INSTINTOS

Autor: Horacio Marchand 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

03-2005

Los instintos de los humanos desembocan en las empresas. No sólo en el comportamiento cotidiano, sino que se ven reflejados en las trayectorias estratégicas que se persiguen y en la cultura organizacional. Hay empresas con vocación y carácter adquisitivo, defensivo, de afiliación y de aprendizaje. 

La biología evolucionaria, a pesar de la antigüedad del humano, es una ciencia que empieza a sintetizar los descubrimientos en otras disciplinas como las ciencias del comportamiento. Unos profesores de Harvard, Lawrence/Nohria, proponen que las decisiones son producto de la naturaleza humana y ésta puede resumirse en cuatro drivers básicos. 

De manera natural, esto también puede relacionarse a las empresas. Hagamos la analogía. 

1.- La empresa adquisitiva es aquella que está obsesionada con crecer, adquirir, poseer, conquistar. En el pasado los romanos, macedonios, hunos, ibéricos, ingleses, etc. buscaban adueñarse de territorios como si fuera la única forma de explicarse su propósito de vida. Este instinto de conquista prevalece y se puede leer en estrategias de compañías. La globalización quizá sea resultado de este instinto. 

Imaginemos una junta de consejo con los directivos constantemente haciendo referencia a un mapa del mundo donde se tiene marcado con color azul los territorios donde ya se tiene presencia; en naranja, las siguientes conquistas; en morado las zonas que faltan; y en amarillo donde la competencia ya llegó. 

Se puede crecer en forma orgánica, con recursos propios y expandiendo su territorio; en forma adquisitiva, donde la empresa se dedica a comprar a otras; o a través de alianzas y convenios. 

El crecimiento sin pausa y la expansión sin espacio normalmente producen dos síntomas: descontrol -en el sentido operativo, financiero, y/o administrativo- y mal servicio al cliente. Es un clásico ejemplo donde la estructura comercial -relacionada al crecimiento- rebasa a la estructura organizacional y sufre el cliente, y un poco después sufre la empresa. 

2.- La empresa defensiva. En contraparte del conquistador está el conquistado. No está regido por el “gen adquisitivo” pero tampoco quiere que le quiten su parte. Paradójicamente se dice que la mejor defensiva es la ofensiva. 

En el entorno empresarial la conquista se da en el mercado. Es cuestión de ventajas competitivas y de quién sirve mejor a los clientes meta. 

Pero hay empresas obsesionadas con el competidor (la defensa) y hasta se convierte en el protagonista de las juntas de trabajo, define programas y políticas, se le copia, se le monitorea. 

Los síntomas de llevar esto al extremo son la ignorancia del mercado y de las tendencias de la industria. 

3.- La empresa que afilia. Después del instinto cazador-cazado, está el que busca afiliar a su gente, proveedores, clientes y formar “una gran familia”. 

El concepto de CRM (Customer Relationship Management) ya fue extendido y empieza a sonar por el mercado el Relationship 360. El espíritu es que si se crea un grupo fuerte, que involucre a los inversionistas, al personal, a proveedores y clientes que son los que generan los ingresos recurrentes, entonces se crea un equipo competitivo que le gane al otro “clan”. 

Llevado al extremo, estos esfuerzos pueden causar la desatención en acciones de la competencia y un enfoque demasiado hacia dentro en aras de formar la familia feliz, y que no se ventilen ideas cargadas de stress que irrumpan la zona de confort, que no se discuta ni pelee al grado que la compañía quede desincronizada del ambiente competitivo. 

4.- La empresa que aprende. Senge le llamó learning organization, y la define como una entidad que aprende con el tiempo y se preocupa por pensar, no sólo por hacer. La empresa que aprende activamente busca la diseminación del conocimiento generado en la empresa, además de importarlo a través de cursos, consultores, etc. 

Jack Welch mientras estuvo al frente de GE, creó la Universidad GE donde se convirtió en un activo profesor. Es interesante el capítulo que Welch dedica en su biografía a esto. 

Llevado al extremo, el síntoma que puede generar es parálisis por análisis o una empresa de poca acción; pero bien se podría argumentar que si la organización realmente aprende y tiene un esfuerzo organizado alrededor de esto, puede lidiar hasta con este síntoma. 

¿Cuál de los cuatro es mejor o cuál es la dosis adecuada? Depende de muchos factores como la industria y la etapa en la que se encuentre, la competencia, el mercado, el grado de información que se tenga, etc. 

Lo relevante es que una empresa que no crece está perdiendo, una empresa que no defiende es vulnerable, una empresa que no afilia se queda sola, una empresa que no aprende se estanca. 

En medio del cuestionado organigrama tradicional: demasiado jerárquico, no fomenta la colaboración, no fluye la comunicación, está desconectado del mercado, etc., por un momento se pudiera pensar en una estructura organizacional que tenga sólo cuatro “direcciones”: Crecimiento y Exploración (ataque), Consolidación y Control (defensa), Equipo y Cadena de Valor (afiliar), Aprendizaje y Superación (aprender). 

Cuando se tienen departamentos como producción, finanzas, ventas, personal, etc. y cada quién se mide diferente y lucha por ser mejor, se cae en que la eficiencia de las partes nunca formará una empresa competitiva. Percibir a la empresa como una sola entidad y como una síntesis de actividades como las descritas pudiera direccionar al negocio a otra arena más efectiva.
 

Horacio Marchand  horacioarrobahoraciomarchand.com   www.horaciomarchand.com   MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)