RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS MULTINACIONALES: EL CASO DE LA SEDA

Autor: José Luis Morlanes

OTROS CONCEPTOS DE ECONOMÍA

06-2005

El presente trabajo relata los hechos acaecidos desde el abandono de la multinacional AKZO de La Seda de Barcelona en junio de 1991 hasta la ampliación de capital producida en agosto de 1996. El artículo resume las experiencias vividas a lo largo de todo el proceso.

La Seda de Barcelona es una empresa casi centenaria dedicada en una primera fase a las fibras textiles y posteriormente diversificada a las fibras químicas o artificiales. Fue la primera empresa del sector, llevaba más de medio siglo con la participación mayoritaria de la multinacional holandesa AKZO, configurada en tres centros de producción: Rayón y Terlenka, en el Prat y otro en Alcalá de Henares, así como oficinas centrales en Barcelona. En total empleaba a 2.500 trabajadores.

En el mes de junio de 1991 salta a las primeras páginas de la prensa española la decisión de AKZO de abandonar su participación mayoritaria en La Seda. Quedaba atrás más de medio siglo de control de la empresa.

 El impacto de la noticia en medios económicos fue grande, sobre todo porque no había una explicación convincente: desaveniencias con el Consejo de Administración, pérdidas continuadas, imposibilidad para entenderse con los trabajadores, etc...

En el seno de los trabajadores la noticia se acogió con incredulidad.

Todos partían de la base de que AKZO estaría siempre y de que la estabilidad en su empleo estaba fuera de duda. Era casi como trabajar para la administración. Años de un cierto paternalismo empresarial desaparecían de golpe. El futuro se llenaba de incertidumbre.

A partir de ese momento se desataron fuerzas enormes tendentes a cerrar la empresa, a especular con sus terrenos, a enriquecerse con su desaparición.

Los trabajadores y sus sindicatos debieron hacer frente a todo ello para salvar sus puestos de trabajo; debieron aprender a relacionarse con altas instancias políticas, a conocer términos como C.N.M.V. (Comisión Nacional del Mercado de Valores), Dirección General de Registro y Notariado... A partir de ese momento las páginas de economía de los periódicos fueron las más leídas. Aprendimos que si es difícil realizar el ajuste de una empresa en crisis, cuando una empresa no tiene dueño, es casi imposible.

Aspectos principales del abandono de la multinacional

La experiencia nos ha enseñado que en situaciones como esta no suele haber un motivo único y determinado, sino más bien un conjunto de motivos que indujeron a AKZO a abandonar La Seda de Barcelona.

A) Consecuencia de varios ejercicios con pérdidas en el segundo semestre de 1990. La Dirección de la empresa (holandeses) intenta un plan de viabilidad que fracasará por el desacuerdo entre ésta y el Comité de empresa.

B) En los primeros meses de 1991 se reúne la patronal europea de fibras acordando, ante la caída de los precios en el mercado, la reducción de un 10% de la capacidad productiva. El 10% de la capacidad correspondiente a AKZO equivale a la capacidad de La Seda.

C) La dirección de la multinacional decide presentar suspensión de pagos para forzar el ajuste. Se encuentra con que los consejeros españoles (nucleados entorno a Lorenzo Gascón, presidente de La Seda), se oponen a la medida, percatándose que aún siendo los propietarios mayoritarios, no controlan la empresa. Este elemento desencadena la decisión de abandonar su participación, cumpliendo de paso con la reducción comprometida en la patronal europea.

Presentó AKZO su decisión como un ejemplo de responsabilidad pues se comprometían a pagar el importe del 58% (cifra que ostentaba del capital) de los créditos que La Seda tenía con los bancos. Esta posición cosmética escondía una táctica tendente a no molestar a la banca, sobre todo extranjera. Además debían encontrar a alguien que se quedara con la empresa de reconocida solvencia y prestigio.

En este último punto fue donde comenzaron los problemas. Encontrar a alguien de reconocida solvencia que se quedara con La Seda de Barcelona no iba a ser fácil. Se trataba de la primera empresa del país en el sector de fibras, con una facturación de más de 20.000 millones de pesetas.

 Se van sucediendo nombres en la prensa sin que nadie concrete. Se habla del grupo que controla ABANDERADO como una solución nacional. Después de un grupo de abogados que reconoce públicamente sus intereses. Las negociaciones se rompen con estos últimos porque los prestigiosos abogados piden 1.000 millones de pesetas.

Al salir de la reunión uno de los representantes de AKZO afirma conocer a un abogado de prestigio...

