JÓVENES FIJOS Y TRABAJO: NISSAN, ROCA, SEAT

Autor: Enrique Carpintero

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING

05-2005

El final de los 70 e inicio de los 80, marcó un fortísimo proceso de reconversión industrial. No se trata aquí de analizar causas o métodos de abordarla (elementos estos ampliamente analizados y discutidos en diversas ocasiones), se trata simplemente de examinar uno de los aspectos que tras aquella situación convirtió lo que podría haber sido una cuestión cotidiana en algo excepcional: la contratación de volúmenes importantes de plantillas jóvenes en grandes empresas industriales y, tras diversos tipos y períodos de eventualidad, su paso a fijos.

En una gran mayoría de casos, los procesos que abordan las crisis industriales han supuesto la reducción de importantes volúmenes de mano de obra.

Posteriormente, cuando en empresas de esos sectores se han dado los repuntes de actividad de mediados de los 80, se han abordado con modernización de instalaciones o con contrataciones esporádicas y no estables. Otro mecanismo ampliamente utilizado es la contratación de actividades a industrias auxiliares o subcontratas más o menos especializadas, llegando a crearlas artificialmente cuando ha resultado oportuno.

En un entorno de estas características los casos de grandes empresas industriales que hayan incorporado a sus plantillas amplios colectivos de trabajadores estables constituyen, por desgracia, más la excepción que la regla.

La incorporación de nuevos trabajadores (generalmente jóvenes) a empresas que cuentan con representaciones sindicales consolidadas y con condiciones de trabajo resultado de una prolongada actividad sindical, genera situaciones y problemáticas diferentes de los casos en que esta incorporación se produce a empresas de una nueva creación o empresas con escasa implantación sindical y por tanto con unas condiciones de trabajo y unas perspectivas de estabilidad laboral diferentes.

El objeto de este artículo es analizar varios casos concretos de incorporación amplia de jóvenes con contratos que a corto-medio plazo se han convertido en fijos en la mayoría de las ocasiones, en tres empresas de la comarca o su entorno: Seat, Roca y Nissan. En las tres hay elementos comunes y diferenciados, pero en general podríamos situar como punto de arranque lo siguiente:

Las nuevas contrataciones se produjeron desde mediados de los 80, inicialmente en diversas modalidades de contratación no fija, como son fomento de empleo o de formación entre otras, permitiendo a las empresas acogerse a las desgravaciones correspondientes y produciéndose de forma más o menos generalizada, según los casos, la incorporación a fijos al final de los plazos límites de eventualidad que las diferentes modalidades de contrato aplicadas permitían.

Hoy en día, esas plantillas de relativa y reciente incorporación (en algunos casos ya alcanzan los diez años de antigüedad) suponen un amplio porcentaje respecto a la plantilla global, que en situaciones como la de Nissan se sitúa por encima del 50%.

La incorporación de estos colectivos de trabajadores jóvenes (la mayoría con edades entre 21 y 25 años en el momento de su contratación) genera toda una serie de temas interesantes desde el punto de vista sindical e incluso sociológico: cuestiones generacionales, niveles formativos, actitudes sindicales y sociales o comportamientos laborales. Lejos de nuestro alcance está el poder estudiar en profundidad todos estos problemas, pero el contacto con esa realidad cotidiana a través de la actividad sindical diaria en las fábricas sí permite extraer algunas conclusiones de un cierto interés. Examinemos primero, los casos concretos en detalle.

Seat (1)

La dinámica de contrataciones en Seat, se interrumpió de forma brutal por la crisis del 93 (150 millardos de pérdidas). La política de contrataciones generada, en gran medida, en torno a la creación de la factoría de Martorell se vio truncada, obligando a la extinción de 1.400 contratos que, en otras circunstancias, probablemente se hubieran convertido en fijos.

La inmensa mayoría de las contrataciones de jóvenes se produjo para dos actividades, fundamentalmente: mantenimiento y trabajadores directos.

Los contratos de los años 80 y principios de los 90, fueron generalmente de trabajo temporal para permitir desgravaciones, pero en condiciones sociales y salariales similares a las del resto de la plantilla, y se convirtieron en contratos fijos, salvo excepciones como la anteriormente señalada.

