CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED

Autor: Mauricio Lefcovich. 

CALIDAD

03-2005

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario, volviendo más flexibles los procesos productivos, reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad.

Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.
 
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”).
 
Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva.
 
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio.
 
Las condiciones
 
Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:
 
· Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación.
 
· Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación.
 
· Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
 
· Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación.
 
· Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico.
 
Las herramientas a utilizar
 
El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio.
 
· Utilización de cronómetro
· Gráfica de Gantt
· Cursograma / fluxograma
· Planilla de relevamiento
· Planilla de análisis y mejora
· Diagrama de Pareto
· Camino Crítico
· Las seis preguntas fundamentales
· Los cinco “¿porqué?” consecutivos
· Control Estadístico de Procesos (SPC)
· Histogramas
· Medias – Modas – Medianas
· Diagrama de Ishikawa
· Análisis Inverso
· Diagrama del Proceso de Operación
· Benchmarking
 
Cómo se dijo al principio, no hay secretos, el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos.
 
Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT)
 
1) Se procede a relevar el proceso de preparación. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios.
 
2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido, cómo de su ordenamiento o secuencia.
 
3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. Formas, medios, útiles, componentes, personas, etc.
 
4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos, se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos, determinando tanto el tiempo medio, como los límites de control superior e inferior. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación.
 
5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas.
 
6) Determinación de los tiempos medios, modas y mediana correspondiente a cada actividad, y al total del proceso de preparación.
 
7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad:
 
· Sí realmente es necesaria, y de no serlo proceder a su eliminación
· Quién lo hace y quién debería hacerlo, en función a conocimientos, experiencias y aptitudes necesarias.
· En que otro momento podría hacerse.
· En qué otro lugar puede efectuarse.
· De qué otra forma podría realizarse.
 
Todo ello a los efectos de eliminar, combinar, reordenar, efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes, además de hacerlos más seguros y convenientes.
 
8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico.
 
9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan, los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción.
 
10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo).
 
11) Volcar los datos en planilla de análisis.

Nº	Actividad	Tiempo	Activ.Críticas	Eliminar	Combinar	Reordenar	Simplificar	Mecanizar	Paralelo	Nuevo
								Automatizar		Tiempo

 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones, aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos, y por tanto objeto de atención, procediéndose a continuación a analizar las causas del problema, estimar las consecuencias, generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas.
 
13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados, proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador, debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto, y segundo para facilitar la puesta en práctica, evitando de tal forma la resistencia al cambio. (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo, puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación).
 
Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem.
 
14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia, además de ser motivado e incentivado, las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico; el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales.
 
15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad, recursos financieros y humanos, tiempos de puesta en marcha entre otros.
 
16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta.
 
17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas.
 
Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa, pero siempre dándole participación activa al personal de planta, a los efectos de conocer los procesos, cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones.

Aún en ésta circunstancia la concientización, motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación, de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente, y no es escasa”(D. McGregor).
 
Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos, para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado, Pensamiento Lateral, Mapas Mentales, y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y, eliminación de límites o paradigmas en otros, para generar más y mejores ideas y soluciones.
 
Control Estadístico de Procesos
 
El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores.

El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica.

En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo, la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda, el 99,73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa.
 
Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos, como de los grupos de control y mejoramiento es:
 
1. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites.
 
2. Conocer el tiempo medio, y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación, y para algunas de sus actividades principales.
 
3. Fijar límites de especificación de tiempos, en este caso lo máximo aceptable, y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior.
 
4. Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización; consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual); una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados, o sea llevar los tiempos a un mínimo, por medio de:
 
· La estratificación, consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso.
 
· La experimentación, consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos.
 
· La disgregación, consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen, procediendo al análisis de los mismos.
 
Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar.
 
La utilización del Benchmarking
 
Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking.
 
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria.  Otra definición contempla al benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.
 
Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales, los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro.
 
Los pasos del proceso de benchmarking comprende:
 
1. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse.
 
2. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación.
 
3. Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación.
 
4. Determinar la “brecha” de desempeño actual.
 
5. Proyectar los niveles de desempeño futuro.
 
6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.
 
7. Establecer metas funcionales.
 
8. Desarrollar planes de acción.
 
9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
 
10. Recalibrar los benchmarks.
 
Conclusiones
 
Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas, sino en todo el proceso productivo, sea este de bienes o de servicios. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral, menos tiempos muertos, mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos.
 
Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo, y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios, entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera.
 
La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. Segundo, hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. En tercer término, dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental, pues las actividades son innumerables, y no existe libro que pueda tratar todas ellas, además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos, trátense ellos de bienes o de servicios.
 
Está el esquema, están las herramientas, sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical.
 
Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones, cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y, los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua, y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”; razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia, se incrementa las capacidades neuro-musculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas, nuevos materiales, cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar, se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%.
 
Anexo – Planilla de Análisis y Mejora

Nº	Actividad	Tiempo	Activ.Críticas	Eliminar	Combinar	Reordenar	Simplificar	Mecanizar	Paralelo	Nuevo
								Automatizar		Tiempo
1	A	120''	X		A - B