la estrategia de guerra más brillante es la que se gana sin disparar un solo tiro, ni derramar una sola gota de sangre. Si esto es cierto, entonces la historia de la humanidad está llena de guerras tontas, aunque habrá quién diga que una guerra nunca puede ser inteligente.

Basada en la vida real, en los primeros 5 minutos de la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) aparece una escena caótica y sin sentido:

Los rusos, amenazados con perder Stalingrado contra los alemanes, obligan a sus jóvenes soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar una batalla perdida. 

Cuando los jóvenes se dan cuenta que no había ninguna posibilidad de triunfo, empiezan a retirarse. Pero los capitanes rusos al ver a sus “cobardes” soldados dar marcha atrás, les empiezan a disparar para que se regresen a combatir. 

Esta escena da escalofríos. Los muchachos sin saber qué hacer, corriendo en círculos, mientras les disparaban por un lado los alemanes, y sus propios jefes por el otro: un desperdicio total de recursos.

Este caos de la primera escena le da pie a la segunda, donde Vassili Zaitsev -interpretado por Jude Law- el naciente héroe francotirador, se dedica a matar uno por uno -sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se de cuenta- a generales alemanes. 

Su puntería con el rifle apenas y se compara con la resolución de su puntería mental: no desperdiciar tiros, sólo dispara si se trata de matar a líderes del ejército invasor. Los soldados no le interesan. 

Al enfocarse empieza a emerger una estrategia: si se van aniquilando, como presas de cacería, a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a su ejército.

Un tiro: un general menos. 

100 tiros: 100 generales menos.

Contra esto no hay ejército que dure.

La lección sale a la vista: el desperdicio de recursos para ganar nada en la primera escena, contra la precisión, el enfoque, la optimización de recursos para ganar todo en la segunda. La diferencia: una estrategia que emerge de la práctica –de lo táctico- y que se lleva a la teoría y se hace estratégica.

Por eso es tan complicado el concepto de planeación estratégica. Planeación implica al hemisferio izquierdo: lógica, orden, análisis, continuidad; y estrategia al derecho: intuición, flexibilidad, síntesis, discontinuidad.

El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para probar. No pueden ser procesos independientes. 

No se puede hacer estrategia sin el componente de la acción y el campo de batalla, de la misma forma que la acción sin observación, síntesis, organización mental; termina por ser ineficaz.

Algunas lecciones del mundo de la guerra:

1.- Los números cuentan, antes era quién tenía más hombres en su ejército, hoy se habla de quién tiene más dólares en la chequera. 

2.- Grado de enfoque.- La intención estratégica, el ángulo competitivo, el perfil de ataque. Las fuerzas enfocadas impactan más que si se diluyen. Ante mayor competencia, mayor el enfoque que se demanda. 

3.- Contundencia.- Tan sencillo como: uno, dos, y tres, y a empujar; todos al mismo tiempo. La idea es que si todos se enfocan a lo mismo al mismo tiempo se logra contundencia. Si a un cliente se le “toca” por un anuncio masivo y aparte se le manda un correo, se le hace una llamada, se hace acto de presencia, al mismo tiempo, las probabilidades de impactar crecen.

4.- Alineación.- Esta es una dimensión cualitativa. Por ejemplo ser líderes en el servicio requiere que las intenciones de los participantes, estén alineadas. Una empresa alineada es muchas veces más poderosa.

5.- Coordinación en los procesos.- La intención es clave, pero no basta, tiene que haber una metodología, una secuencia, una serie de procesos que describa el flujo de movimientos, ataques y desdoblamientos que se requieren para cumplir la misión. 

6.- Atacar la base del enemigo.- Se flanquea contra alguien. No sólo es la dimensión en favor del cliente, se tiene que buscar una posición que directamente reposicione al contrincante. Pepsi lo hizo cuando posicionó por default a Coca Cola como la de “los mayores” al llamarse la elección de la nueva generación. 

7.- A favor de un mercado meta.- Si no se tiene seleccionado el mercado meta, no se pueden asignar recursos con inteligencia. No hay nada más mortal que la posición de vender de todo, en todos los mercados, para todos los clientes. Una vez seleccionado quién es el cliente, se define un patrón de necesidades a cubrir.

Es más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien.

Horacio Marchand  horacioarrobahoraciomarchand.com   www.horaciomarchand.com   MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)