LA LLEGADA DE LOS BUYOUTS: UNA FÓRMULA PARA EL CRECIMIENTO DE EMPRESAS

Autor: Ing. José Enebral Fernández

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

01-2005

Consecuencia de la extensión de estas operaciones en nuestro país, los buyouts suenan y suenan como nuevo buzzword en los medios económicos. Ciertamente, un cambio en la propiedad puede desatascar el deseado desarrollo de no pocas pymes de sectores diversos —quizá enredadas en algún conflicto de intereses o voluntades—, y el capital riesgo parece estar atento a estas oportunidades del mercado. Son diversas las formas en que puede orquestarse un buyout, aunque casi siempre parece acompañarse de una nueva orientación estratégica tendente al crecimiento y desarrollo de la empresa; sin embargo, el éxito no está asegurado: depende de factores diversos, incluido también el acierto en la formulación de las nuevas metas u objetivos. 

Recordemos que estamos hablando de la adquisición de una participación mayoritaria en una empresa, ya sea por parte de sus directivos, o de entidades de capital riesgo, o de inversores particulares que pasen a formar parte del equipo directivo. Puede presumirse que la nueva Dirección de la empresa se sentirá especialmente comprometida con las metas de consolidación y crecimiento formuladas, pero sabemos bien que el éxito no llega fácilmente.

Con la perspectiva ventajosa que proporciona el paso del tiempo, podríamos quizá estudiar los antecedentes, detalles y resultados de algunas de estas operaciones llevadas a cabo en el pasado. Ya publiqué la información de un caso de Management Buy Out (Alcatel-FYCSA-Gestlink) tras incorporar algunos datos y sugerencias recibidas de los agentes involucrados, y quizá el lector conozca otros casos igualmente ilustrativos. Ahora me ha parecido oportuno extraer o extrapolar algunos comentarios o reflexiones, referidos concretamente a las iniciativas de crecimiento que suelen acompañar a estas operaciones.

Comprar, para hacer crecer

Incluso aunque estemos seguros de la oportunidad de crecer, no se nos deben escapar las condiciones que harán posible el crecimiento. En el caso de FYCSA, a mí me pareció que el sector del e-learning corporativo no podía consolidarse sin contar con la satisfacción de los usuarios, y que éstos no habían sido objeto de suficiente atención por parte de quienes tomaban las decisiones en materia de formación en las empresas.

 De modo que quizá este proveedor de e-learning fue excesivamente optimista, al anunciar a los medios en 2001 (poco después de su MBO) su intención de facturar 5.000 millones de pesetas en 2003 (según he visto, las ventas reales se quedaron luego en la quinta parte: 6 millones de euros). Aquí no podemos hablar de éxito del buyout, considerando además que el grupo FYCSA declaró en 2002 la cantidad global de 1.600.000 euros de pérdidas, sobre unas ventas de 6,1 millones (nunca antes en su trayectoria había declarado pérdidas esta empresa); pero no faltan éxitos tras los buyouts.

Son, desde luego, muchos los sectores en que se puede crecer, y en los que caben las operaciones llamadas buyouts; pero yo afirmaría —si me permiten decirlo con brusquedad— que el crecimiento sólido y sostenido pasa —o debería pasar— por una mayor atención a las expectativas de los consumidores o usuarios del producto o servicio de que se trate.

En su caso, el hecho de que la figura del cliente no coincidiera con la del usuario o consumidor, no debería llevar a una dejación de la exigencia de calidad o eficacia trasladable al proveedor.

Dejando a un lado las fusiones, para crecer, las empresas, además de innovar, pueden orientar mejor sus productos a los consumidores de su mercado, o pueden buscar otros mercados en que sus productos tengan buena aceptación.

 De hecho y pensando en la exportación, meses atrás supe de otro sonoro buyout: el caso de Cosecheros Abastecedores, ahora con presencia mayoritaria de Nazca Capital, tras negociar con cerca de 200 accionistas. Se da la circunstancia de que tanto Cosecheros Abastecedores como FYCSA están presididas por la misma persona, Miguel Canalejo, que ya fue presidente de Alcatel España, y que seguramente tendrá éxito en el sector vitivinícola. Leí hace poco, por cierto, que Canalejo se incorporaba al Consejo de Unión Fenosa.

 Las intenciones de la nueva Dirección de Cosecheros Abastecedores —al parecer, ahora Grupo de Bodegas Vinartis— pasan por incluir más vinos de gama alta, e impulsar la exportación especialmente a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Se ha reforzado la red comercial y se ha incrementado sensiblemente el presupuesto de marketing y publicidad

. Seguramente Vinartis incrementará sus ventas, y quizá gane puestos en el ranking nacional.

