Idea voladora

03-2005

Bajar gastos permanentemente es como bajar grasa del cuerpo a un grado tal, que se empieza a acabar el músculo. Se baja la barriga, las llantitas, la papada, los cachetes; y luego se empieza a carcomer el músculo del brazo, la fuerza abdominal, la energía motriz y se cae en el agotamiento.

Y en ese estado ¿quién puede operar? Levántate empresa, a jalar, ¿qué no ves cómo está la crisis, el asunto del dólar, la competencia extranjera? Órale, pa’ rriba.

Y la empresa tirada en el piso. Sus mejores gentes fueron las primeras en irse. La inversión en marca, innovación, servicio al cliente y tecnología se detuvieron por completo; y las ventas siguen a la baja. ¿Qué se hace entonces? Pues a bajar más gastos.

Productividad y eficiencia se contraponen a efectividad y eficacia.

No es sostenible seguir ahorcando constantemente a una empresa, ni se pueden centrar "estrategias" basadas en el lema de "entre menos burros más olotes".

Que no se malinterprete o se piense que cuidar gastos no es importante. Con gastos excesivos hasta los mejores modelos de negocios fracasan.

El asunto es el balance de variables y por eso es difícil manejar un negocio: el presente vs el futuro; utilidad vs flujo de efectivo; margen vs volumen; gente joven vs gente veterana; publicidad vs el ahorro; lo conocido vs el riesgo de lo nuevo.

Pero la maña que predomina es que cuando aparecen broncas, los ejecutivos sistemáticamente, por inercia, como si fuera un mecanismo de defensa metido en los genes, se tiran al cuello contra los gastos. Como si no pudiera hacerse otra cosa.

¿Dónde queda la búsqueda de oportunidades? ¿Por qué no darle la misma energía que se da a bajar gastos a la búsqueda y explotación de oportunidades?

Si hay un lugar en el mundo donde se pensaba que ya nada podía hacerse es en la industria de la aviación comercial. Y de pronto aparece una extraña compañía novata llamada JetBlue. Pero antes de hablar de ella conviene contextualizar.

La industria de la aviación ya estaba en problemas desde antes del ataque terrorista a Nueva York, y ahora, peor.

American Airlines, ícono mundial, acaba de anunciar pérdidas por 3,500 millones de dólares (cerca de 10 millones de dólares diarios) y no es la única aerolínea con problemas financieros en el mundo.

La respuesta automática: anuncia recortes, bajas, ahorros.

La segunda respuesta automática: cobrar a lo ranchero.

Documentar una maleta muy grande o extra, puede costar más que el taxi al aeropuerto. En agosto del año pasado, Continental empezó a cobrar 80 dólares por la tercera maleta.

Durante el mes de enero, America West y Northwest empezaron a hacer pruebas de cobrar por el snack o aperitivo que normalmente se incluía en el boleto.

America West pondrá a prueba cobrar entre 3 y 10 dólares por comidas durante vuelos. Argumentan que no quieren agregarle 5 dólares a las tarifas por comidas que algunos pasajeros puedan o no querer.

US Airways impuso un cargo de 100 dólares a quienes querían tomar un avión previo al que habían reservado, lo que sería una pesadilla aquí en México porque ése es el hábito semanal de miles de ejecutivos que vuelan entre Monterrey-Distrito Federal-Guadalajara.

Algunas otras aerolíneas también implementaron esta iniciativa, abandonándola al poco tiempo. Sin embargo Delta -a partir del 1 de marzo- cobrará 25 dólares a sus pasajeros por hacer este cambio.

¿Qué exactamente incluye el boleto de avión aparte del asiento? Los ejecutivos de las aerolíneas están precisamente buscando la respuesta a esta pregunta.

Y aquí es donde JetBlue aparece innovando y explotando oportunidades. Independientemente de la duración del viaje, cada asiento de sus aviones cuenta con una televisión con DirecTV, con más de 20 canales, entre los que se encuentran el Weather Channel, ESPN, Animal Planet, NBC, Game Show Network, Discovery Channel, VH1 etc...

Para los que les gusta hacer todo por Internet, previo al vuelo pueden imprimir o revisar la guía de la programación de sus canales.

¿Cómo lo lograron?, se les preguntó a los ejecutivos de JetBlue, y contestaron:

A) Empezaron con mucho dinero. JetBlue es la aerolínea mejor capitalizada al inicio en la historia. Esto significa que fueron capaces de invertir en el mejor producto, asientos de piel de gran comodidad, DirecTV gratis para cada asiento y tecnología para un check-in rápido.

B) Aviones nuevos. Su flotilla de A320 nuevos son más confiables, por lo que pasan menos tiempo en tierra donde no hacen dinero. La flotilla más joven actualmente pertenece a JetBlue.

C) Enfoque al personal. JetBlue tiene un proceso de selección de personal riguroso, los entrena bien y les proporciona las mejores herramientas. Esto significa que su gente está motivada y orientada al servicio.

D) Enfoque en servicio. Ofreciendo a sus clientes la mejor experiencia posible, encuentran que la mayoría de ellos regresan regularmente, y que cuentan su experiencia a familiares y amigos.

Mientras la mayoría de las aerolíneas llenan en un 68% sus asientos, JetBlue la llena en promedio 80% del tiempo. Y mientras las ganancias de la mayoría de las aerolíneas cae considerablemente (28% en los últimos dos años), JetBlue anunció en noviembre pasado un incremento del 21%.

En la aviación no basta la idea de bajar gastos. Se trata de una industria con crisis recurrentes (ver artículo previo ¿Industria Rebasada?) y atrapada en un diseño anacrónico.

Una idea es un destino. JetBlue se montó sobre una nueva idea dirigida directamente a la experiencia del usuario y la ejecutó. No se trata de una reingeniería, de una acción genial o siquiera de algo extremadamente original; pero lo valioso es el valor que le atribuyen sus pasajeros.

Una idea representa la síntesis de una visión práctica y funciona como guía de percepciones y acciones, tanto para el personal interno como para prospectos y clientes. Con esto puede reinventarse una empresa e incluso una industria.