¿Qué hago con mis vendedores?

Autor: Lic. Alejandro Wald

VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

03-2007

Usted se ha reunido con sus vendedores cientos de veces. Invirtió en elaboradas jornadas de capacitación. Contrató caros sistemas de generación de "pistas". Y, sin embargo, los negocios todavía están por venir.

Usted sabe intuitivamente cuál es el problema: la mayor parte de los vendedores de su equipo simplemente no están rindiendo como tendrían que rendir. Por desgracia usted no sabe muy bien qué tiene que hacer.

Lleva tiempo sacarse de encima a la gente improductiva e inefectiva.

Considere estas estadísticas: después de una investigación realizada durante diez años, la firma norteamericana Caliper Research Organization reportó que el 55% de 18.000 vendedores profesionales relevados no tienen las habilidad necesarias para vender y no deberían estar en ventas.

Otro 25% debería estar en una posición de ventas diferente de la que está, y solamente el 20% está en la posición correcta y haciendo bien su trabajo.

No son números alentadores para un directivo de ventas.

Ahora piense en el ampliamente aceptado axioma de Pareto, que afirma que el 20% de sus vendedores le va a traer el 80% de los negocios.

Obviamente, de aquí deducimos que el 80% de los vendedores producen el 20% de las ventas.

El gerente de ventas que asume y acepta la realidad de este axioma está en un problema. Más lógico sería hacer algo con ese 80% que no logra los resultados esperados.

Pero si esto es tan lógico, ¿por qué tantos gerentes de ventas aceptan soportar malos vendedores, en lugar de hacer algo con ellos, o desprenderse de ellos?

Después de muchos años de observación he llegado a la conclusión que muchos gerentes tienen preparado un repertorio de excusas para sostener el "status quo". Estas son las cuatro excusas principales:

"Unicamente contratamos profesionales experimentados. "
(Traducción: "No tenemos un sistema para desarrollar profesionales de venta exitosos.")

"La fuerza de ventas está compuesta por individuos creativos y autónomos."(Traducció n: "No podemos controlarlos y no tenemos ni la menor idea de lo que están haciendo.")

"Lleva por lo menos 6 meses aprender este negocio."
(Traducción: "Nos va a llevar por lo menos seis meses hasta poder tener una idea acerca
de la productividad de un nuevo vendedor.")

"No es posible encontrar buenos vendedores en ninguna parte."
(Traducción: "No sé dónde buscar ni qué buscar.")

Estas frases se escuchan habitualmente cuando la gerencia de ventas está más concentrada en "los números" que en el proceso de ventas en sí o en los comportamientos productivos.

Los resultados son críticos, no hay duda de ello, pero es imposible controlar los resultados sin dirigir todo el proceso, del mismo modo que es imposible controlar el resultado de un proceso de fabricación parándose a esperar a ver que sucede al final de la línea de producción y señalando los defectos del producto final, sin tener en cuenta el funcionamiento de todo el proceso.

En otras palabras, un gerente de ventas puede dirigir el proceso y puede administrar comportamientos.

El gerente de ventas inteligente define el proceso y el comportamiento necesario para obtener los resultados deseados, y luego pone en marcha sistemas que le permiten medir, corregir y mejorar continuamente el desempeño del equipo.

La venta se ha vuelto algo muy complejo; su propia naturaleza ha ido cambiando.

Los vendedores necesitan ayuda para afrontar los desafíos de un mundo de los negocios en permanente evolución.

Se requiere un enfoque sistemático que brinde un rumbo de navegación desde el primer paso (la identificació n de clientes potenciales) a través de múltiples decisiones críticas, el cierre de la venta en sí mismo y el desarrollo de relaciones rentables con los clientes.