En 1996, se han producido 300 nuevas contrataciones, para las que se han pactado unas condiciones económicas (no sociales) inferiores. A la vez, se garantiza el paso a fijo a los 2 años con las condiciones económicas igualadas a la del resto de la plantilla. Un dato importante a retener es que para optar a esos 300 puestos de trabajo se produjeron 20.000 solicitudes.

Roca (2)

En 1987, se inicia la contratación de nuevos trabajadores con diferentes modalidades de contratación no fija. A partir de 1990 se incluye en las negociaciones de los convenios el paso a fijos de plantilla eventual.

Sobre una plantilla de 2.200 trabajadores, el número de los incorporados que han pasado a fijos se sitúa en torno a las 500 personas. Alrededor del 15% de la plantilla continua todavía con contratos eventuales.

El sistema productivo de Roca, determina que exista un gran número de actividades que requieren poca cualificación profesional. El 70% de la plantilla tiene la categoría laboral de especialista (peón en otras denominaciones) y la gran mayoría de las nuevas contrataciones se han efectuado para cubrir puestos de esta categoría.

Con respecto a cubrir necesidades de colectivos de operarios más cualificados o técnicos, se han contratado entre 40 y 50 trabajadores que en su casi totalidad ya han pasado a fijos. La empresa no ha recurrido a la modalidad de contrato en prácticas o a la contratación de tareas a través de empresas de trabajo temporal (ETT). Otra modalidad de contratación que merece la pena destacar por ser un fenómeno poco frecuente es la de 50 trabajadores mayores de 45 años.

Nissan

En Nissan, el lanzamiento de los nuevos productos, aportados a la antigua Motor Ibérica por la entrada en la Sociedad de los Japoneses, da lugar a un elevado volumen de contrataciones, especialmente en la segunda mitad de los 80, viéndose esta dinámica interrumpida a inicios de los 90.

La gran mayoría de los contratos fueron de Fomento de Empleo y Formación, realizados en casi todos los casos a trabajadores menores de 25 años.

De los aproximadamente 4.700 trabajadores, que constituyen la actual Sociedad Nissan Motor Ibérica, más de 2.500 fueron contratados entre 1985 y 1992. Sobre ese mismo total de plantilla, más de 1.800 trabajadores han nacido entre 1964 y 1974.

Hay que señalar que, en paralelo con lo anterior, se han producido dos importantes procesos de prejubilaciones, que en ambos casos afectaron a las plantillas de más de 55 años. El primero en 1989, a la vez que se contrataba a más de 400 trabajadores, y el segundo en 1994 cuando las contrataciones ya estaban frenadas por la caída de las ventas.

Más del 99% de los trabajadores contratados con las diferentes modalidades de eventualidad han pasado a fijos al finalizar los períodos máximos de eventualidad permitidos por su contratación y en todo caso los convenios colectivos firmados a partir de 1990 garantizaban su paso a fijos a los 2 años y medio.

Formación y empleo

Resulta interesante analizar como se han producido los procesos de contrataciones y como ha influido el nivel de Formación Profesional a la hora de mejorar las posibilidades de lograr el empleo.

Es evidente que el nivel medio formativo entre generaciones como la de los años 40 y 50 o la de los años 60 y 70 es radicalmente diferente. Resulta lógico partir, por tanto, de que el nivel cultural y profesional de las nuevas generaciones de trabajadores supera ampliamente al de sus compañeros más veteranos.

Las empresas han contado con grandes posibilidades de contratar trabajadores con un nivel formativo alto. El gancho de incorporarse a una gran empresa, con un importante nivel de estabilidad y condiciones sociales y salariales pactadas a nivel de convenio propio, generaba que pudieran optar entre una amplia variedad de solicitantes de empleo.

Por otra parte, en la mayoría de los casos se ha contratado plantilla para cubrir puestos de trabajo en líneas de montaje, y en general para puestos de trabajo con requerimientos escasos en cuanto a niveles profesionales.

No vamos a referirnos aquí a las contrataciones de algunos trabajadores (en general en porcentajes más bajos, incluso en algún caso, insignificantes) para trabajos técnicos y con titulaciones superiores o medias, ya que el gran bloque de contrataciones de jóvenes se ha efectuado para trabajos de taller, como los mencionados en el párrafo anterior.