Soler Padró Cónsul de Austria, dueño de La Seda de Barcelona por una peseta

Pero, ¿por qué conocían a Soler Padró?. Porque éste representaba a pequeños accionistas defendiendo sus intereses contra las grandes empresas. Unos días antes amenazaba a AKZO por carta contra la intención de la multinacional de vender sus acciones por una peseta, advirtiéndoles que les denunciaría ante la Comisión del Mercado de Valores y afirmando que esa venta, por una peseta, no podía efectuarse sin el acuerdo de todos los accionistas.

Cuarenta y ocho horas después, el 26 de julio de 1991, Soler Padró adquiere 6 millones de acciones de La Seda de Barcelona por una peseta, es decir, hace todo lo que había denunciado como ilegal.

 En dicho contrato las partes intentan sortear la obligación de hacer una Oferta Pública de Acciones (O.P.A), cuando las acciones de la empresa cotizan en bolsa, por ello Soler Padró se obliga a distribuir entre los accionistas las acciones que sobrepasan el 24,9%, cuestión ésta que no se realizó.

En la primera semana de agosto el nuevo propietario se reúne con el Comité de Empresa y con los sindicatos (U.G.T.-CC.OO) como contestación a la pregunta de ¿qué cantidad piensa invertir para hacer competitiva la empresa?. La contestación no tuvo desperdicio: Yo no vengo a poner un duro, vengo a ganar dinero, dijo Soler Padró.

Esta posición garantizaba el cierre de la empresa, pues estábamos ante un socio mayoritario sin fuerza financiera ni capacidad tecnológica o industrial. En ese mismo momento decidimos no reconocer la venta de las acciones, hecho este que condicionó toda la estrategia sindical.

Una situación definida por la desorientación

La compra-venta no fue reconocida por el Consejo de Administración presidido por Gascón, ni por el Comité de Empresa y los sindicatos.

La inexistencia de un dueño es una de las situaciones más difíciles en las que se puede encontrar una empresa. A la falta de dirección de la misma, los ejecutivos holandeses dimiten y se marchan con la multinacional, hay que añadir las consecuencias económicas:

l Corte de las líneas de crédito con las que las empresas se financian habitualmente, produciendo una falta total de tesorería y el impago de salarios.

l Corte de la compra a plazo de materias primas. Todos los proveedores exigen cobrar al contado, hecho que agrava la situación anterior produciendo importantes pérdidas, pero además, una gran dificultad para mantener la fábrica abierta. La situación se mantuvo hasta entrado 1995.

Hasta aquí hemos visto la situación que se produjo por la decisión de la multinacional de abandonar La Seda de Barcelona. A continuación, repasaremos la estrategia sindical desplegada para ver finalmente los resultados de la misma.

Estrategia sindical ante el abandono de AKZO

La estrategia sindical partía de una consideración clave. En una comarca con un gran número de empresas multinacionales no era asumible el precedente de que una de ellas se marchara sin tener presente su responsabilidad social, sin hacerlo de forma ordenada y sin garantizar el futuro de los puestos de trabajo.

Defendíamos que el propietario de una empresa durante más de medio siglo tiene responsabilidades con sus empleados y con el territorio que imposibilitan la marcha sin más.

No podíamos permitir que una empresa de la Unión Europea se comportara dentro de un país de la propia Unión de una forma totalmente contraria a como lo haría en su país de origen.

Desde el punto de vista del impacto social, en la comarca, un eventual cierre representaba unas consecuencias gravísimas: 1.500 personas trabajando en un solo municipio y con un promedio de edad de 47 años.

Llegados a este punto nos preguntábamo cómo enfrentarnos a una multinacional que tiene la sede en Holanda y que factura más de un billón al año?. Teníamos la necesidad de buscar aliados que permitieran:

- Presionar a la multinacional.
- Mantener la empresa abierta, sin crédito bancario, comercial y muchos interesados en cerrarla.

El Bloque Institucional

La alternativa que encontramos ante tal situación fue recorrer al Bloque Institucional. Se trataba de hacer coincidir a todas las administraciones, partiendo de que el precedente era malo para el Baix Llobregat pero también para Catalunya y España, aislando a AKZO y a Soler Padró, presionándolos políticamente en la comarca, en Catalunya, en España y en la Unión Europea.

Al mismo tiempo, el compromiso político de las administraciones debía favorecer la concesión de créditos y avales que permitieran mantener la empresa abierta hasta que se sustentara el problema de la propiedad.

