LOS COSTOS ESTRATÉGICOS EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Autor: Raúl Arrarte Mera 

COMPETITIVIDAD

03 / 2005  

RESUMEN En el presente artículo pretendemos demostrar que el análisis de la competitividad no se trata solamente de un ejercicio de evaluación económica sin trascendencia social, sino, todo lo contrario, de identificar vías para fomentar empresas nacionales más competitivas que, a través de la generación de empleos mejor remunerados y estables, contribuyan a la elevación real de los niveles de bienestar. Por consiguiente, no es propugnando la reducción de los costos de la mano de obra, como se pretende en el Perú hoy, que nuestras empresas nacionales serán más competitivas en el futuro, sino aplicando técnicas y estrategias en función del mercado que deseamos alcanzar y en base al financiamiento y administración de sus costos.

I INTRODUCCIÓN

El fenómeno de la globalización, caracterizado por la intensificación de la competencia internacional derivada de la visión del mundo como un gran mercado, está generando profundas transformaciones productivas y socioeconómicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a diferentes niveles (internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad de contar con nuevos enfoques metodológicos para entender e impulsar la competitividad.([1]).

Un tema amplio y aún polémico, que lo abordaremos desde el punto de vista microeconómico: que la ventaja competitiva se genera a nivel de la empresa y de industrias específicas.

 En efecto, en los nuevos sistemas de producción, las fuentes de conocimiento e información clave para una firma rebasan su ámbito interno y se ubican, cada vez más intensamente, en el exterior de la empresa.

 Por ello, las relaciones entre las empresas se han vuelto más importantes para la competitividad que sus propias relaciones internas.

Para sustentar la nueva estrategia empresarial es importante distinguir entre los elementos de la competitividad sobre los que la firma tiene cierto nivel de control de aquellos sobre los que no lo tiene.

El desempeño competitivo de la empresa depende, en primera instancia, de su capacidad para manejar los siguientes elementos internos bajo su control:

· Financiamiento y administración de los costos
Selección de la cartera de productos.
Selección de tecnología y equipo.
Organización interna.
Política de adquisiciones.
Proyectos de investigación y desarrollo.
Sistemas de control de calidad.
Contratación, capacitación y gestión de los recursos humanos.
Comercialización y distribución.

La adecuada gestión de estos elementos internos es función de la organización, las capacidades del personal y de los sistemas de la empresa para evaluar y mejorar el desempeño en cada una de estas áreas.

Por otro lado, la competitividad depende también de la calidad de las interacciones que la empresa establece con una serie de factores que incluyen:
El entorno macroeconómico.

La eficiencia de las empresas de apoyo que proveen insumos y servicios.
La infraestructura física, especialmente para telecomunicaciones y transporte.
La infraestructura humana, expresada en la cantidad y calidad de los recursos humanos.

La infraestructura institucional para la provisión de servicios financieros, apoyo a las exportación, asistencia tecnológica y sistemas legales.
 
II EL FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS COSTOS.

De acuerdo con Industry Canada (1995)([2]), la mejor forma de entender la competitividad es al nivel de la empresa. Según la visión más simple, una empresa es competitiva si es rentable.

 De acuerdo con el modelo de competencia perfecta, una empresa es competitiva cuando su costo promedio no excede el precio de mercado de su oferta de producto.

En una industria de productos homogéneos, según esta misma fuente, una empresa deja de ser rentable cuando su costo promedio es mayor que el costo promedio de sus competidores, lo cual puede deberse a que su productividad sea menor, a que paga más por sus insumos, o ambas razones.

Las causas de su baja productividad pueden ser la falta de eficiencia gerencial, la operación a una escala ineficiente o una combinación de ambas causas.

Para el caso de una industria de productos diferenciados, además de las razones de la falta de rentabilidad planteadas para la empresa de una industria de productos homogéneos, se agrega el que su oferta de productos sea menos atractiva que la de sus competidores.

El atractivo de la oferta de productos de una empresa puede ser el reflejo de la eficiencia con la que ha usado recursos como la investigación y el desarrollo o la publicidad.

Por todo lo anterior, al nivel de la empresa, la rentabilidad, los costos, la productividad y la participación en el mercado son indicadores de competitividad.

Es importante medir la productividad total de los factores de producción, con el fin de estimar la eficiencia de la empresa para convertir todo el conjunto de insumos requeridos para la producción en sus productos.

Sólo con esta visión integradora se puede reflejar cuán bien utiliza la empresa sus recursos y cuán atractivos hace sus productos.

El crecimiento del factor total de productividad puede darse por el cambio técnico, el logro de economías de escala o por el establecimiento de precios a partir de los costos marginales.

Por otro lado, dado que la empresa es una entidad dinámica, cualquier medición significativa de su competitividad debería contemplar las posibilidades de que sea rentable durante un periodo relativamente largo.

Por ello, el valor de mercado de una empresa depende del valor presente de su corriente de utilidades para ese periodo; la anticipación de las utilidades de la empresa, por su parte, depende de su productividad relativa, los costos de sus insumos y el atractivo relativo de su oferta de productos, por lo que puede concluirse que «su rentabilidad futura depende de sus gastos actuales en investigación y desarrollo, su actividad de patentamiento y muchas otras facetas de la estrategia empresarial» (Industry Canada, 1995).

Esto pone de manifiesto la importancia que tiene para la competitividad de la empresa la gestión de su tecnología para alcanzar una oferta atractiva, y la coordinación de estrategias diversas para lograr eficiencia global, a todo lo largo de su cadena de valor.