En general, se ha optado por solicitantes con estudios de Formación Profesional no siempre completos, y de modalidades más o menos relacionadas con las actividades de la compañía. Excepcionalmente, se ha recurrido a trabajadores con BUP o sólo EGB. En estos casos, probablemente, otras circunstancias incidían en su contratación (lazos familiares, etc.).

Los factores que más han podido influir en los niveles formativos requeridos han estado vinculados a los siguientes aspectos:


l Desgravaciones de los contratos de formación.

l Mayor flexibilidad de trabajadores con una base formativa más amplia.

l Requerimientos concretos de nivel de conocimientos para algunas tareas específicas (por ejemplo las tareas de mantenimiento en Seat).


Sin embargo, no deja de ser curioso que la percepción que los trabajadores tienen de la influencia de su nivel formativo en el hecho de que les hayan contratado es escasa. En general, se tiene más conciencia de haber accedido al empleo por causas ajenas a la Formación Profesional (vínculos familiares, contactos, etc).

Cabría pensar que la media formativa de los jóvenes contratados es más alta debido a que también lo es la media de la sociedad actual respecto a la de hace 20 años, pero no que las empresa se hayan dedicado a buscar los niveles formativos máximos que les permite el mercado laboral.

Probablemente, han pesado las características de los puestos de trabajo a los que se iba a destinar a esos trabajadores, así como las perspectivas futuras de promoción.

Experiencia laboral previa

Como norma general, en el referido colectivo el acceso a la gran empresa se ha producido como primer empleo. Constituyen minoría los que han llegado a las empresas analizadas procedentes de otras, sean grandes o pequeñas. En general, los trabajadores procedentes de otras empresas consideran que su experiencia previa ha tenido un efecto nulo o prácticamente nulo a la hora de alcanzar su nuevo empleo. Volvemos a insistir en que existe otro colectivo más reducido, con formación universitaria o similar, contratado para tareas de gestión y cuya casuística es radicalmente diferente a la descrita.

Los motivos por los que los trabajadores han cambiado de empresa son comunes y por este orden: mayor garantía de estabilidad en el empleo, salario más alto, mejores condiciones de trabajo y opciones de promoción.

Para las tareas en las que se producen las contrataciones masivas, no parece que las empresas den importancia a la experiencia profesional previa. Evidentemente, siempre hay excepciones (como las secciones de pintura o carrocerías en Nissan), pero las tendencias son claras.

Inserción en la empresa

La incorporación de estas plantillas nuevas en grandes cantidades, pasando a constituir en casos como Nissan el 60% de la mano de obra directa, no se ha producido sin tensiones y han dado lugar a la necesidad de adecuar estrategias tanto por parte de la Dirección como de los sindicatos.

Algunas de las tensiones que se producen giran en torno a los siguientes aspectos:

l Formación frente a experiencia ante las opciones de promoción: En general, las contrataciones se han producido, de forma casi exclusiva, para actividades de producción directa u otras actividades de taller escasamente cualificadas. De otra parte, diversas innovaciones tecnológicas y organizativas han reducido drásticamente actividades indirectas y administrativas. A pesar de ello, los períodos de expansión han abierto posibilidades de promoción interna (por ejemplo en el caso de Nissan hasta el año 93).

Frente a sistemas más o menos objetivos de promoción, aparecen 2 colectivos claramente diferenciados: trabajadores veteranos con prolongada experiencia profesional, pero menor nivel de formación académico, y trabajadores de reciente incorporación a la empresa, con menor experiencia profesional, pero más formación teórica.

El equilibrio ha resultado difícil, aunque frecuentemente se ha visto solucionado por las direcciones de las empresas a través de mecanismos de promoción totalmente subjetivos, en los que, más que experiencia o estudios, ha primado la actitud del trabajador respecto a su identificación con los enfoques de la dirección, o el tradicional enchufismo, en los casos de mayor degeneración.

Al tener un punto de partida académico que les permite desarrollar tareas más cualificadas, cómodas o motivadoras que las que desempeñan y ante una vida laboral previsiblemente prolongada, es lógico que las plantillas jóvenes ejerzan una mayor presión hacia su promoción que las plantillas veteranas, que siguen ocupando actividades de menor cualificación, tras una prolongada vida laboral.