De esa forma, el 23 de diciembre de 1991, en el Ministerio de Industria se formaliza la constitución del Bloque Institucional mediante la firma de un acuerdo entre los sindicatos (U.G.T.-CC.OO), el Ministerio de Industria, la Generalitat de Catalunya y la Comunidad de Madrid. El acuerdo recoge los principios de nuestra estrategia:

- No se reconoce como válida la compra-venta entre AKZO y Soler Padró.
- Se emplaza al comité y a la dirección a negociar un plan de viabilidad.
- Se comprometen la concesión de créditos o avales por valor de 4.000 millones para facilitar el mantenimiento de la empresa y la aplicación del plan de viabilidad.
- Se emprende la búsqueda de un socio industrial que garantize la continuidad a largo plazo, manteniendo los tres centros de trabajo.

Como complemento a lo anterior, a nivel de la comarca se firma el manifiesto Salvem La Seda, que suscribe el President del Consell Comarcal, los alcaldes de la comarca y los diputados en el Parlament de Catalunya y en el Congreso (Anexo I).

Se había dado el primer paso, AKZO y Soler Padró estaban aislados frente a todas las administraciones, los Sindicatos y la dirección de la empresa. Además habíamos ganado tiempo, mediante los créditos de las administraciones, para esperar la resolución del problema de la propiedad.

AKZO sigue siendo la dueña de La Seda. Presionarla a todos los niveles para deshacer el acuerdo

La existencia del Bloque Institucional permitió el inicio de una serie de resoluciones -unas más moderadas, otras menos- de los distintos ámbitos políticos de la administración:

- Resoluciones de Ayuntamientos.
- Resoluciones del Consell Comarcal del Baix Llobregat.
- Resoluciones del Parlament de Catalunya.
- Resolución del Congreso de Diputados.

Todas ellas venían a criticar la actitud de AKZO y, lo que era más importante, todas ponían en cuestión la legalidad de la compra-venta. Al mismo tiempo, recalcaban la responsabilidad de la multinacional en la solución del problema.

No obstante, la más dura, la que tuvo un efecto más contundente, fue la resolución aprobada por el Parlamento Europeo que condenaba con claridad la forma y el fondo en el que la multinacional había tratado el problema.

La presión empezaba a recaer con fuerza sobre la dirección de la multinacional. El problema de La Seda de Barcelona había trascendido. España había llegado a toda Europa y se recogían las primeras críticas en Holanda.

Por otro lado, las movilizaciones de los trabajadores/as de La Seda de Barcelona continuaban. El calendario se cumplía con un alto nivel de participación y eran entendidas y, generalmente apoyadas, por los medios de comunicación.

Todo ello no era suficiente. En ese momento, los sindicatos CC.OO y U.G.T. decidimos poner a AKZO delante de la exigencia de responsabilidad criminal por el abandono de La Seda de Barcelona.

Querella criminal y declaración del Presidente Mundial

Los Secretarios Generales de los sindicatos de la comarca (Francesc Castellana y yo mismo) presentamos querella criminal contra AKZO por atentar contra la estabilidad en el empleo de los trabajadores de La Seda de Barcelona y contra Soler Padró, como colaborador necesario en la comisión del delito.

La presión se incrementa al imputar a los directivos holandeses en España y a la máxima autoridad mundial del grupo, el Presidente del mismo, el Sr. Laudon.

Después de un gran cúmulo de avatares, propuestas sucesivas del Juzgado de archivo de la causa y recursos sucesivos que obligaban a tramitarla, se fija día y hora para la declaración del Presidente mundial de AKZO. El problema de La Seda de Barcelona afectaba de lleno a la Dirección de la multinacional. Diez horas de declaración ante el Juez dejaron al Presidente con un final reflejo de la situación creada. Todas las previsiones del grupo habían fallado:

- No se hizo una operación limpia de abandono.
- No duró poco tiempo, como preveían. El problema iba a más y llevaba un año.
- Todas las Administraciones criticaban la operación.

Garantizar la unidad de los trabajadores de los tres centros de trabajo

La situación era de tal gravedad que la unidad de los trabajadores, existiendo una total coincidencia entre U.G.T. y CC.OO, era clave en nuestra estrategia. Nos encontrábamos con una empresa que tenía su sede en Barcelona y un centro de trabajo más pequeño en Madrid. La desconfianza existía y constituía un riesgo en todo el desarrollo de la estrategia sindical.

