KESS - KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. 

CALIDAD 

03-2005

De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas, los sistemas, métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa.

Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen, vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad, coste y tiempos de ciclo.
 
Seis Sigma representa tanto una medida, como un objetivo y un sistema de dirección. Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen. Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”. Y, por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado.
 
El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua, lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene, contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa.

 Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen, pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato.
 
2. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios
 
No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes.

 Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime, observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo, ortográficos o gramaticales, el documento debe ser corregido y reimpreso. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección, pérdida de papel, tiempo de reproceso por parte de la empleada, generando ello menores niveles de productividad y, mayores costes y tiempos de despacho del documento.

 Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado.

 Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra, material, y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente.
 
Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios, cómo de los costos incurridos, y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores, toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores, sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva.
 
Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos, sino múltiples veces con la misma piedra”, algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente, y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante.

 Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa, los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades, viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios, sumado a sus niveles de costes.

La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión, pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes, se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. La mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir.
 
En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente, además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes.
 
Es en esta labor de detección, prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual, 3,4 DPMO. Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material, sino también para los niveles de satisfacción, cumplimiento de plazos entre muchos otros.
 
La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios, la calidad y los defectos por millón de oportunidades, está representado por el sistema de costes de la mala calidad, y el sistema de información de desperdicios (SID), ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias.
 
Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen:
 
v Exceso de transportes internos
v Exceso de movimientos o movimientos innecesarios
v Sobreproducción
v Exceso de inventarios
v Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes
v Tiempos de espera
v Fallas en los diseños de procesos
 
La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de:
 
v Mantenimiento Productivo Total (TPM)
v Gestión Total de Calidad (TQM)
v Cambio Rápido de Herramientas (SMED)
v Layout o reorganización de la planta
v Alianza con principales proveedores
 
Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son:
 
1. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)
2. TQM
3. TPM
4. Actividad de Grupos Pequeños
5. Sistema de Sugerencias
6. Despliegue de Políticas
 
Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y, contribuir al desarrollo, mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen:
 
v Control Estadístico de Procesos (SPC)
v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas)
v Función de Pérdida de Taguchi
v Poka-Yoke – Baka-Yoke
v Las 5 “S”
v Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante)
v Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo)
v Estandarización
v Ciclo de Mejora Continua de Deming
v Organización de Rápido Aprendizaje
v Diseño de Sistema de Trabajos
v Investigación de Operaciones
v Análisis de Cuellos de Botella
v Despliegue de Función de Calidad (QFD)
v Campos de Fuerza
v Mapas Mentales
 
Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado, sin perder o alejarse de su esencia filosófica, para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno.
 
3. Seis Sigma un paso hacia la perfección
 
Sí bien la perfección como tal es un ideal, el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3,4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. El objetivo está claro, se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”, la forma de efectuar la medición también es clara, es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad, pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios, sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida.
 
Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios, sin antes perfeccionar el sistema que los genera. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores, mejores directivos, mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía.
 
Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia, evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa, sino en sus capacidades creativas e innovadoras. La esencia y filosofía en la cual descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas, que a cuestiones comerciales fuera de contexto.
 
Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario, es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología, como es el caso de Motorola o Intel, pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial.
 
Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento, algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos, pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo.
 
Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Existen siete motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la calidad total como proyecto de gestión.
 
Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.
 
El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos.
 
El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.
 
El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única tabla de salvación.
 
Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
 
Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.
 
4. Las siete metamorfosis
 
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
 
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
 
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender.
 
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
 
La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
 
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
 
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.
 
La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
 
La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas.
 
Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles, cero accidentes y cero contaminación.
 
5. Los seis principios de Seis Sigma
 
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
 
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
 
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
 
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
 
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
 
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
 
Principio 4: Dirección proactiva
 
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
 
Principio 5: Colaboración sin barreras
 
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
 
Principio 6: Busque la perfección
 
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
 
6. ¿Qué es el EVA?
 
El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios, antes de intereses y después de impuestos, el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo.
 
Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital, el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales, desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado, la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos.
 
Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos, mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen.
 
7. Estrategias para aumentar el EVA
 
Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en:
 
1. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más, lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta, o de una reducción de los costes, o bien de ambas medidas simultáneamente, siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes, aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios, y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente.
 
2. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales.
 
3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
 
4. Mediante la reducción de activos, a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. Tanto el Kaizen, como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados), la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios, a la reducción del activo empresario. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados.
 
5. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos, además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios, atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera, y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital.
 
Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA, puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios, como de los directivos y empleados de la empresa.
 
8. Conclusiones
 
Podemos apreciar por lo antes desarrollado, las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen, el EVA y Seis Sigma. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos, y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas.
 
Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico, a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes, sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado.
 
El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma, cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa.
 
Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. Esa mejora continua requiere de concientización, decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados.
 
La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor, constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda, mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Los errores se pagan muy caro, y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. Sólo una gestión responsable, innovadora, creativa, y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos.
 
9. Bibliografía
 
Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999
 
Las mejores prácticas – Hiebeler , Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998
 
Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000
 
En busca del valor – G. Bennett Stewart III – Gestión 2000 - 1999
 
Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar - 2004
 
Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
 
EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich- www.winred.com - 2005
 
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2004
 
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2003
 
Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.winred.com - 2004
 
Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2004
 
Reducción de Costos. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
 
Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.tuobra.unam.mx - 2004
 

Dr. Mauricio Lefcovich.  Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.  E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com