EL CRECIMIENTO DE UNA PEQUEÑA O MEDIANA EMPRESA (PYME) DENTRO DEL CONTEXTO CAPITALISTA MODERNO. Segunda parte

Autor: JUAN PABLO ZORRILLA SALGADOR 

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS, PyME

02-2005

Segunda parte: La alta dirección como limitante del crecimiento. Limitación de Dirección La presencia de una alta dirección dentro de toda empresa supone una limitante muy amplia según la etapa que la misma necesidad vaya requiriendo.

En primer lugar supone, que a todo empresario le es difícil delegar poder en responsabilidades y toma de decisiones de suma relevancia para la empresa. Ya que conforme vaya creciendo la empresa, el propio empresario notara que ya no puede hacer todo el trabajo sólo y que necesita ayuda, pero en un principio el adaptarse en confiar en nuevos gerentes o directivos le será muy difícil, aunado que no valorara en un inicio el sueldo de un directivo que valga la pena.

La realidad de la alta gerencia, es que el capital humano y en especial el de la alta dirección es muy costosa, cuestión segunda que limita al crecimiento de la empresa. Ya que según sea el sueldo será la calidad de tus directivos dentro de tu empresa.

Y finalmente la limitante del perfil funcional para toda empresa. Es decir, que el sujeto contratado sea efectivo y una buena adquisición para la empresa, que sus resultados y lo que nos cuesta, se traduzcan en beneficios reales al mediano y largo plazo.
 
Nuevas Estructuras
 
Cuando hablamos muchas veces sobre los diferentes tamaños que tienen las empresas, se suele basar en su número de empleados, algunos consultores o analistas lo consideran sobre la base del capital financiero (ventas, beneficios) y otros por las cantidades de activos sobre los pasivos.

El consultor de empresas Alberto Calva, es de los partidarios a una forma más real de clasificar por tamaños a las empresas:

“Un primer clasificador puede ser el nivel de sistemas de información que tengan las empresas. El nivel 0 (la micro) es la que no tiene ningún tipo de contabilidad en la empresa, es decir, no se tiene información sobre ingresos, egresos, volúmenes de ventas y producción, etcétera. Este sería probablemente el caso de la miscelánea de la esquina.

El nivel 1 (la pequeña) es aquella que tiene una contabilidad sólo para fines fiscales, es decir, solo se tiene información para poder llenar las declaraciones de impuestos y cumplir con el fisco. Sin embargo, esta información es totalmente irrelevante para la toma de decisiones. En este nivel 1 debe haber muchísimas empresas de todos tamaños. El nivel 2 (la mediana) es aquella que cuenta, además de con información fiscal, con reportes más reales de su operación, comenzando con una contabilidad financiera (es decir, estados financieros básicos) y reportes oportunos de la operación productiva.

 En este nivel estamos hablando de empresas que generan estados financieros, por ejemplo, y que tiene ejecutivos que entienden y usan esta información para tomar decisiones. En este nivel ya hay pocas empresas, incluyendo algunas que llamamos grandes hoy en día.

Por último, el nivel 3 (la grande) serían aquellas empresas que tiene información detallada y avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden analizar rentabilidades por líneas de productos, que generan y usan presupuestos, que analizan con métodos matemáticos los niveles de inventarios que deben mantener, etcétera” (Calva, 1998).

Aunque todos estos puntos de análisis, son validos y efectivos, algo que nunca se suele tomar en cuenta y siempre esta presente, es toda la estructura financiera, informativa y administrativa que esta detrás de toda empresa (recordar el caso de SPV en la primera parte del artículo) y que es fundamental para el crecimiento de las empresas.

“Las grandes empresas parecen tener éxito, y no existe prueba alguna de que estén dirigidas de modo ineficiente cuando disponen de tiempo suficiente para adaptar y ajustar su estructura administrativa al crecimiento de la dimensión. Las técnicas de descentralización administrativa se han desarrollado en gran medida y la tarea de la dirección central no consiste evidentemente en tratar de la dirección central no consiste evidentemente en tratar de abarcar y dirigir la organización entera, sino en intervenir en unas pocas zonas cruciales y dar el <<tono>> a la organización” (Pentrose, 1962).

En estas nuevas estructuras administrativas, florecerá la importancia del papel de los gerentes o directivos con los que se cuente dado que “una empresa industrial se hace cada vez más grande y sus operaciones se descentralizan progresivamente volviéndose más tenues las líneas de autoridad y permitiéndose una autonomía creciente a las secciones que la integran” (Pentrose, 1962).

Una estructura nueva, cambios legales o cualquier suceso de relevancia que sé de dentro de la empresa, es de suma importancia su resguardo histórico. Ya que esta información se convierte en la carta de presentación, el promedio de los estudios cursados y finalmente el currículo vitae de la empresa. Será por lo tanto la figura ante los demás (clientes, proveedores, competidores, instituciones financieras, etc.).

“En la práctica el nombre de una empresa puede cambiar, pueden variar sus dirigentes y sus propietarios, los artículos que produce, su situación geográfica y su forma legal, y aún así, en el curso ordinario de los acontecimientos, la podríamos considerar como la misma empresa, y podríamos escribir la historia de su <<vida>>” (Pentrose, 1962).

En la primera parte, se hizo referencia al empresario y sus niveles completos de conocimiento, durante los cuales en este punto toman mayor relevancia, pero ahora entran en juego no sólo sus conocimientos, sino la ayuda de otros nuevos elementos humanos, me refiero a los altos directivos.