El establecimiento de sistemas objetivables de promoción se convierte en un elemento sindical de primer orden para evitar el choque generacional y lograr funcionamientos equilibrados, que permitan a las empresas cubrir sus necesidades, a la vez que ofrezcan al conjunto de las plantillas expectativas razonables y objetivas de promoción.

l Actividades de reivindicaciones frente una mayor integración: En general, las condiciones laborales logradas en estas grandes empresas son bastante aceptables (especialmente en comparación con los pymes u otros sectores de actividad). Entre las plantillas veteranas hay una clara conciencia de que se debe, en gran medida, al resultado de la firmeza en defensa de las condiciones de trabajo y, también, a la actuación sindical.

En definitiva, resultado de actitudes reivindicativas.

En el caso del joven recién contratado, el paso por un período de eventualidad, el desconocimiento de prácticas y normativas laborales, el aislamiento, a veces, en determinadas secciones o centros de trabajo, y el bombardeo ideológico ejercido por las direcciones, ha generado actitudes de mayor integración inicial.

También contribuye a lo anterior, la consideración de que las condiciones de trabajo existentes en su empresa (sobre todo si es un primer empleo) son algo natural, en vez de algo que ha costado mucho alcanzar y que requiere esfuerzos mantener.

Hay dos factores que inciden de forma clara en la superación de esta situación. Por una parte, el paso a fijos rompe una importante barrera. Por otra, cuanto mayor es el nivel de consolidación sindical entre las plantillas veteranas más rápida es su impregnación a los jóvenes contratados. Ni que decir tiene que el enfoque adoptado en la actuación de los sindicatos es decisivo, y allí donde se ha programado la actividad sindical atendiendo las circunstancias y condiciones de los nuevos contratados, la división de la plantilla ha conseguido superarse con mayor facilidad.

Formación continuada

En general, el interés por la formación continuada es muy alto entre las plantillas jóvenes. Dependiendo del mejor o peor desarrollo de los planes formativos en las empresas, esta demanda formativa se absorbe en la propia empresa. Cuando los planes formativos son inadecuados o insuficientes, se orientan hacia actividades formativas facilitadas por los sindicatos o hacia estudios particulares, que van desde los meros cursillos hasta carreras universitarias.

Al realizarlos después de la jornada laboral, ésta posibilidad se ve entorpecida muchas veces por el sistema de turnos de trabajo rotativos.

Cuando hay opción, la preferencia formativa se relaciona más con el trabajo que se está desempeñando o puede alcanzarse que con los estudios que en su día se hayan realizado. El desarrollo de Planes Formativos en las empresas debe ser un importante objetivo sindical, tanto por su necesidad objetiva como por la demanda de los propios trabajadores.

Actitudes sindicales

En general, los niveles de afiliación están en consonancia con los del conjunto de las plantillas de las empresas en cuestión: bajos en Roca, medianos en Nissan y muy altos en Seat.

Sin embargo, la afiliación no se corresponde con el interés por participar en las actividades sindicales cotidianas, que es bajo, en general. La afiliación, cuando se produce, corresponde más a la búsqueda de apoyo-protección que a una actitud reivindicativa.

Por otra parte, la modificación que se ha producido en la composición de las plantillas, no se corresponde, en la misma amplitud, con modificaciones en las estructuras sindicales. El reto de renovar los Comités de Empresa y la dirección de Secciones Sindicales constituye, en buena medida, una asignatura pendiente. A la falta de interés por participar de unos, se suma el acomodamiento o la falta de propuestas válidas de otros.

Jóvenes y subcontratación

Existe otra circunstancia en materia de contrataciones en las grandes fábricas, que supone, justo, la otra cara de las circunstancias descritas. Nos referimos a las subcontrataciones y la cesión de trabajos a empresas externas. Frente al fenómeno del empleo estable y con buenas condiciones, se abre paso otra dinámica que cada vez alcanza un volumen más elevado.

La subcontratación supone contratar determinadas actividades que se desarrollan dentro de la factoría y que son imprescindibles para el desarrollo del proceso productivo (por ejemplo, mantenimiento, logística, incluso pintura de unidades en el caso de Seat) a empresas ajenas que funcionan, normalmente, con plantillas eventuales y condiciones de trabajo y salariales muchísimo peores.