De momento y por detenernos unas líneas en el caso de Vinartis, sabemos que Canalejo critica el sistema actual de Denominaciones de Origen: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen”. Según vi en una entrevista publicada en Expansión, sus críticas se orientan sobre todo a las denominaciones de Rioja y Ribera del Duero.

Tal vez este nuevo empresario del vino está pensando en contar con una posible denominación “Vinos de España”, más allá del actual “Produce of Spain” en sus vinos de mesa. Creo que al respecto el debate está abierto en el sector vitivinícola español, y ojalá se resuelva a satisfacción de todos, sin perjuicio de la buena imagen de nuestros vinos en el exterior.

También y por hablar de otro caso, la entrada de Suala Capital en Paconsa persigue afianzar el liderazgo de este grupo en el transporte frigorífico internacional, dando apoyo a sus ambiciosos planes de crecimiento. Igualmente podíamos referirnos a Menaje del Hogar, pero creo que no hacen falta más ejemplos: se persigue típicamente favorecer el crecimiento.

Pero sí quería yo mostrarles una obviedad: cada sector es un mundo, lleno de sensibilidades, expectativas, equilibrios, inquietudes, relaciones... En el del vino, como en el de la gastronomía y otros, hay visible apego hacia el trabajo y el producto: una notable presencia de emociones; esperemos que la llegada del capital riesgo, nacional o extranjero, no desvirtúe sentimientos de milenaria tradición.

No tienen casi nada que ver, pero destacaría yo el fuerte contraste de este sector del vino (hasta ahora caracterizado, como les decía, por una gran presencia de autotélica vocación profesional y una visible satisfacción por los logros de calidad) con la imagen del otro de que les hablaba —e-learning corporativo—, transmitida por José Ignacio Díez, Consejero Delegado de FYCSA y vicepresidente de la Asociación de Proveedores de e-Learning (APeL). Al hablar de la calidad de los contenidos de los cursos de formación on line, nos decía en un libro el año pasado, 2003:

“Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón. Es obvio que cuanto más atractivos sean y mejor se hayan desarrollado pedagógicamente, mayor será su aceptación por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la clave del autoestudio. Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad (…) con las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”. 

En el mismo libro de la Biblioteca de Aedipe, Díez, proveedor de contenidos y servicios de e-learning, recomendaba a las empresas que dosificaran su esfuerzo inversor en contenidos formativos y nos señalaba que “el éxito de la formación on line radica en su mayor medida en la elección de la metodología y, complementariamente, en elementos motivacionales de las personas...”.

No nos imaginamos a Díez de bodeguero, diciendo que no importa tanto la calidad del vino, como el método de consumo y la sed del consumidor; pero seguramente sus declaraciones tienen algún fundamento en el sector del e-learning corporativo. Acertado o equivocado el ideario estratégico de FYCSA, lo cierto es que se ha quedado en la quinta parte de las ventas perseguidas tras su MBO, a pesar de haberse fusionado con ECG (consultora de Barcelona), y a pesar de que su sector está en crecimiento.

De modo que un buyout no garantiza el éxito, sino que —discúlpenme la perogrullada— anuncia un cambio estratégico o táctico tendente típicamente al crecimiento o la consolidación. Sería, desde luego, una pena orquestar un buyout, crear nuevas expectativas, y luego fracasar.

Al respecto, llama la atención el empeño de los ejecutivos en proclamar logros económicos por alcanzar y en predicar doctrinas a veces más sectarias que sectoriales; el lector tendrá su punto de vista, pero a menudo pienso que se trata ya más de una competencia en los medios de comunicación y menos de una competencia de calidades y precios. Esto es muy complejo y el marketing es fundamental, pero no sorprendería que los consumidores y usuarios empezaran a recelar de quienes parecen poner mucho énfasis en las declaraciones y en el negocio, y menos en la calidad de los productos o servicios ofrecidos.

Nuevas metas empresariales

Tras los buyouts y como sugeríamos, los equipos de Dirección parecen tener tendencia a hacer pronunciamientos, y éstos a menudo se refieren a escalar puestos en el ranking sectorial, y pueden apuntar al mismísimo liderazgo si se sigue por el habitual camino de las adquisiciones y fusiones.

Todo esto puede ser saludable y legítimo..., pero pónganse por un momento en la piel del consumidor. Creo que éste busca calidad a un precio justo, y que no insistirá en comprar “marca” si no encuentra una suficientemente favorable relación entre aquellos parámetros. Pero pónganse también en la piel del profesional metido en la empresa, en la del knowledge worker, en la de quienes están próximos a los productos o servicios que se venden... ¿Por qué se sentirán más orgullosos, por liderar el mercado, o por ofrecer lo mejor a los clientes y a la sociedad? Ojalá coincidan ambas cosas...