“El acierto del empresario depende de algo más que de una combinación de imaginación, <<sentido común>>, confianza en sí mismo y de otras cualidades personales. Esta estrechamente relacionado con la organización, dentro de la empresa, de un sistema informativo y de un mecanismo consultivo; ello lleva a la cuestión de los efectos del riesgo e incertidumbre, y del papel de las expectativas en el crecimiento de las empresas” (Pentrose, 1962).
 
Un Perfil de Éxito
 
A lo largo de nuestro recorrido se han ido esbozando ideas que así mismo se van entre lazando unas a otras, formando una sinergia que otorga cuerpo y alma, brindando larga vida a toda empresa.

Retomando algunas ideas y conceptos antes mencionados, como el de <<superioridad psicológica>> (Nietzsche y Trump), <<conocer al enemigo>> (Sun Tzu), <<el fin justifica los medios>> (Maquiavelo). Nos ayudan a forjarnos como empresarios, pero también es recomendable para los directivos, ya que estos pasaran a ser las extremidades del empresario y por lo tanto la fuerza intrínseca de la empresa.

Para complementar lo anterior con nuestra figura directiva, hace falta la parte <<humana>> que este como individuo debe de poseer:
La búsqueda de un nuevo reto profesional (un proyecto de crecimiento nuevo, con gente nueva).

Que acepte el reto y se meta de lleno con el mismo (viéndolo desde una perspectiva del surf sería tomar una buena ola y tener ganas de mojarse).
Que sea capaz de identificar situaciones de éxito durante el mayor tiempo posible y con la mayor de las intensidades (trabajo bajo presión que le produzca adrenalina necesaria que derive en disfrutar todo lo que hace, así como las virtudes y sus inconvenientes).

“Observa la empresa desde una distancia cercana pero prudente, evalúa factores externos tales como la cotización de la bolsa, la salud económica o los socios estratégicos, analiza variables internas tales como el <<rol>> especifico a desempeñar, su equipo y la química percibida con el futuro jefe y además despliega todo su <<network>> relacional para conocer opiniones y sensaciones de aquellos que en algún momento se han subido a este proyecto” (Caces, 2004).
Ser 100% proactivo.

El capital humano en realidad puede ser algo muy costoso para las empresas y más, cuando se trata de los altos directivos, pero según sea el valor que uno quiera invertir en la permanencia de buenos directivos, será recíprocamente los resultados a mediano y largo plazo para la empresa.

También será necesario considerar la formación profesional y especializada ya que se necesita de una: “Capacidad de evaluar datos y riesgos que permitan un negocio exitoso para el banco, eludiendo aquellos que pudieran representar pérdidas para el mismo” (Baethge, 1995).

Y que mejor evaluador para toda empresa que un ex empleado bancario, la persona ideal que conoce el otro lado del espejo financiero. Con su experiencia y formación afianzara una posición a favor de nuestra empresa.

“Esta posición goza de reconocimiento y prestigio profesional asociado al valor otorgado al crédito en el negocio bancario. Tanto el asesoramiento de ahorristas e inversores como la prestación de servicios requiere conocimientos especializados y profesionalidad” (Baethge, 1995).
 
La Subcontratación de Servicios
 
Los servicios como: asesoria fiscal o legal, consultoría, marketing y publicidad, evaluación financiera o económica, selección de personal; suelen ser más económicos y deducibles de impuestos, pero para determinados tamaños e intereses de empresas, este tipo de servicios suelen quedar cortos o hasta llegan a ser ineficaces a los objetivos de las empresas.

A partir de este momento el crecimiento de toda empresa requiere sus propios departamentos especializados, confiables y que brinden resultados tales como les fueron exigidos.

Por lo tanto se necesitara para esta etapa de expansión interna mandos medios o directivos departamentales. Qué en función de sus responsabilidades y resultados esperados, será la magnitud del perfil solicitado.
 
Consideraciones Finales Acerca del Límite Directivo
 
El empresario y dueño de la empresa, emancipa sus extremidades de control, las cuales le ayudan a perfeccionar el trabajo interno, así como, mejorar los resultados, los altos costos de la creación de departamentos y de la contratación de mandos altos y medios, serán un tope temporal, una buena gestión profesional consolidará un pilar sólido y efectivo para toda empresa.  

“Alcanzados estos altos niveles empresariales, nuestro empresario original, se llega a convertir en un asesor de su propia empresa, se transforma en un presidente que cuenta con un gabinete o junta de socios (inversionistas) que le ayudan en la toma de decisiones sobre cuál es el mejor camino a seguir de la empresa.

Aquí es donde el empresario, ahora denominado presidente de la junta administrativa de la empresa, contrata a personas que utilicen su creatividad para lograr el continuo cambio positivo para la empresa.

Este continuo cambio e innovación, mantendrán a la empresa posicionada en el mercado, a través de seguir siendo creativa.

Características de cambio parcial y no total en el empresario, se dan durante esta etapa, ya que se deja atrás el trabajo físico empleado en el negocio inicial y el uso de la inteligencia emocional, para dar paso a, el trabajo mental o intelectual de una cultura empresarial desarrollada, basada en el análisis, evaluación y, visión de liderazgo más puro en el ser humano”. (Zorrilla, marzo 2004).
 

JUAN PABLO ZORRILLA SALGADOR  juanpablozorrillaarrobayahoo.com  Licenciado en Economía por la Facultad de Economía. Universidad Veracruzana. Xalapa.  Durante su estancia en México se desempeño como: consultor de negocios independiente, catedrático de las licenciaturas en administración de empresas y contaduría en la Universidad IMA, y finalmente como empleado bancario.  Actualmente se encuentra cursando el Doctorado en: "Economía, Finanzas, Administración y Dirección de Empresas" en la Universidad de La Laguna en España.