Unificar la plantilla era una de las propuestas claves de los sindicatos y debía basarse en un mismo hilo conductor, en este caso: La defensa a ultranza de todos los centros de trabajo, el más antiguo y con peores instalaciones, el más moderno y el centro de Madrid. Con el transcurso del tiempo, se fueron limando y paralelamente cohesionando, no sin problemas, todos los centros de trabajo.

Búsqueda de un socio industrial

Dentro del escenario configurado, cabía fijar el objectivo a alcanzar como solución al problema. Se hizo planteándolo como la continuidad de la empresa y de sus tres centros de trabajo a largo plazo, con las derivaciones en materia de empleo que eso conllevaba.

Aclarar la titularidad de la empresa, negada a Soler Padró, no era condición suficiente. En un sector internacionalizado hacía falta un socio con capacidad industrial, financiera y tecnológica. Descartada AKZO, teníamos que encontrar un mecanismo de pase de acciones que facilitara la entrada de un nuevo socio.

Mientras tanto, exigíamos que las administraciones estuvieran dispuestas a aceptar las acciones de AKZO transitoriamente, cuestión que aceptó la Generalitat de Catalunya.

Treinta pleitos y ninguna solución

Al no aceptar la operación entre AKZO y Soler Padró por ilegal, se generó una situación de extrema dificultad. Existían dos Juntas generales, la de Soler Padró y la del Consejo presidido por Garzón; dos Consejos de Administración y además un cúmulo de denuncias y querellas cruzadas.

Esta situación inmovilizaba la marcha de la empresa, pues los bancos y los proveedores temían llegar a acuerdos con la dirección operativa (contraria a Soler) porque éste contínuamente amenazaba con querellas.

En coherencia con nuestra postura sindical no reconocimos ni la Junta ni el Consejo de Administración de Soler Padró.

La batalla estaba centrada en determinar qué Junta era dada como válida y, en consecuencia, qué Consejo de Administración contaba con legitimidad para dirigir la empresa.

 Aprendimos que ese trámite dependía de la Administración Central a través de la Dirección General de Registro y Notariado y todos nuestros esfuerzos se centraron en convencer a la Administración que había que inscribir el de Lorenzo Gascón.

Después de un encierro de varios días en el Ayuntamiento del Prat y en el de Alcalá de Henares, el Gobierno nos comunicó que inscribirían el Consejo que apoyábamos. Se iniciaba de esta forma el camino de solución del problema de La Seda de Barcelona.

Las consecuencias de lo anterior fueron de gran relevancia:

- Un consejo de administración con capacidad de dirigir ordinariamente la empresa.
- Desautorización administrativa de Soler Padró.
- Señal inequívoca a AKZO de que la administración consideraba ilegal su acuerdo.
En este momento todavía no existe ninguna resolución judicial.

El largo camino hacia la solución:

AKZO acepta romper el contrato con Soler Padró

El mes de agosto de 1992, después de la declaración en el Juzgado del Presidente de la multinacional, el Sr. Laudon, ésta contacta con el Conseller de Industria, el Sr. Subir, manifestándole su predisposición a romper el contrato con Soler Padró si se produce un acuerdo a tres bandas: Generalitat, Sindicatos, AKZO.

Durante el mes de agosto se negocia en qué condiciones y con qué objetivos se podría llegar a un acuerdo que se anunciaría en los primeros días del mes de septiembre. Las condiciones sindicales se resumen en lo siguiente:

- Ruptura del contrato, recuperación de las acciones por parte de AKZO.
- En caso de que la multinacional no deseara permanecer en La Seda de Barcelona, transmitir las acciones a la Generalitat de forma gratuita para que ésta, a la vez lo pudiera hacer a un nuevo socio.
- Perdonar a La Seda de Barcelona cerca de 5.000 millones que habían pagado a los bancos.
- Colaborar desde el momento del acuerdo a la continuidad de La Seda de Barcelona.
Por su parte, AKZO solicita los siguientes aspectos:
- Que los sindicatos retiren la querella criminal contra ella y sus directivos.
- Que se reconozca que no ha actuado de mala fe.
- Que se reconozca que Soler Padró no ha cumplido el contrato.

Se había conseguido el elemento central de la estrategia. La multinacional cedía a la presión y pedía ante el Juzgado la declaración de nulidad del contrato, asumiendo un coste de más de 5.000 millones de pesetas y pasando a formar parte del Bloque Institucional. Todos los agentes importantes remaban en la misma dirección: Salvar La Seda.
A partir de este momento la solución del problema era cuestión de tiempo, mucho tiempo.