III EL MANEJO DE LOS COSTOS EMPRESARIALES.

Veamos a continuación el siguiente caso tipo, basado en el sustento teórico anterior, para demostrar la importancia de la administración de los costos estratégicos.

El valor de venta de un producto de chocolate especial, en un mercado de golosinas que es altamente competitivo, es de S/.350 unidad mas IGV. de 19%.
DULCES SAC,. es una empresa de reciente constitución, que para manufacturar 100 
unidades del producto en referencia ha estimado la estructura de costos siguiente:

CONCEPTO	S/,	COMENTARIOS
Materiales Directo	20,000
Mano de .Obra Directa	10,000
Costos Indirectos de Fabricación.	10,000	10%  es costo variable
Gastos Operación.	8,000	20%  es costo variable
TOTAL	48,000

La demanda anual del producto que sería atendida por la empresa DULCES SAC podría fluctuar entre los niveles siguientes:

UNIDADES	PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
180	20
200	60
250	20

Asumiendo que las condiciones señaladas para los costos y las ventas pronosticadas permanecerían estables durante los próximos 3 años, se desea elaborar la estrategia de acción más conveniente para esta empresa.

Adicionalmente, qué sucedería si en el segundo año de operación aparece otra competencia “DULCEMIEL SAC” que tendría un costo fijo de S/.15,000 y costo variable unitario de S/.260.

Asumir que la demanda que cubre la empresa DULCES SAC representa el 25% de la demanda total del mercado, y que la compañía “DULCEMIEL SAC” absorbería el 50% del total, siendo cubierto el resto del mercado por diversas compañías de menor capacidad.

Cabe indicar que en la actualidad, la demanda insatisfecha es atendida por empresas extranjeras, esperándose que la producción local pueda desplazarlas, dado los esfuerzos realizados para reconvertir el sector de golosinas haciéndolas más competitivas a nivel internacional.

Para sus propuestas de solución, considere 2 escenarios:
a) Asumir la Mano de Obra Directa. como costo fijo
b) Asumir la Mano de Obra Directa. como costo variable.
 
 
DESARROLLO DEL CASO.
ANEXO No. 1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PROBABLE DE DULCES SAC

UNIDADES	PROBABILIDAD DE OCURRENCIA	DEMANDA PROBABLE
180	20	36
200	60	120
250	20	50
TOTAL		206 (1)

(1) Resultado de multiplicar las unidades por la probabilidad de ocurrencia (180*0.2 = 36)
 
ANEXO No. 2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE DULCES SAC

CONCEPTOS	ESCENARO 1		ESCENARIO 2
	MOD COSTO FIJO		MOD COSTO VARIABLE
	PARCIAL	TOTAL	PARCIAL	TOTAL
Nivel de Ventas		100		100
Valor de Venta Unitario		350		350
Costo Variable Unitario
Materiales Directos	20,000	200	20,000	200
Mano de Obra Directa	0	0	10,000	100
Costos Indirectos de Fabricación	1,000	10	1,000	10
Gastos Operacionales	1,600	16	1,600	16
TOTAL		226		326
Costo Fijo
Costos Indirectos de Fabricación		9,000		9,000
Gastos Operacionales		6,400		6,400
Mano de Obra Directa		10,000	0	0
TOTAL		25,400		15,400

 ANEXO No. 3 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DULCES SAC
(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

CONCEPTOS	ESCENARIO 1		ESCENARIO 2
	MOD COSTO FIJO		MOD COSTO VARIABLE
	PARCIAL	TOTAL	PARCIAL	TOTAL
Nivel de Venta Probable		206		206
Valor de Venta Unitario		350		350
Costo Variable Unitario		226		326
Margen de Contribución Unitario		124		24
VENTAS NETAS	(206 * 350)	72,100	(206 * 350)	72,100
COSTOS VARIABLE	(206 * 226)	(46,556)	(206 * 326)	(67,156)
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN	(206 * 124)	25,544	(206 *   24)	4,944
COSTO FIJO		(25,400)		(15,400)
RESULTADO		144		(10,456)
Punto de Equilibrio en Cantidades	(C.F. /MCU)	205		642
Punto de Equilibrio Monetario	(VVU*PEQ)	71,750		224,700

COMENTARIO: A la empresa le conviene el Escenario No.1 considerando la MOD como costo fijo, porque su punto de equilibrio es menor, es decir 205 unidades de venta contra 642.

Y se descarta de plano la segunda alternativa puesto que la capacidad de consumo del mercado objetivo es de sólo 806 unidades, y el nivel de producción sería del 80% de ese mercado, para llegar al punto de equilibrio, lo que sería imposible de alcanzar teniendo en cuenta que la empresa sólo tiene un demanda del 25% de ese mercado. Y su posición estratégica es delicada porque tiene 0% de margen de seguridad.

Cualquier movimiento que tienda a reducir sus ventas, aparecerán las pérdidas.

ANEXO No. 4 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.

EMPRESAS	CANTIDAD	(%)
Dulces SAC	206	25
Dulcemiel SAC	400	50
Las demás compañías	200	25
TOTAL	806	100

ANEXO No. 5 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE DULCEMIEL SAC. (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

CONCEPTOS	PARCIAL	TOTAL
Nivel de Venta		400
Valor de Venta Unitario		350
Costo Variable Unitario