Todo esto es complejo, pero convendrán en que la obsesión por liderar el mercado debería ir cediendo paso a la mayor satisfacción de los clientes y usuarios. Aquélla —la obsesión— parece propia de empresarios y ejecutivos ambiciosos (no digo codiciosos, pero también), pero debería llegar quizá como consecuencia y no tanto como fin.

Desde la atrevida óptica de este articulista, si satisfacemos a los clientes más que los competidores, acabaremos liderando el mercado, pero si simplemente buscamos liderar el mercado por aquello —o mediante aquello— de que “pez grande se come a pez chico”, sepamos que ahora se trata también a menudo de “pez rápido se come a pez lento”. Y que “por la boca muere el pez”. Empero, también sabemos que los Reyes Magos son los padres, y que las grandes empresas tienen poder para reducir a las pequeñas que pudieran ofrecer mayor calidad a mejor precio...

Para asegurar el crecimiento de la empresa por la vía de conquistar clientes —y no sólo atraparlos—, yo insistiría en la necesidad de abrir mayor paso a la vocación profesional tras metas bienvenidas por la sociedad, y cerrar un poco la llave de paso de la ambición imperial, o de los resultados a corto plazo.

Quizá el lector recuerde el caso de algún CEO de gran empresa multinacional tratando de movilizar a sus organizaciones tras metas como “liderar el mercado de... en nuestro país”, o “conseguir el premio de calidad de la EFQM”. No les hablo de los CEOs mercenarios de que se ocupa incluso la revista Fortune, sino de los CEOs líderes, con afán de logro; pero reflexionen un momento sobre este tipo de metas.

Quizá haya quien se alinee mejor con otras metas o “visiones” de mayor orientación social, como “buen vino en todas las mesas”, “aprendizaje eficaz y ameno servido por los PCs“, “cada persona con su teléfono móvil”, o “Internet para cada estudiante”, o “pantallas planas en todos los hogares”, o “electrodomésticos silenciosos en todas las cocinas”, o “energía no contaminante”, o “alimentos congelados de alta calidad”, o “ruedas sin pinchazos en todos los coches”, o “casas sin goteras”, o “colchones ergonómicos”, o “dentaduras sin caries”, o “un mundo sin sida”, o “zapatos sin dolor”, o “grifos sin goteos”, o “instrumental de diagnóstico médico cero defectos”, u “ordenadores seguros”, o “calcetines sin tomates”, o “automóviles no contaminantes”...

Conclusión

No cabe duda de que muchas empresas necesitan nuevas ideas, que sean fruto de horizontes más amplios y agudeza visual; pero como no es oro todo lo que reluce, el buen hacer debe ser una constante antes y después de los buyouts. Nuevas oportunidades surgen en los tiempos que corren y no deberían malograrse; en cierta medida, me parece que esto es lo que puede estar pasando en el sector del e-learning corporativo, pero el lector tendrá sus propios ejemplos y opiniones.

En general, los cambios de propiedad crean dudas y temores en la población de las empresas; suele cundir el pánico en unos y la euforia en otros; aquéllos pueden venir acompañados de transformaciones culturales y sociopolíticas en la organización; el nuevo orden puede arrasar, a su paso, lo malo y lo bueno. Los directivos tienen prisa en generar resultados y éstos pueden ser artificiales, por eso quizá no habría que hablar de éxito o fracaso hasta dejar pasar unos años.

Y quizá, por si acaso, tras los buyouts habría que ser prudentes en las declaraciones, y esperar a la llegada del éxito para saborearlo, en todo caso evitando la complacencia y la jactancia (personalmente, creo que éstas traen mala suerte). Dicho de otro modo: no nos precipitemos en entonar el epinicio, por si luego hemos de cantar la palinodia.

No sé si habrá muchos lectores que lleguen hasta aquí (gracias por hacerlo), pero he querido subrayar la necesidad de contar, tras los buyouts y desde luego, con los clientes y consumidores o usuarios, pero también con las personas de la organización, sin cuya adhesión racional y emocional no cabe apostar por la solidez de ningún crecimiento.

 Sin duda todo esto es más complejo pero, en beneficio de la sociedad y cuando se persigue con prisas tras los buyouts, el crecimiento de las empresas debería ser consecuencia de la conquista de voluntades de clientes, y no sólo de desaparición de competidores. Es probable que tenga razón Canalejo cuando anuncia que de las quinientas marcas de vino de mesa (en España), van a quedar sólo tres..., pero como consumidor me asusta un poco la pérdida que supone en la posibilidad de elegir.
 

Ing. José Enebral Fernández Consultor en Management y Recursos Humanos jenebral1arrobami.madritel.e 

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en al