El primer efecto del acuerdo con AKZO lo supone la presentación de la demanda de rescisión de contrato. La multinacional pide como medida cautelar que se deje a Soler Padró sin derechos políticos, esto es, que no pueda asistir ni votar a las Juntas Generales de Accionistas, cuestión esta que es concedida por el Juez. Hay posibilidad de elegir una Dirección de la empresa con capacidad de obrar.

Un Consejo de Administración de unidad

Despejadas las incógnitas principales (todavía no la titularidad), se opta por la incorporación de una nueva dirección. La entrada de Rafael Español como primer ejecutivo aporta la experiencia de un caso similar, el de la multinacional Monsanto.

Esa nueva dirección se ve forzada por un Consejo de Administración elegido en Junta Legal, y se incorporan personas de confianza de la Generalitat; Artur Mas, actual Conseller de Política Territorial y del Gobierno, Joan Major, ex- Ministro de Industria. Posteriormente se incorporaría un representante de cada sindicato.

Esta dirección reforzada se lanza a la búsqueda de soluciones reales a la continuidad de la empresa, en primer lugar un socio que garantice su continuidad.

La empresa normaliza su actividad en 1994, símbolo más evidente de ello es que los trabajadores comienzan a cobrar sus salarios con normalidad.

Se encuentra el primer socio, y se anuncia la ampliación de capital

Durante 1995 se produce un hecho de relevante importancia. El grupo Ibersuizas entra en La Seda de Barcelona con una aportación de más de 3.000 millones. La empresa comienza a generar confianza y su futuro se despeja.

Antes, para facilitar la entrada del socio, los trabajadores y sus sindicatos tienen que hacer una renuncia: No es posible encontrar un socio para toda La Seda, habrá que segregar los centros y buscar uno para cada uno.

La especialización mundial del sector hacía imposible encontrar un socio interesado en el negocio de rayón, en el negocio de la fibra artificial y en el de la poliamida. Esta reflexión llevó a la renuncia antes citada.

Al anunciar la ampliación de capital, la posición de Soler Padró se debilita más. Si se llevaba una ampliación de tal magnitud a la práctica, que la resolución del pleito de la titularidad de las acciones de AKZO no tuvieran relevancia en La Seda de Barcelona, la solución del pleito no era urgente.

Conocida la decisión de ampliar capital en 2.500 millones, Soler Padró se opone públicamente, pero de forma inmediata comienza a lanzar mensajes de que quiere un acuerdo.

Casi 5 años después de anunciar AKZO su marcha de La Seda de Barcelona, en mayo de 1996 se anuncia un acuerdo entre Soler Padró, La Seda de Barcelona y AKZO, con renuncia a las más de treinta denuncias y con la siguiente distribución de acciones:

l Soler Padró, 12,7%.
l 20% amortización.
l 24,9% a una compañía denominada IBERSEDA, constituída por el Consejo de Administración, más los Secretarios Generales de CC.OO y U.G.T. del Baix Llobregat, que serán cedidas a un futuro socio industrial.
Cuando este trabajo se publique, los 2.500 millones de ampliación de capital habrán sido suscritos y La Seda de Barcelona será una empresa ordinaria con los problemas y ventajas de cualquier otra.

A modo de conclusión

1.- La experiencia de La Seda de Barcelona fue posible por la capacidad de sumar voluntades con el objetivo de hacerla continuar, de los trabajadores, de las administraciones y de los partidos políticos. La acción realizada por los sindicatos trascendió lo sindical. Debimos asumir el papel de referente principal. En ausencia de propiedad, el empleo era el valor más importante a preservar.

2.- La unidad de los trabajadores y de sus sindicatos fueron pieza clave en la solución. Para llegar a ésta hubo que aceptar grandes sacrificios en empleo: 700 personas menos de forma no traumática. Se aceptó perder privilegios que se disfrutaban. Lo más importante era mantener el mayor número posible de puestos de trabajo.

3.- Se tuvo que ser capaz de hacer propuestas nuevas. Las acumulaciones de deuda salarial fueron transformadas en capital. Hoy los trabajadores son propietarios de más del 7% de las acciones de La Seda de Barcelona y tienen dos miembros en el Consejo de Administración.

4.- El precedente de la marcha salvaje de una multinacional fue abortado. Teníamos la responsabilidad de invalidar el precedente, AKZO tuvo que asumir sus responsabilidades.

5.- En mi opinión, la experiencia vivida en estos 5 años no debe ser extrapolable a todas las multinacionales, las hay de un gran nivel de responsabilidad.

 

José Luis Morlanes  - http://www.lafactoriaweb.com 

Publicado Originalmente en la revista cuatrimestral la factoría*