Implantación de cuadro de mando integral en una empresa del sector servicios

Autor: Eduardo Navarro 

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

04-2005

El presente caso real se desarrolla en una empresa con 20 años de existencia, que venía arrastrando pérdidas los últimos tres años, pero cuyo Consejo de Administración tiene la firme intención de volver a poner en situación de rentabilidad.

Situación de partida

La situación de la compañía era insostenible ya que, a pesar de que la empresa había sido muy rentable los años anteriores, las perspectivas no eran nada tranquilizadoras, más bien al contrario.

La empresa tenía cinco unidades de negocio, una de las cuales era la unidad estrella, ya que suponía más del 65% del total de facturación de la empresa.

La rentabilidad de esta línea también era positiva. El problema era que esta facturación se dividía únicamente entre tres clientes, con el consiguiente riesgo para toda la empresa.

De las otras cuatro unidades, una ofrecía los mismos productos-servicios que la unidad estrella pero a otro segmento de clientes, habiéndose invertido grandes sumas de dinero en ella, aunque todavía no habían conseguido los resultados de negocio esperados. Y lo peor es que tampoco se esperaban.

Las tres restantes eran de reciente creación, y producto de proyectos de innovación interna, aunque tampoco alcanzaban la situación de rentabilidad, necesitando todas ellas nuevas inversiones.
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm]
Excepto en la unidad de negocio estrella, la empresa ofrecía su amplísima gama de productos-servicios a todo tipo de empresas y sectores, estando absolutamente desfocalizada, sin ninguna segmentación ni en productos-servicios ni en clientes/mercados. Ninguno de los vendedores de estas unidades conseguían alcanzar sus objetivos, con la consecuente rotación y desmotivación del equipo de ventas.

Es decir, que las otras cuatro unidades de negocio significaban un lastre para la unidad estrella.

Por otra parte, el resto de los empleados de la organización también se encontraban completamente desmotivados, afectando por último la desmotivación al equipo directivo, que no sabía como reaccionar. Únicamente pensaba que la empresa necesitaba una inyección de capital por parte de los propietarios para acometer nuevas y costosísimas inversiones como única solución.

Ante esta situación, el Consejo de Administración decide confiar en el equipo de Alta Dirección de Improven Consultores, para que les ayude a salir de esta situación, y conseguir volver a poner a la empresa en una situación de rentabilidad.

Solución Propuesta

Debido a la necesidad por parte de la empresa de mejorar esta situación y conseguir un impacto positivo en su cuenta de resultados en el plazo más reducido posible, el equipo de Improven Consultores planteó un proyecto global que incluía una revisión de la Estrategia de la compañía y la implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Debido a la magnitud del proyecto, y a que habían dos partes claramente diferenciadas, el proyecto se realizó en dos fases:
FASE I: Revisión de la Estrategia Corporativa y desarrollo del Plan Estratégico.
FASE II: Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos de la Fase I, es decir, del proyecto de revisión de la Estrategia Corporativa y desarrollo del Plan Estratégico de la empresa, fueron los siguientes:

1.- Planificar el desarrollo de la organización en un horizonte de 3 a 5 años.
2.- Describir el mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios elegidos para vender en él los productos o servicios.
3.- Obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia.
4.- Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales.
5.- Alinear a toda la organización con la estrategia, desde la estructura hasta las personas

Una vez finalizada la Fase I, se pasaría a la Fase II, que consistió en el Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Objetivos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
2.- Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisionesde manera ágil
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
5.- Que los directivos tuvieran la información necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones.

Todo ello se elaboró con un detallado plan de ejecución y gestión del cambio liderado por el equipo de Improven Consultores, que permitió la integración del proyecto en el equipo humano de la empresa.

Metodología

Para analizar y aprobar las acciones, planes y comunicación de la gestión estratégica para el cumplimiento del Proyecto, se constituyó un Comité de Estrategia. El Comité de Estrategia estuvo conformado por los directivos de la empresa, además de empleados clave que podían aportar información operacional y una visión estratégica.

Metodológicamente, el proyecto siguió las siguientes fases:

1.- Estudio de satisfacción de los clientes actuales
2.- Definición de la Matriz DAFO
3.- Definición de la estrategia competitiva
4.- Definición de la misión, visión y valores de la empresa
5.- Definición del mapa estratégico
6.- Definición de los Factores Clave de Éxito
7.- Definición del CAME
8.- Definición de los objetivos estratégicos
9.- Definición del plan estratégico
10.- Definición de los planes tácticos
11.- Definición de metas y su relación con objetivos estratégicos
12.- Definición del método de cálculo y definición de Indicadores para el Cuadro de Mando Integral, en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
13.- Definición y validación definitiva del Cuadro de Mando Integral
14.- Comunicación Interna

El alcance de estas fases fue tanto a nivel corporativo como para cada una de las unidades de negocio de la empresa. Por otra parte, es importante destacar que cada una de las fases del proyecto no se dieron por cerradas una vez finalizaron, sino que el proyecto se fue retroalimentado a medida que se iba avanzando en cada una de sus fases, por lo que hasta que no se dio por terminada la última fase, no se dieron por cerradas definitivamente las anteriores.

Resultados

Tras la revisión de la estrategia, la empresa decidió desinvertir en dos de las líneas de negocio, y reinvertir en otras dos, focalizándose en la unidad de negocio estrella en los productos-servicios más rentables y en los que aportaban más valor a los clientes.

En la segunda unidad de negocio, apostó estratégicamente por un nicho de mercado hasta entonces desconocido para la empresa, focalizando y minimizando las inversiones.

En la otra unidad de negocio, apostó por dos productos-serviciosque hasta esos momentos sólo representaban una pequeña parte de su facturación en esa unidad, pero además especializándose en un sector determinado, abandonando la marca paraguas de la empresa y creando otra, esperando ser rentable en dos años.

Finalmente, en la cuarta unidad de negocio, optó claramente por la internacionalización, con un plan de marketing internacional elaborado al efecto, con el objetivo de ser la tercera empresa a nivel mundial.

Los resultados obtenidos se resumen en los siguientes:
Rentabilidad sobre ventas del 7% para ese año, con unas previsiones en torno al 10-12% para los siguientes.

Rentabilidad positiva para cada una de las unidades de negocio.
Incremento de las ventas en un 17%
Incremento del nivel de satisfacción de los clientes en un 34%
Consecución de ventajas competitivas sobre sus competidores en todas las líneas de negocio.

Mejora significativa de la eficiencia operativa.
Disminución de los costes en un 7%
Conseguir con el Cuadro de Mando Integral relacionar los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisiones de manera ágil.

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
 

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Eduardo Navarro 

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
www.eduardonavarro.net

enavarroarrobaimproven.com  

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