De poco serviría recrearse en las buenas condiciones logradas para las plantillas jóvenes y estables de las fábricas comentadas si no somos capaces de ver el gran problema pendiente que se da en las empresas subcontratadas, a través del cual las grandes empresas, hoy por hoy, han conseguido eludir las condiciones y costes establecidos por sus plantillas en los convenios colectivos.

Decir, por ejemplo, que en Nissan no se ha recurrido a las E.T.Ts es decir una verdad a medias si no se controla lo que ocurre con las 700 personas subcontratadas, que también trabajan en la factoría y contribuyen, más o menos directamente, a la fabricación de sus productos.

Estrategias patronales

Para éstas empresas, el período de expansión económico de mediados de los 80 supuso la oportunidad de adecuar sus plantillas, no sólo cuantitativa, sino también cualitativamente. Sus direcciones apostaron por invertir en renovaciones de plantilla buscando, en general, trabajadores más preparados, sin experiencia laboral previa, jóvenes y, por ello, más adaptables a novedades.

 En muchos casos, el objetivo coincidía con el intento de modificar formas de trabajo y crear nuevas secciones o plantas. El paso por una etapa de eventualidad contribuía a realizar una criba complementaria sobre los criterios ya establecidos por los departamentos de la sección.

En general, junto al objetivo de lograr plantillas más adaptables y flexibles a unas condiciones industriales cambiantes, se buscaba, todavía más, contar con unas plantillas más integradas y menos reivindicativas. Reducir la influencia real (no tanto la formal) del sindicalismo organizado en el día a día de las fábricas fue un objetivo claro.

Algunas conclusiones

Las políticas de selección de trabajadores han sido definidas de forma exclusiva por las direcciones de las empresas, siendo en este ámbito casi nula la influencia sindical, salvo algún caso de negociación de cuotas de ingreso que a la larga ha tenido efectos negativos.

Parece más adecuado reivindicar la presencia sindical en la definición de las líneas políticas de contratación, garantizando criterios adecuados y adaptados a las necesidades a cubrir, estableciendo niveles o experiencias profesionales adecuadas, garantizando la no utilización de criterios discriminatorios en base a sexo, edad, o ideología.

La actividad sindical se ha centrado más en garantizar el paso a fijos del máximo volumen de plantilla contratada, línea sindical que debe continuar, pero que resultará cada vez más limitada si no se actúa respecto al establecimiento y condiciones de empresas subcontratadas.

En nivel formativo de las plantillas jóvenes se acabará convirtiendo en un factor de inestabilidad si en un período razonable no se produce una adecuación de las actividades productivas, que sea capaz de dotar a los puestos de trabajo de un mayor contenido profesional.

El derroche que supone emplear trabajadores con hasta 5 años de formación profesional en tareas repetitivas o ciclos de cadena de 1, 2 o 3 minutos, es una fuente de frustración insostenible a largo plazo.

 La promoción profesional adquiere una importancia superior a la de años pasados, no sólo en la vertiente individual de como cubrir esta o aquella vacante aislada, para lo cual deberían establecerse criterios objetivos, sino también en la necesidad de plantearse modificaciones globales de los contenidos de las tareas a realizar, que permitan dar salida a la capacidad potencial de las plantillas. En el cómo se aborden estos procesos, radica uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el sindicalismo en este tipo de empresas.

El menor interés sindical de estos nuevos trabajadores no es una circunstancia inmodificable, ya hemos visto que su nivel afiliativo varía según las características de la empresa en que se encuentran. La cuestión clave consiste en cómo lograr que estas nuevas generaciones empiecen a adquirir un papel nuevo, y comiencen a adquirir el protagonismo que su presencia en las empresas les permite y que deberán asumir inexorablemente en los próximos años.

 El lograrlo requiere, por parte de los veteranos, capacidad de poner en evidencia sus problemas, orientar en la forma de abordarlos y saber, con generosidad cuando llega el momento, dejar de ser un obstáculo al relevo generacional.

(1). Información elaborada por Juan Antonio García Díaz, Presidente del Comité de Empresa
(2). Información elaborada por la Sección Sindical de UGT.

 

Enrique Carpintero  - http://www.lafactoriaweb.com 

Publicado Originalmente en la revista cuatrimestral la factoría*